世界飲料霸主可口可樂，在談及自身競爭對(duì)手時(shí)，很多人首先會(huì)想到百事可樂，接著是其余的飲料公司，但是，可口可樂對(duì)自身競爭對(duì)手的回應(yīng)是：可口可樂已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，我們的競爭對(duì)手只有一個(gè)，就是自來水公司。

對(duì)于可口可樂曾經(jīng)的假想敵“百事可樂”來說，它起初的競爭對(duì)手也是可口可樂；當(dāng)它能與可口可樂分庭抗禮時(shí)，它的競爭對(duì)手上升為全行業(yè)的飲料公司；當(dāng)它走出國門并獲得市場追捧時(shí)，競爭對(duì)手此時(shí)也可以說是自來水公司了。

商業(yè)有三個(gè)階段，如同百事可樂剛進(jìn)入市場時(shí)，它將可口可樂視為競爭對(duì)手，這時(shí)，它需要在市場中站穩(wěn)腳跟，這是創(chuàng)業(yè)初期，這一存活階段，獲得顧客比獲得利潤更重要。

當(dāng)百事可樂在市場中嶄露頭角，穩(wěn)定了自己的商業(yè)模型時(shí)，它的競爭對(duì)手升級(jí)為全行業(yè)的飲料公司，這一階段為創(chuàng)業(yè)中期，也是盈利期，這時(shí)獲得顧客青睞和盈利同樣重要。

在第三階段，則為快速發(fā)展期，這時(shí)，百事可樂如同一個(gè)霸主，緩緩張開自己的羽翼和爪牙，這一階段，是創(chuàng)業(yè)后期，也是成熟期，它的競爭對(duì)手已經(jīng)是自身屬性的源頭：自來水公司。

在商業(yè)中，一個(gè)人的眼界決定了其格局，而格局決定了其品牌在商業(yè)中能走多遠(yuǎn)，筷玩思維認(rèn)為，餐飲業(yè)說簡單了，無非“吃飯”二字，但餐飲業(yè)麻雀小而五臟全，其中的創(chuàng)業(yè)者也是需要面對(duì)存活期、盈利期和成熟期三階段。

對(duì)餐飲人來說，創(chuàng)業(yè)三段式中存活期尤其重要，第一階段的基礎(chǔ)沒有打好，對(duì)后面的盈利期和成熟期非常致命，所以，餐飲人步入餐飲業(yè)后，想清楚如何面對(duì)自己第一波敵人是當(dāng)務(wù)之急。

開局之上：老板看的是利潤、廚師看的是產(chǎn)品、員工看的是氛圍、顧客看的是消費(fèi)體驗(yàn)，起初不對(duì)等，自然無法繪好當(dāng)初藍(lán)圖  

ABC三人打算合伙開一家黃燜雞米飯，A是大老板也是投資人更是設(shè)計(jì)師，他覺得用舊的品類去切入市場，會(huì)相對(duì)容易，品牌有風(fēng)口，而成熟的品類在市場中更容易滿血復(fù)活，在新消費(fèi)時(shí)代，無論品類新舊，只要給顧客眼前一亮的東西，消費(fèi)者還是會(huì)去選擇。

B是一位有十幾年快餐經(jīng)驗(yàn)的大廚，A找到B就是因?yàn)樽陨砣狈Σ惋嫃臉I(yè)經(jīng)驗(yàn)，兩人是多年好友，臭味相投自然達(dá)成共識(shí)，為了使團(tuán)隊(duì)更加完美，B給A引薦了C，一位餐廳職業(yè)經(jīng)理人。

三人聚在一起，A分析了當(dāng)今快餐市場，就著之前和B溝通的黃燜雞品類三人定下了基本方案，由于店面已在背靠寫字樓、面向居民區(qū)的商住混合餐飲街找到位置，接手后簡單裝修即可，三人打算在一個(gè)半月后開業(yè)，主題是給人眼前一亮的黃燜雞。

簡單商定后，三人就此別過，A準(zhǔn)備資金、設(shè)計(jì)店面招牌和各種VI，C去負(fù)責(zé)招人和聯(lián)系各類供應(yīng)商并負(fù)責(zé)合同證照類工作，這其中最重的思考自然交給B，一位十幾年大廚，由他來設(shè)計(jì)小店的命脈：產(chǎn)品。

