在餐飲行業(yè)，一個小店用好的經營模式殺入市場并得到消費者的認可后，會進入開分店的過程，在這個階段，是連鎖店的發(fā)展前期。

當連鎖店發(fā)展到一定規(guī)模時，就會經歷由連鎖店向品牌店的轉變。

在市場中，并不是所有的門店軌跡都是按照商業(yè)設定的思路去發(fā)展的，有很多店，有連鎖無品牌，如國民小吃之一的蘭州拉面等。另一些店，在發(fā)展的路上走得飛快，直接在單品落地階段就形成了品牌店的模型。

這兩種不同發(fā)展路徑的原因就在于：不同餐飲人對連鎖店（單店）向品牌店轉變的壁壘認知程度是不同的。

如何打破連鎖店到品牌店認知的壁壘，是今天筷玩思維要講的事情。

連鎖店是保持傳統(tǒng)，而做品牌店首先必須要打破傳統(tǒng)

餐飲業(yè)的守店方式非常多，我們把一些隨處可見的餐飲人的經營方式稱為“傳統(tǒng)行為”，從一些加盟店、街頭小店的經營方法中看，可以把餐飲的傳統(tǒng)行為歸為以下幾個方面。

1)、家庭作坊式：從業(yè)者大部分是一家人，父母、親人齊上陣，大部分不雇傭外人，工作沒有分工，想做什么就直接做。

2)、沒有管理思想：大部分加盟者都是交了錢后，并不遵守品牌方立下來的管理方式，對顧客需求大部分視而不見、聽而不聞，以次充好，遇到總部檢查，臨時抱佛腳。

3)、不顧品牌形象：沒有歡迎歡送、不穿工衣是常事，對消費者的投訴和意見基本不處理。

4)、沒有數據分析：賣一天算一天，只記貨款收支的大額數據，從不做報表，不做分析，不懂也不重視，沒有短期和長遠的規(guī)劃。

以上四點不僅出現在小店中，在一些新開業(yè)缺乏管理的大店也能看到，而遵守“傳統(tǒng)”方式經營的餐飲店其實有一個共性：生意不太好。一旦陷入生意不太好的局面，大部分餐飲人便會更加遵守“傳統(tǒng)”，陷入一個惡性循環(huán)中。

出現這個問題的同類商家，最明顯的便是曾經的國民小吃了，黃燜雞米飯和蘭州拉面到如今依舊陷入有品類沒品牌、有連鎖沒管理的大癥結中。

同樣是文化的打造，麥當勞一開始打造的是美國汽車速食文化，后來取得成功走向世界后，宣揚的卻是快餐漢堡風，從后來走出國門文化風格的轉變、各國文化的融入、本地運營團隊的努力和總部的支持，讓麥當勞做出了新的未來。

所以，從連鎖店轉變到品牌店的壁壘之一，便是打破傳統(tǒng)、推陳出新。

單店到連鎖要有個人亮點，而做品牌店必須做到去個人化

筷玩思維認為，個人亮點其實也是一種小店魅力，在餐飲店殺入市場的初期，它沒有和品牌店一樣深厚的優(yōu)勢積累，在小店的經營過程中，確實是需要借助一些人性化的亮點來突圍。

小店個人化的亮點打造和品牌店的對比，我們來設想一些場景。

場景一：單店和連鎖店的個人化亮點  

A先生是一個不缺錢的小伙子，有天，他去一個老大叔開的快餐廳吃飯，吃完后覺得今天的心情非常好，于是對老大叔說，“今天上菜的妹子非常可愛啊。”

大叔露出迷之微笑對A先生神秘的道，“吶，小伙子我就喜歡你這么純潔的心靈，這店我說了算，你消費了18元，我打算給你打個巨額折扣，18元我就只收你17塊9就好了，怎么樣，感動吧？”

A先生：“再見?！?

場景二：品牌店和小店的的消費模式對比  

A先生有天生病了，非常想吃漢堡，A媽媽對A先生說，“這就去麥先生那里帶一份阿拉斯加帝皇蟹漢堡給你?！?

