盒馬做便利店的人設是什么，如何構建一個新的餐飲便利店商業(yè)鏈路。

核心導讀：

1.毅是如何理解辦公室場景人群需求的?

2.盒馬便利店如何解決餐飲新鮮度的問題?

3.盒馬便利店為什么不做送貨上門?

如果從時間線來追溯侯毅為大眾及行業(yè)熟知的起點，侯毅是伴隨著“新零售”的開始而聞名的。而在“舊零售”時代，侯毅積攢的多重跨界經驗，卻少有為人重視理解其敏銳及跨界構建全新商業(yè)場景的特長。 

可以說，侯毅算是國內零售業(yè)中，少有以技術切入商業(yè)重構的代表性人物。 

現在，侯毅帶著他一貫的商業(yè)敏銳，即將進入的一個新的消費領域——便利店，一個品牌命名為F2（Fast & Fresh）的盒馬版便利店。準確的說，是基于Office（以下簡稱辦公室）場景下的餐飲便利店。

盒馬創(chuàng)始人侯毅

在侯毅的業(yè)務比重定義中，首店800平米的盒馬便利店，是與4000平米標準盒馬鮮生超市（以下簡稱盒馬超市）一起，是目前盒馬零售業(yè)務中并行的第二戰(zhàn)場。 

11月底，上海楊浦的北外灘，盒馬首個便利店即將亮相。

侯毅為什么要做便利店？盒馬版便利店又三大日系為代表的傳統(tǒng)便利店有何區(qū)別？為什么餐飲、辦公室場景是盒馬版便利店的突出重點？帶著這些疑問，近期，盒馬創(chuàng)始人侯毅在上海接受《零售老板內參》APP專訪時，予以了一一的回應解答。

傳統(tǒng)便利店痛點：排隊+現做現吃

侯毅想做盒馬式便利店，不是一天兩天了。 

從2015年籌備盒馬超市開始，侯毅就在腦海里構思新型便利店怎么做？只是因為侯毅和盒馬團隊，并未思考清楚盒馬版便利店新在哪里，才未同步啟動便利店項目。或許還有一種可能，彼時的盒馬，仿佛一個剛出道的明星培訓生，急需先完成人設和自我價值的定義，才有基礎考慮下一步。 

但也從這點可以看出，實體零售業(yè)門店布局最廣的兩個業(yè)態(tài)：超市、便利店，從一開始就在侯毅的全盤規(guī)劃之中。侯毅要做的盒馬，也是從一開始，就瞄準了布局最廣的目標邁進。 

經過一年半的推進，盒馬成功的打造一個全新的零售人設，以“新零售”第一例的身份優(yōu)勢，帶著僅30多家門店的規(guī)模，成為當下城市消費升級潮及新零售大潮下的明星品牌。此時的侯毅，或許有時間騰出手來，操盤落地其一直在構思的便利店。

2017年既是新零售元年，也是便利店全面爆發(fā)的一年。便利蜂、猩便利兩個代表性品牌體現著今年便利店新物種的諸多創(chuàng)新。而傳統(tǒng)三大日系便利店品牌，在今年也或多或少加速其開店（比如羅森）或門店服務的改造（比如北京7-Eleven）。 

而一貫擅長從顧客需求角度發(fā)現商業(yè)場景的侯毅，認為現有的便利店，還是基于十幾年前的傳統(tǒng)消費需求而規(guī)劃的（包括相配合的人群劃分、產業(yè)配套服務、內部管理、成本結構及商品組合等）。其功能還是基于買貨的需求，相應針對辦公室場景的需求滿足，也是十幾年前的。 

這兩年，侯毅在多個場合都談到，人的消費場景，無非有三個：家、辦公室和購物中心。也就是說，大多數人的日常狀態(tài)，有95%的時間都是在這三個場景。其中，又有一半時間是在辦公室。 