B聽從A說的，要設(shè)計(jì)一份給消費(fèi)者眼前一亮的黃燜雞，在眼前一亮這個(gè)問題上，分歧挺多的。比如一個(gè)女孩子，要讓人眼前一亮，首先得化妝、發(fā)型、衣著，意思就是說，不換人換外在。廚師出身的B在設(shè)計(jì)一份讓A眼前一亮的黃燜雞時(shí)，廚師思維之下自然想得不太全面，B覺得第一是換好的食材，第二是換好的盤子，第三給舊菜起一個(gè)新名。

思維不對(duì)等，是矛盾之開端，眼前一亮這個(gè)詞，有說外在，有說內(nèi)在，也有說內(nèi)外兼顧，而B做了外在：換盤子、換菜名；也做了內(nèi)在：換更好的食材，B覺得這是內(nèi)外兼顧。

但B辛苦擬定的方案，在A看來，這其實(shí)和市場中老套的舊人穿新衣并無太大不同，如果一眼能讓顧客看出舊人，哪怕穿多少新衣也是無事于補(bǔ)。

面對(duì)A的質(zhì)問，B覺得，你想要什么效果怎么不早說？

A覺得，你怎么不問清楚？

其中的矛盾，B和A達(dá)成了一個(gè)共識(shí)：我以為你知道。

“我以為你知道”這個(gè)詞是所有合伙人溝通上最大的痛，A是老板，他在思考問題時(shí)更多的是以消費(fèi)者視角但更重視利潤，B是廚師，在思考問題時(shí)更注重產(chǎn)品體驗(yàn)，在創(chuàng)業(yè)合伙項(xiàng)目中，老板看的是利潤、廚師看的是產(chǎn)品、員工看的是氛圍、顧客看的是消費(fèi)體驗(yàn)，起初不對(duì)等，自然無法繪好當(dāng)初藍(lán)圖。

“我以為你知道”這個(gè)詞在修改方案時(shí)就會(huì)變成：B覺得，我不知道A到底想要什么，我十幾年的廚師生涯，什么菜沒見過，眼前一亮就是我做到的。

A覺得，雖然我不是餐飲從業(yè)者，但我也是一個(gè)開了幾十年眼界的消費(fèi)者，這不是新店該有的眼前一亮。

這時(shí)，三人第二次碰面距離一個(gè)半月之期只有半個(gè)多月了，這時(shí)，C進(jìn)來打了圓場，今天把產(chǎn)品確定，問題解決，半個(gè)月后就可以進(jìn)入試營業(yè)。

開局之下：打造眼前一亮的重拳不僅僅是產(chǎn)品思維，更是要重構(gòu)消費(fèi)體驗(yàn)

對(duì)于B的方案，A覺得B的做法僅僅是比別人領(lǐng)先了一步而已，這在當(dāng)今餐飲業(yè)中，比別人領(lǐng)先一步是不夠的，經(jīng)過ABC三人對(duì)利潤、產(chǎn)品、消費(fèi)體驗(yàn)重新溝通后，三人對(duì)黃燜雞米飯做了以下改革。

1)、突破預(yù)期常規(guī)認(rèn)知  

將消費(fèi)者認(rèn)知“黃燜雞米飯”五個(gè)字重構(gòu)，保留黃燜雞三個(gè)字，加入自己的品牌名，定為XX黃燜雞，設(shè)計(jì)一句新口號(hào)：一份能讓你微笑的現(xiàn)做XX黃燜雞。

2)、打破行業(yè)潛規(guī)則  

料理包橫行的時(shí)代，黃燜雞米飯首當(dāng)其沖，雖造福了千千萬餐飲小白，也讓黃燜雞逐漸沒落，A聽從B的建議，采用現(xiàn)做黃燜雞形式，開放部分明檔窗口，讓消費(fèi)者看到新鮮雞肉。

3)、重構(gòu)黃燜雞認(rèn)知  

魯菜黃燜雞，市面已經(jīng)泛濫成災(zāi)，B作為餐飲老司機(jī)，自然能重構(gòu)黃燜雞舊認(rèn)知，在魯菜做法之上，保留傳統(tǒng)魯菜黃燜雞的同時(shí)再重新改良出湘辣黃燜雞和粵汁黃燜雞并作為主打，在差異化上埋下了品牌英雄產(chǎn)品之伏筆。

