井格重慶火鍋:從顧客到員工,人是第一考核指標專欄

紅餐網 / 曾落靈 / 2017-12-29 11:00:00
餐飲企業(yè)規(guī)模不斷擴大,人力管控往往是最頭疼的問題。標準化的人力管理體系中,有效卓越的績效考核機制成為極為重要的一環(huán)。企業(yè)應該如何將績效考核與人力標準化體系完美嵌合呢?

餐飲企業(yè)規(guī)模不斷擴大,人力管控往往是最頭疼的問題。標準化的人力管理體系中,有效卓越的績效考核機制成為極為重要的一環(huán)。企業(yè)應該如何將績效考核與人力標準化體系完美嵌合呢?

初建:門店考核指標不接地氣

透過紅色雕花屏風,遠遠的便看到井格重慶火鍋店內六七人圍坐一桌,熱火朝天地吃著火鍋,員工則有條不絮的忙著自己的工作。其中有位服務員在顧客桌前倒著茶水,不知說了句什么話,逗得顧客滿面笑顏。

(井格服務員與顧客)

這樣其樂融融的景象,對井格卻是來之不易。

2015年,井格重慶火鍋步入快速發(fā)展階段,為便于門店復制擴張,井格決定通過人力資源標準化助力企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

萬事開頭難,人力標準化體系起初在井格門店的落實并不順利,甚至有些不接地氣。井格總部在給門店制定業(yè)績目標時,會參考每家店歷史銷售數據在總銷售數據上的比例。

比如制定西單大悅城店12月的銷售目標,會參考西單大悅城店9、10、11三個月在井格總實際銷售額占比平均數。  原本有理有據的設置,沒成想門店端接到考核任務后卻發(fā)生了下面一幕:

井格A門店為了完成業(yè)績,向已經消費人均150的客人推銷門店各類產品,火鍋店里出現(xiàn)了很多理發(fā)店里會出現(xiàn)的情境,人員積極性是調動起來了,但是過程卻一言難盡。

同樣接到任務指標的井格B門店員工,為了保證翻臺率的提升,想盡辦法暗示客人離開,客人因此表示,體驗感差,不想再去第二次。

不小心“得罪”了客人不說,品牌形象也受到了影響。最重要的是,門店業(yè)績并未因此而提高,反倒產生了下滑現(xiàn)象。

(井格重慶火鍋門店)

原本極為看重數據指標的井格團隊開始意識到指標背后的副作用,他們開始思考,為何像西貝這樣的大型連鎖企業(yè)沒有把業(yè)績當做第一考核要素呢?

調整:業(yè)績指標不是萬能,考核從三個維度入手

井格發(fā)現(xiàn),他們人力管理背后的邏輯是:利用顧客滿意度倒逼營業(yè)額。

井格人力團隊認為:“客戶的滿意度取決于員工的滿意度,當員工滿意度上去了,客戶滿意度才會上去,購買能力、回頭率自然也就好了。 

于是,井格依照自身的企業(yè)特性,從三個方面對人力資源標準化體系進行了考核調整。

1、更關注員工服務顧客工作  

井格重慶火鍋的日常服務主要在于檢查員工對顧客的服務水平。例如顧客進店,員工是否有說迎接口號;顧客排隊,小吃、凳子、菜單是否有給到顧客或引導顧客;某個菜品需要在5分鐘內出餐,時間是否準時等一系列以顧客為核心的內容都是考核指標。

井格人力團隊表示:“我們在服務上做文章,不再去追究數據指標,讓員工把更多的精力放在顧客身上,讓顧客有好的體驗,我們發(fā)現(xiàn)門店生意也好了 ?!?