也就是說，針對辦公室這個有著第二大消費力的場景，怎么把在辦公室場景及時間下的人群服務好？是侯毅一直突破盒馬版如何做出有新意便利店的關鍵節(jié)點所在。因為在辦公室和家的消費場景不同，人的需求自然也是截然不同的。

盒馬現以超市滿足了社區(qū)在家的人群，現在，要以便利店滿足在辦公室的人群。 

具體怎么滿足？ 

根據辦公室人群的在早餐、中餐及下午茶方面的核心需求，去構建一個新的餐飲便利店的商業(yè)鏈路出來。 

傳統(tǒng)便利店，在餐飲方面不是沒有嘗試過。三大日系便利店，哪家不是以鮮食為代表性服務？但在侯毅看來，依然存在些許不足。 

或者用侯毅的原話來說，就是“便利店做餐飲，做不出餐飲的氣氛?！?/span>

這句話結合盒馬超市備受青睞的堂食服務來看，應該是說目前包括便利蜂在內的便利店午餐，依然做不到現場做現場吃，還在依靠中央廚房統(tǒng)一配送。 

還有就是早中餐高峰排隊時間過長。

是的，辦公室場景下的餐飲消費，幾乎都存在排隊等點餐、等加工、等結賬的體驗不足，便利店也是如此。而便利店在早午餐時間的排隊情況更突出，也就讓消費者時間浪費和體驗糟糕的感覺更突出。

盒馬版便利店給出的解決方案，是手機下單，門店加工，顧客再到點自提。一舉解決排隊難+餐食現做更好吃的兩大頑疾。 

傳統(tǒng)便利店鼻祖7-Eleven，大約是在2008年前后，最早在國內引進便利店盒飯（最初在北京區(qū)的門店）。然而，不具備餐飲加工條件的7-Eleven門店，必然存在菜品單一、新鮮度不如現做現吃的不足。

這點，7-Eleven現有門店機制幾乎無解。

被譽為工廠型門店的7-Eleven，能在日本能將鮮食做到極致，離不開日本料理的冷食特性，加上日本在大米冷處理加工技術上的先進，確保冷藏環(huán)境下米飯水分不會流失硬化，才得以重新定義全球便利店鮮食標準。

7-Eleven的盒飯解決方案，也是所有便利店目前使用的解決方案。中國便利店一向以7-Eleven和全家作為模式框架的模仿對標對象，夢想達到或超過這兩家的水平。然而，就像這幾年傳統(tǒng)大賣場和超市對電商的夢想和超越一樣，以為利用互聯網技術去彎道超車趕上天貓、京東。卻不知，賽道總有終點。新零售的橫空出世，讓電商這個業(yè)態(tài)都顯露其階段性的不足。

當后進場的品牌試圖追趕先行者時，往往最常遭遇的，是自己還未追上，賽道就已到盡頭。等后進場者明白自己從一開始就走錯了時，他人已經在另一賽道重新成為先行者。 

盒馬是另辟蹊徑要開辟一個新的便利店賽道，讓便利店的中餐盒飯也是現做現吃的，還一并解決排隊難問題。

盒馬式便利店創(chuàng)新：現吃現做+到店自提

侯毅為什么認為辦公室人群的核心需求是餐飲？答案是辦公室人群在便利店的消費，核心確實是餐飲。具體來說，是早餐+中餐+下午茶。當然，餐飲的毛利也比便利店一般標品要高。 

盒馬要切入便利店市場，自然不限于中餐。早餐和下午茶，一樣重要。

盒馬便利店早餐有現煮的餛飩，下午茶有咖啡、鮮榨果汁、現做果切、還有便利店該有的標品：乳品、水飲及休閑零售等。 

也就是說，盒馬便利店，是以早午餐+下午茶的餐飲服務為核心，兼顧部分標品，去服務辦公室場景下人群的核心需求，重新構建一個現吃現做的餐飲一體化體系。 

就像類似一個便利店+Wagas（沃歌斯）+星巴克+中式點心+大時代美食城的餐飲集合店。“你說盒馬便利店是餐廳也好，便利店也罷，或者是咖啡店也行。這店就是個四不像的物種”，侯毅解釋到。 

