6月，和合谷計劃年底前在英國倫敦開出第一家海外店；7月中旬，支付寶宣布進入美國華人餐飲界；8月初，慶豐包子借“一帶一路”東風(fēng)成功在哈薩克斯坦落地首家海外店......

隨著國內(nèi)餐飲品牌在硬件軟件兩個維度的全面升級后，一大批“有頭有臉”的餐飲品牌開始瞄準海外市場，或?qū)⒂瓉碇胁徒缧乱惠喌摹昂Ｍ馔鼗摹薄?/span>

國內(nèi)餐飲不易，海外餐飲更是艱難。星巴克是我們最為熟知的跨國餐飲品牌成功案例，國內(nèi)餐飲人是否能從他身上學(xué)到什么？

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中餐出走多次，少有成效

改革開放以來，中餐品牌在海外開店并不是多么稀罕的事情。如果，我們追溯歷史，可以稱之為“出海潮”的大規(guī)模海外開店事件，大致可以歸納為三次。

A）清末民初，海外移民帶去中餐文化。

近代以來,因戰(zhàn)爭、動亂、革命、天災(zāi)等因素，數(shù)以千萬計的炎黃子孫移居海外,他們不僅為所在國的社會經(jīng)濟發(fā)展發(fā)揮了積極作用,也將中餐的文化帶到了異國他鄉(xiāng)。

風(fēng)格迥異的用餐習(xí)慣和烹飪技巧，使得中餐能夠和當?shù)孛朗承纬勺銐虻氖袌鰠^(qū)分。但因其烹飪理念、口味需求、烹飪環(huán)境等諸多因素，使得中餐被貼上“不衛(wèi)生”、“不健康”、“低廉”的標簽，也為中餐的普及帶來一定的困難。據(jù)參某了解，目前海外的中餐廳的消費群主要為華人。

B）改革開放初期，國內(nèi)餐飲品牌“走出去”

鄧小平爺爺?shù)母母镩_放政策不僅為國內(nèi)經(jīng)濟帶來了騰飛的機遇，也給與國內(nèi)品牌走出去的機會。以東來順、全聚德等品牌為代表老字號軍團，成為新中國成立后的第一批“吃螃蟹的人”。但因為缺乏現(xiàn)代化的管理思維和經(jīng)營策略，經(jīng)過一陣摸爬滾打之后紛紛“光榮犧牲”，成為海外拓荒的“烈士”。

C）2015年前后，餐飲名企挑戰(zhàn)海外市場

在市場經(jīng)濟的30余年競爭中，國內(nèi)餐飲市場經(jīng)歷輪番“白刃戰(zhàn)”、“圍剿戰(zhàn)”，涌現(xiàn)出一批批優(yōu)秀的餐飲品牌。以花家怡園、眉州東坡為代表的中高端餐飲品牌，雄赳赳氣昂昂地謀劃海外“圈地”。但在缺乏足夠?qū)嵙Φ那闆r下，被當?shù)氐娘L(fēng)土人情和法律法規(guī)輪番“暴虐”。雖然為國內(nèi)同行帶回了寶貴的經(jīng)驗，但其海外的經(jīng)營數(shù)據(jù)大多不好看。

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法律、國情，常見的2大困難

與隔壁的島國日本相比，目前中餐在以美國為首的西方市場雖有所長進，但差距仍然很大。首當其沖，便是中餐“低廉”、“不健康”的負面標簽，其次則是運營模式的落后。

這一方面，是因為國內(nèi)尚未有如麥當勞肯德基這些巨頭那般強大實力的餐飲品牌；而另一方面，則是因為對市場的了解不夠造成決策上的失誤。

通過餐飲名企的海外“試錯”經(jīng)歷，參某了解到，如果將中餐口味差異問題放在一邊，國內(nèi)餐飲人頻頻“撲街”的原因主要有以下2個：

1）不了解當?shù)氐姆芍R

法律，決定了什么可以做，什么不可以做。

因此，在海外開餐廳，了解當?shù)氐姆墒潜ＷC企業(yè)進入正當市場運營的第一個門檻?？梢哉f，如果你不懂當?shù)氐姆桑敲吹却愕闹荒苁恰皰叩爻鲩T”。

目前，最常見的法律問題主要有：

海外招聘問題

技術(shù)派遣問題（國內(nèi)員工海外簽證）

稅收政策

裝修審核

員工工作時長

......