2、客戶點評為依據  

對于顧客滿意度,井格重慶火鍋將大眾點評、企業(yè)內部開發(fā)的會員點評體系及顧客在外賣平臺的點評作為考評依據, 以此間接與員工的日常服務考核掛鉤。

(顧客點評)

譬如,井格重慶火鍋要求員工好評率不低于85%。那么考核時便會在三大點評系統(tǒng)上查看,井格將四星及以上計算為好評,其余以星數劃為差評、中評,以此算出員工的好評率。

如果未能達到標準,則要求找出問題并分析原因,通過不斷復盤讓員工獲得提升。

在對店長的考核上同樣如此。

在井格,店長需要把店內的差評,從產品、服務、環(huán)境這三方面去做分類,找出這三大類各自的差評中占比最大的問題,再以此為切入口進行調整,盡最大限度規(guī)避差評,為顧客提供最好的入店體驗。

這樣的調整使得井格在短短4個月的時間中, 三分之一以上的店鋪達到100%好評率。

3、以企業(yè)理念、文化為底線

“價值觀、誠信、共贏、快樂感”這四個關鍵詞一直是井格所要傳遞的企業(yè)理念及文化。  井格以此作為門店運營不可觸碰的“高壓線”。

其中以“誠信”最為重要,一旦發(fā)生與其相悖的事情,就不會讓涉事員工留在門店。

之前在井格重慶火鍋的一家門店內,員工A跟店長關系非常好,遲到曠工等問題時有發(fā)生,但店長睜只眼閉只眼,讓其他員工心理失衡,人員流動率激增,給門店帶來嚴重不良影響。此事被查出后,井格當即開除了店長和員工A。

(門店員工合照)

井格因為類似的事情至少開除了三到四個店長。但是在人力團隊看來,理念認同在一定程度上比能力更重要。 企業(yè)的理念和文化對于企業(yè)發(fā)展至關重要,設置的“高壓線”是不能碰的。

此外,“平等”也是井格所追求的一種企業(yè)文化。禁止出現(xiàn)給領導端茶倒水、讓座、開車門等現(xiàn)象,做到真誠相待,堅決杜絕“裝腔作勢”。

個性化設置:員工晉升決定店長薪酬

為了落實績效考核的標準化,井格人力部分析了目前人力市場特性。他們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在考核的時候總對員工說“做得好,績效就高”。

實際上,這套方式已然過時。  

現(xiàn)在的人力市場以85后、90后為主,他們的需求已經不再是對工資有所追求,更多的是要求工作開心、順心。出于對這方面的考量,井格對員工的考核標準進行了個性化設置。

以店長為例,井格會根據店長所管理門店的員工晉升、新員工的通過率及流失率等數據,甚至員工的滿意度對店長的進行考核。

(創(chuàng)始人王貽達為優(yōu)秀員工頒獎)

考核指標不僅與店長當月的薪資、績效獎金掛鉤,甚至涉及到職位調整。

井格人力團隊認為:“我們要用薪酬績效的體系去讓更優(yōu)秀的人拿到更高的收入,讓拿到一般收入的人去追求更高的提升,然后借由整個企業(yè)文化把這種氛圍、基調維護住,這是我們特別想達到的一個狀態(tài)。 

人力體系搭建是持續(xù)性工作

績效考核僅是井格人力體系建設的一個環(huán)節(jié)。在井格看來,一個高度標準化的人力資源體系內,員工一定是信奉統(tǒng)一的企業(yè)價值觀,且都會以實現(xiàn)企業(yè)愿景為共同目標。 企業(yè)需要做的便是讓員工不斷成長,發(fā)揮最大價值,給予員工相對應的回報。

目前,從井格重慶火鍋品牌自身來說,井格表示人力資源標準化體系還不盡完善,處于初步階段,一直在不斷的持續(xù)優(yōu)化。

“我們希望把人才標準化做到企業(yè)快速發(fā)展的前面,因為這是基礎,只有人力資源體系真的足夠強大,企業(yè)擴張才能真正的成功?!本袢肆F隊表示。

結語  

拋開冰冷的數字,從人的角度出發(fā),用顧客的滿意度考核員工,用員工的滿意度考核企業(yè)。這正是井格重慶火鍋以“人”為核心所詮釋的“合理、有效”的考核制度。也只有這樣找準人力每一個模塊的核心點,不盲目優(yōu)化,才能搭建出高度標準化的人力資源體。

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