于是A媽媽去麥先生排隊點餐，買到了傳說中狂拽炫酷吊炸天的阿拉斯加帝皇蟹漢堡。

在回去的路上路過老大叔的快餐店時，老大叔問A媽媽，“今天怎么沒見你家的大寶貝？”

A媽媽也是一個演技派，她含著眼淚說，“發(fā)高燒了，還念念不忘說非要吃你這的海鮮。”

老大叔聽完，直接送A媽媽一份皮皮蝦，道，“皮皮蝦你們走，今天這份算我請客。”

從兩個場景中，看得出來，對比起非品牌店，個人化場景是顧客和商家的一個心靈連接點。

那為什么說單店到連鎖要有個人亮點，而做品牌店必須去個人化呢？

因為單店個人亮點的經營沒有、也無法標準化，在經營中靠的是創(chuàng)始人的個人魅力，這是一種受制于顧客的文化；而品牌店講究的是品牌勢能，它需要給顧客傳遞一種定性的思維，靠的是所有門店員工的服務理念和品牌魅力。

在個人服務亮點中，最難把握的是小店與消費者感情的度，它沒有一個標準的理念，同樣無法被商業(yè)化。在品牌勢能的經營中，品牌高管需要的是一種可以復制有標準的商業(yè)行為，所以說，從連鎖店到品牌店的壁壘之一，便是去個人化。

品牌之路最終的轉變不僅僅是門店的轉變，更是創(chuàng)始人思維的轉變

餐飲門店的發(fā)展，不是說創(chuàng)始人財富的增長也不是說店面數量的增長，而是餐飲創(chuàng)始人思想的進化和迭代，創(chuàng)始人是做決策的，決策錯了，萬里河山也不夠揮霍的。

那些因為擴張死的例子已經非常的多了，而麥當勞就是一個差點淪為街頭無名小店轉而遇到好的領導人的典型。

雷·克拉克（Ray  Kroc）被稱為麥當勞之父，其實他并不是麥當勞的真正創(chuàng)始人，1940年，理查德.麥當勞與莫里斯.麥當勞兄弟在美國加利福尼亞州的圣貝納迪諾創(chuàng)建了“Dick and  Mac McDonald”餐廳，這就是今日麥當勞的原型。

起初的時候，麥當勞只是一個汽車餐廳的樣子，雖然每個漢堡包只賣15美分，但年營業(yè)額仍超過了25萬美元。不過，隨著其它汽車餐廳越來越多，麥當勞經營也越來越艱難，但是勤勞的麥當勞兄弟還是把餐廳做出了連鎖效應。

可是，在早期的時候，麥當勞兄弟對前來加盟的人來者不拒也沒有統(tǒng)籌管理的意識。

實際上，他們也并不具備這個能力，在加盟商隨意改變麥當勞經營的產品和售賣方式的時候，麥當勞兄弟并不知情。

這時，麥當勞擴張的最大危機和破局者克拉克同時出現了，經過與麥當勞兄弟洽談后，克拉克成為麥當勞在全美唯一的特許經營代理商，并替麥當勞兄弟處理特許經營權的轉讓事宜。

1961年，麥當勞兄弟以270萬美元的價格把麥當勞全部轉讓給了克拉克，在他的經營下，麥當勞如今已經是遍布全球六大洲119個國家，擁有約32000間分店，在很多國家代表著一種美式生活方式的餐飲品牌。

現在，麥當勞已被公認為世界名牌快餐店之一，其金色的拱形“M”標志，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業(yè)形象更是在消費者心目中深深扎根。

在這里，我們總結一下麥當勞兄弟和克拉克的不同之處。

麥當勞兄弟：勤勞肯干、踏實務實、不重視也不懂連鎖經營和品牌思維，并未發(fā)覺自己創(chuàng)造的麥當勞餐廳的未來優(yōu)勢，沒有把門店做大的野心。

克拉克：未入麥當勞便發(fā)現麥當勞的閃光點，懂連鎖經營和品牌思維，善于與人溝通和做未來規(guī)劃，有團隊運營能力。

所以，兩相對比之下，難以想象，如果沒有雷·克拉克（Ray Kroc），麥當勞會變成什么樣子？

在今天，餐飲門店品牌化和危機公關的處理變成了一件很容易的事情了，媒體公關團隊的介入和品牌咨詢公司都可以幫忙拉升小店的品牌勢能。但是最終的轉變還是創(chuàng)始人思維的轉變，沒有一顆做大最強的心，拿到再強的攻略也是徒勞。

結語  

狹義的“品牌”是一種擁有對內對外兩面性的“標準”或“規(guī)則”，是通過對理念、行為、視覺、聽覺四方面進行標準化、規(guī)則化，使之具備特有性、價值性、長期性、認知性的一種識別系統(tǒng)總稱。這套系統(tǒng)我們也稱之為CIS（Corporate  Identity System）體系。

現代營銷學之父科特勒在《市場營銷學》中的定義，品牌是銷售者向購買者長期提供的一組特定的特點、利益和服務。

理所當然的，品牌店也是一種識別系統(tǒng)的標識，從單店、連鎖店到品牌店之路，其實是一種更高的用戶共鳴。

因此，筷玩思維認為，打破傳統(tǒng)，去個人化，提高創(chuàng)始人對全局的謀劃能力，是大多數門店進行品牌升級必經的三部曲。

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