如果這個設想在前新零售有人提出，或許會遭到極大的非議甚至挖苦。但現在，這是侯毅在盒馬版便利店即將實現的產物。

值得注意的是，下午茶場景是目前火熱的辦公室無人貨架項目重點攻克的場景。同為阿里系的易果+哈米，還有猩便利、每日優(yōu)鮮，均在辦公室下午茶場景加速布局無人貨架。盒馬便利店在下午茶的切入，有著辦公室人群一站式服務滿足的需要，還有盒馬便利店現做現買的商品新鮮優(yōu)勢。 

就像盒馬便利店品牌F2中第二個F（Fresh）所強調新鮮的意思。 

而品牌名稱中第一個F（Fast）所強調快的意思，則是盒馬便利店在技術層面重點解決的第二大難題。

解決排隊難，只是快的第一層含義。盒馬便利店的快，還體現在整個鏈路在有人和無人之間的效率優(yōu)化和無縫連接。 

就像上文提到，盒馬便利店，顧客消費的狀態(tài)有個總前提，就是顧客提前手機下單，臨近預約時間到店自提?；蛘哒f，盒馬基于便利店的所有交易環(huán)節(jié)全部發(fā)生在手機上，顧客不能去店內檔口直接買東西，必須手機下單。 

顧客在辦公室（當然也不限于辦公室）下單，臨近預約時間，前往店內自提，盒馬便利店內有一個自開發(fā)的70度均衡保溫自提機（這個自提機或許將是盒馬繼超市的懸掛鏈之后，盒馬第二個重要發(fā)明）。顧客取餐后，自行到店內就餐或打包帶走。店內就餐的顧客，吃完自行收拾餐盤倒掉，類似金拱門（麥當勞）、肯德基餐廳自食習慣。 

按照侯毅的介紹，盒馬便利店內，除了開店早期，后期將盡量不配置服務人員。中午就餐顧客站著吃，晚上顧客不多的時間，再把椅子放下，可坐下長時間就餐。 

還有，盒馬便利店內沒有任何收銀臺，不管是下單的早午餐，還是現場制作的果切，都需要手機操作自主完成。一盒果切，一杯鮮榨果汁，顧客在現場也要打開盒馬APP掃描下單結賬。 

就像阿里口碑基于支付寶APP的無人結賬技術，在上海24鮮便利店先行試點的那樣。 

為了方便現場加工和顧客對下單時間及交付自提的時間概念，店內會有一個電子看板，方便每個人看清楚時間進度。

盒馬便利店，就是一個下單移動化，交付自主化，商品自動化，門店全稱數字化管理，實現有人和無人之間的效率優(yōu)化和無縫連接。顧客買東西的全程，會感覺沒有什么店員，就像一個不同于目前現有的任何無人零售店的無人餐廳，這也是侯毅認為盒馬在無人店上該有的特點。無人店不是什么都無人，而是體現在減少一對一人工服務的附加性環(huán)節(jié)。 

整個盒馬提供的服務和顧客的體驗鏈路，全程數字化管理和數據化呈現。

不做上門配送的盒馬便利店

盒馬便利店將是一個專門為線下場景打造的業(yè)態(tài)，不會有線上配送到門的服務。體驗部分全部以線下為主，線上動作只有提前下單或門店掃碼支付的功能。

侯毅認為，盒馬超市做的是3公里社區(qū)生意，需要配送到門。而便利店做的是500米辦公室場景生意，顧客愿意活動身體，自行到門店體驗。 

不過，在《零售老板內參》APP看來，盒馬便利店突出顧客到店自提的模式，里面有四個更深層的意思： 

第一，現做現吃的早午餐，與配送到門的便利性之間，存在一定的時間沖突。配送總需要時間，而中餐做好立即吃的熱食烹飪特性，決定了在新鮮口感和配送到門之間，侯毅認為顧客更愿意選擇新鮮的口感，放棄配送的便利性； 