為了避免因為政策和法律上的紕漏，導(dǎo)致餐廳經(jīng)營功虧一簣，餐飲品牌在海外擴張前，應(yīng)當咨詢或聘請當?shù)貙I(yè)的法律團隊，及時調(diào)整公司經(jīng)營政策。

2）不清楚當?shù)氐膰?/span>

國內(nèi)火鍋大咖“海底撈”2013年在美國受挫一事，說明了“了解國情”的重要性。

2013年秋，在中國異?；鸨幕疱佭B鎖品牌“海底撈”，在美國南加利福尼亞州阿卡迪亞的富人區(qū)開了第一家海外分店。然而，盡管阿卡迪亞近六成的人口為亞裔，它并沒有像在中國國內(nèi)那樣受歡迎。

據(jù)了解，當時阿卡迪亞的海底撈餐廳定位比較高端，顧客通過iPad點餐，一份金針菇7美元（約合人民幣43元）、腐竹6美元（約合人民幣37元）。至于葷菜如安格斯眼肉和精品肥牛，分別為16美元（約合人民幣99元）和11美元（約合人民幣68元）。

在美國人的印象里，中餐館的最大特點就是便宜，所以要吸引美國人花很多錢吃一頓中式火鍋，順便體驗一下海底撈“周到得令人發(fā)指”的服務(wù)，似乎不太現(xiàn)實，更別說這種火鍋里含有大量辣椒及花椒等美國人吃不慣的調(diào)料。

而且，如果服務(wù)員聽到顧客在交談什么而馬上表示“我們可以提供”，不僅得不到小費，還要遭白眼，因為你偷聽了顧客的談話。

如你所見，法律和國情是兩個老生常談的問題，也是最容易碰壁的問題。幾乎所有的中餐品牌走到海外，都在這兩個問題上翻了跟斗。

參某認為，保證經(jīng)營的正?；推放拼蛟?、口味調(diào)整是同等重要的大事。有意海外發(fā)展的企業(yè)，需要引以為戒。

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向大咖學(xué)習(xí)，找本地“大佬”撐腰

那么，那些耳熟能詳?shù)膰H餐飲巨頭在海外擴張時，是如何做的呢？

國際咖啡巨頭星巴克，在海外擴張上經(jīng)驗異常豐富。除了在咖啡王國意大利“撲街”外，它的海外擴張幾乎無往而不利。這不僅依托美帝對外的“文化輸出”和“價值輸出”，更在于其巧妙的擴張政策。

星巴克目前在全球60多個國家及地區(qū)擁有超過22000家門店，200000多名伙伴（員工）。

其海外拓張的慣用手法是與當?shù)仄髽I(yè)聯(lián)手合作，建立合資企業(yè)。這樣的好處是，星巴克規(guī)避了新進市場可能面對的大量風(fēng)險。而當市場發(fā)展成熟之后，星巴克再逐漸收回控制權(quán)。

1995年，星巴克和日本當?shù)仄髽I(yè) Sazaby League 成立合資公司，正式進入日本市場，在花了足夠時間學(xué)習(xí)并了解當?shù)厥袌龊螅?014 年，星巴克收回了余股變身獨資。

同樣，星巴克進入中國市場，用了同樣的操作手法。

1999 年，星巴克進入中國市場，它將把香港和廣東的代理權(quán)授予了香港美心集團；北京、天津為主的北方地區(qū)授予了北京美大咖啡有限公司；把臺灣和江浙滬的代理權(quán)先后授予了臺灣統(tǒng)一集團。

2006年，星巴克從三元集團和美大手中收回90%股權(quán)，京津地區(qū)門店全部變身獨資。

2011年，星巴克收購美心集團在華南門店的股權(quán)，在美心星巴克的股份也已經(jīng)提升到了 51%。

2017年7月，星巴克宣布 以13 億美金收購星巴克華東市場。至此，中國內(nèi)地全部 2800 家門店全部成為星巴克直營。

同理，近日完成20年經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓的麥當勞，同樣擅于尋找合作伙伴。占據(jù)新麥當勞中國大部分股權(quán)的中信集團，便是麥當勞未來在國內(nèi)市場發(fā)展的重要依靠。

在餐飲巨頭看來，尋找本地大佬合作，是一種試錯成本低、風(fēng)險少的劃算買賣。

目前，國內(nèi)餐飲市場歷經(jīng)消費升級的洗禮，在互聯(lián)網(wǎng)思維和品牌思維的雙重擁簇下，正展現(xiàn)出極為良好的發(fā)展趨勢。

而國內(nèi)餐飲業(yè)持續(xù)升溫的背景下，也促使具備實力的餐飲品牌開始在海外開分店，搶占市場先機。

在種種的因素影響下，未來的國內(nèi)餐飲品牌或?qū)⒃诤Ｍ馐袌錾弦采涎菀环瑥P殺。究竟，誰將成為未來海外拓張的王者，我們拭目以待。

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