4)、單品+新融合：石鍋+麻辣燙+黃燜雞  

除了明檔廚房外，選用新鮮三黃雞和二黃雞，加上消費(fèi)者自選的新鮮蔬菜，用熱石鍋+蔬菜+新雞肉的形式烹調(diào)，讓顧客參與到產(chǎn)品定制上去，并在上菜的時(shí)候做了石鍋視覺體驗(yàn)。

5)、標(biāo)準(zhǔn)化+手工大改變  

黃燜雞作為快餐，自然出品時(shí)間非常嚴(yán)格，B作為餐飲老司機(jī)要把握好進(jìn)攻消費(fèi)心智“快準(zhǔn)狠”和“新鮮超好吃”，還要讓消費(fèi)者微笑，對(duì)于沒有標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈配送的新店，B覺得其實(shí)也不難，他做了兩點(diǎn)改觀。

其一：標(biāo)準(zhǔn)化改革  

每天開業(yè)前將雞肉、配菜、各式味汁按份備好，每份雞肉、配菜、味汁的分量都有數(shù)據(jù)并且做好單份分離，在廚房出品操作時(shí)，將流程再分解，配菜定崗后，雞肉熟制作為一個(gè)崗位，加配菜和味汁、加雞肉作一個(gè)崗位，做好各程序分工協(xié)作。

其二：手工展示  

要做好現(xiàn)做、新鮮好吃這個(gè)點(diǎn)，除了廚師因素外，B覺得還得讓顧客能看到，所以A在對(duì)廚房設(shè)計(jì)明檔上，開了一個(gè)小窗口，讓顧客可以看到廚師的拋鍋炒制，在定崗分位和產(chǎn)品分解后，這一切經(jīng)過廚師的加熱來融合，黃燜雞傳統(tǒng)的各類特點(diǎn)全部被重構(gòu)。

6)、主抓輕正餐體驗(yàn)  

黃燜雞料理包進(jìn)貨價(jià)為個(gè)位數(shù)，銷售時(shí)賣到了二位數(shù)，利潤其實(shí)還是很豐厚，ABC三人重構(gòu)了黃燜雞的形象，依然定位為白領(lǐng)快餐，在消費(fèi)體驗(yàn)上，打造輕正餐的業(yè)態(tài)，但最終定價(jià)上依舊以快餐價(jià)起步，通過消費(fèi)者另外新自選食材（蔬菜、更好的雞肉）來提高客單價(jià)。

最后ABC三人策劃之下，一份新的黃燜雞出現(xiàn)了，顧客進(jìn)店兩大潛意識(shí)“安全感和好奇心”在ABC重構(gòu)下的上述六點(diǎn)中，體現(xiàn)的淋漓盡致，一個(gè)半月后試營業(yè)自然如期開始，在A餐飲媒體朋友、B廚師界朋友、C職業(yè)經(jīng)理人朋友三方的見證下，小店一炮而紅。

A說，“這次成功，才僅僅是開始，我們剛度過了存活期，未來，還需要三人共同努力?！?

未來盈利期和成熟期在餐飲業(yè)中的體現(xiàn)，新的敵人又是誰，請(qǐng)持續(xù)關(guān)注筷玩思維后續(xù)對(duì)“餐飲創(chuàng)業(yè)三段式”的系列干貨分析。

結(jié)語  

商業(yè)并不是一成不變，每個(gè)階段都會(huì)遇到新的問題，餐飲業(yè)貴為百業(yè)之首，其中之艱辛如人飲水冷暖自知。

在餐飲存活期決定了一個(gè)品牌有沒有未來，在這個(gè)階段，餐飲人的敵人之一更多體現(xiàn)是合伙人自身，其中的溝通困難是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者必定都會(huì)遇到的問題，餐飲業(yè)存活期敵人之二是舊市場的消費(fèi)理念，能否打破這個(gè)消費(fèi)認(rèn)知的邊界，是存活期最大的敵人。

面對(duì)著兩個(gè)敵人，僅僅比別人領(lǐng)先一步是不夠的，A覺得，起碼得領(lǐng)先很多步，出其不意才能攻其不備。

而當(dāng)餐飲人走過了第一個(gè)階段存活期后，這未來的路，依舊還很長。

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