第二，盒馬版便利店反復強調做的是“四不像”的集合餐飲便利店?；氐矫恳粋€被集合的類似餐飲品牌去看，每一個品牌消費者都習慣到店消費，反而并不強調配送到門。除了星巴克漸有強烈的外賣呼聲之外，其他集合的餐飲物種，尤其是正餐餐飲部分，目前消費習慣還是到店為主流；

第三，餐飲的外賣化，除了美團、餓了么對接餐廳的平臺化作業(yè)，自營式餐飲做外賣，嚴重違背成本與效率的零售業(yè)法則。因為自營類外賣的配送服務，通常都發(fā)生在中午2小時內，但成本又是24小時建構的。這點，盒馬外賣曾經有過實打實的數據反饋。

第四，盒馬便利店首店的位置，與盒馬超市楊浦店現有位置重合，首店目前確實也不需要再重復上馬配送服務。

而在侯毅看來，目前首家便利店，還是以模式驗證為主，測試辦公室場景下的餐飲消費模式可不可行？而不是直接跳過初期的驗證階段，先行上馬配送服務?！叭绻炞C成功，通過線下引流很容易”，侯毅補充到。

線上下單，線下體驗。是這幾年傳統(tǒng)實體店品牌一直在拓展努力的方向，也是一直還在試錯，未見成功案例的一個業(yè)務方向。而既然為什么傳統(tǒng)零售業(yè)難以成功，盒馬在便利店業(yè)態(tài)上卻要篤定殺進來？

或許，答案是，傳統(tǒng)門店提供的商品組合和體驗，并不需要線上提前下單，到店自提。說白了，傳統(tǒng)實體門店的線下體驗，包括下單在內全部服務鏈路，本身就是基于線下和現場及時完成的，線上下單，反而是平白無故多出來的一個強加環(huán)節(jié)，消費者體驗其實非常別扭。

還是那句話，利用互聯網技術在線下實體店的全新體驗，必須是基于新人群，新場景和新商品及服務組合，才帶來的一個新賽道。 

侯毅一再強調，目前的首店，一切都是測試，一切都要試過才知道?，F在第一家店還沒做出來，很多細節(jié)都不知道?！读闶劾习鍍葏ⅰ稟PP希望侯毅介紹這個突出餐飲的便利店菜單，侯毅也依然表示，目前都還不知道。

從首店800平米這個大“怪物”來看，侯毅的不知道，或許在于不知道的背后，是一切皆有可能?，F在說什么，為時過早。 

800平米便利店（雙層便利店，單一樓層在400平米），在任何業(yè)內人士看來，都不應該叫便利店了，而是標準超市。然而，為了測試一個大餐飲或是美食城一樣的集合店，盒馬便利店首店塞進了很多硬件和體驗設備。 

測試成功了，800平米的模版，向上可以演化為1000平米的便利店，在上海市中心的南京路、淮海路，或是其他城市的CBD做辦公室場景的餐飲集合店，具備類似永輝超級物種的門店特色；向下也可以演化為200平米，集合成寫字樓辦公室場景下的餐飲便利店，坪效上也更接近便利店該有的業(yè)態(tài)優(yōu)勢。 

從盒馬角度來講，定義新人群的場景需求和商品組合，這就是盒馬的新零售核心。

盒馬版便利店的商業(yè)意義

便利店，本身有三種業(yè)態(tài)分布形式：

第一種是針對辦公室場景的店。這方面上海全家是代表品牌，盒馬便利店基于辦公室場景打造的餐飲集合店，直接對標的競品也是全家；

第二種是街邊流量中心店。比如車站、街角、臨街的便利店。按照侯毅多次講過的原話，這些店做的是走過路過，不要錯過的生意，滿足應急型消費為主，在便利店行業(yè)整體經營狀況也最好。而侯毅介紹到，盒馬也有考慮針對街邊店，設計思考新的便利店模型； 

第三種是社區(qū)型便利店。社區(qū)門店的競爭，侯毅毫無掩飾的表示，盒馬超市已經取得這一輪競爭的勝利，“傳統(tǒng)那些便利店已經沒法和我們競爭了，盒馬的規(guī)模和服務都是勝出的”。 

放眼三大便利店場景，侯毅認為，盒馬便利店自然最有可能顛覆的是第一種，這種便利店的辦公室人群相對最固定。還有，這類便利店的個人化需求也最強。而且，便利店本來就是為個人生活需求而標配的實體零售業(yè)態(tài)。 

也就是說，三大場景下的便利店，第三種業(yè)態(tài)，侯毅強調盒馬超市已經拿下；第一種業(yè)態(tài)盒馬即將推出新版便利店，且目的依然是要顛覆；而第二種便利店，盒馬也在思考設計產品原型中。 

整個便利店生意，盒馬打算要重構一切。

就連便利店特有的24小時經營下的半夜市場，盒馬也要去搶奪。侯毅覺得，半夜市場和辦公室場景一樣，做的都是固定人口生意：“2018年盒馬將推出首家24小時服務的電商，服務吃夜宵的人群?！?/span>

《零售老板內參》APP 特別詢問過侯毅，既然盒馬便利店集合了多種餐飲店服務，顧客為什么不去已經在那里的餐飲店，非要來盒馬的便利店？ 

侯毅給出的答案是，便利店存在的最大價值，畢竟是方便。盒馬便利店既然是餐飲集合體，集合了：熱食+鮮食+冷食+干食+零食+水飲一體化，如果再配合方便、新鮮和快，就比傳統(tǒng)餐飲更有場景體驗優(yōu)勢。

是的，這就是盒馬版便利店占有消費者心智的背后門道。 

坦率的說，現在的那些傳統(tǒng)便利店業(yè)態(tài)，可以不需要任何變革，雖然毛利太低了點。但也需要極大的變革。

說不需要，是日系定義的便利店模式其實也挺好，能滿足一般應急性需求；說非常需要，是因為保留便利店這個零售小業(yè)態(tài)的外殼，里面的干貨，在侯毅這樣的跨界零售人看來，是可以隨便填充的。 

就像餐飲在以前，本是便利店的一個引流生意。在傳統(tǒng)便利店業(yè)者看來，既然有餐廳，為什么要便利店去淌水現做現吃的餐飲生意？但現在盒馬不僅要把餐飲當作主業(yè)來做，還要強調這是基于便利店的辦公室場景和方便價值。

因為盒馬版的便利店，是侯毅一貫從消費者需求出發(fā)所考慮的產物。先思考場景在哪里？再思考這個場景內的人需要什么？然后詳細思考需求的清單和需求組合在一起的場景如何去滿足？以及技術如何實現？最后才是思考成本結構怎么測算。 

而不是像傳統(tǒng)零售業(yè)在新物種橫出的“新零售”時代，羨慕之余，轉型行動的思路還是先從成本結構出發(fā)，這與盒馬的思維鏈路是完全相反的。

這才是盒馬便利店帶來中國零售業(yè)最大的思維啟發(fā)。 

就像雷軍總結蘋果iPhone成功的基本模型所強調的那樣，便利店好比是手機硬件，Office場景是系統(tǒng)軟件，而餐飲就是一個個供人體驗的APP內容。三位一體，構造一個完整的全新零售業(yè)態(tài)，哪怕這個“四不像”的小業(yè)態(tài)，侯毅非要管他叫便利店。

本文來源：36氪，由餐飲界整編報道，轉載請注明來源！