50多年前，吉野家依靠單品策略，成功從家族史大眾食堂轉(zhuǎn)型為規(guī)模經(jīng)營的連鎖企業(yè)。歷經(jīng)市場的多次挑戰(zhàn)，如今吉野家在全球有1700多家門店，在中國有400多家門店，一年營收33億人民幣。

目前，吉野家已經(jīng)進(jìn)入中國市場20余年，但其勢力仍主要集中在北方市場。

這家以牛肉飯聞名海內(nèi)外的連鎖品牌，其發(fā)展的經(jīng)驗?zāi)芙o我們帶來怎樣的啟發(fā)？

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用品牌故事說話

“我是正宗的！”

日本平安京時代的傳奇戰(zhàn)將源義經(jīng)，有個叫做靜的小妾。相傳，她曾在吉野山掩護(hù)源義經(jīng)避難時，把制作牛肉飯的技巧教給了當(dāng)?shù)鼐用瘛Ｓ谑?，牛肉飯成為?dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)美味，“吉野家”之名便由此而來，寓意自己的牛肉飯才是最正宗，最好吃的。

很多人認(rèn)為品牌故事就是編造一個有趣的故事，但事實上，一個合格的品牌故事并非一定要以“故事”形式展現(xiàn)。它是品牌向消費(fèi)者傳達(dá)精神與內(nèi)涵的重要工具，應(yīng)以消費(fèi)者的需求為切入點，全力激發(fā)消費(fèi)者的潛在購買意識，以及促成消費(fèi)者“從一而終”的品牌忠誠度。

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從第一家門店

到危機(jī)中不斷成長

1899年，松田榮吉在東京筑地魚市成立了第一家吉野家。于是，美味又廉價的牛肉飯就成為魚市苦力們忙碌一天之后，難得的生活調(diào)劑品。

1923年，伴隨著關(guān)東大地震和第二次世界大戰(zhàn)，盈利甚微的吉野家一直垂死掙扎在倒閉邊緣。好在它堅持活到了戰(zhàn)后，經(jīng)濟(jì)寒冬過去，市場漸漸回暖，吉野家的生意越來越好，很快，分店布滿全國。

至1965 年，這家魚市小店的年營收已超1億日元，在這樣的狀況下，牛肉飯售價猛漲70%。但與所有一味追求瘋狂擴(kuò)張的品牌一樣，危機(jī)，早晚都會降臨。

2000年，日元大貶值，對于經(jīng)濟(jì)拮據(jù)的日本人民來說，吃碗廉價的吉野家牛肉飯都得斟酌再三。顧客愈來愈少，吉野家不得不展開降價自救措施，從400日元直降至290日元，顧客終于又漸漸回來。

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瘋牛病來了？

我改賣豬肉總行吧！

然而，更大的危機(jī)接蹤而至。2004年2月，美國瘋牛病波及全球牛肉市場，日本政府當(dāng)即禁止進(jìn)口美國牛肉，不僅如此，人們連對本國牛肉都產(chǎn)生不信任感，一時之間，談牛色變，吉野家的顧客徹底流失，企業(yè)遭受致命打擊。

熟料，瘋牛病的影響還沒過去，國內(nèi)又再次迎來經(jīng)濟(jì)危機(jī)。2007年，一份牛肉飯的價格已降到280日元。而到2009年，吉野家凈虧損額達(dá)23億日元，財政赤字89億日元，銷售額暴跌22.2%，所有人都認(rèn)為，吉野家要完蛋了。

但在這時候，吉野家終于反應(yīng)過來：既然瘋牛病讓人們不敢吃牛肉，那就干脆改賣豬肉啊。于是，“豬丼”就這樣降臨了。它也不負(fù)眾望，極好的扮演了救世主的角色，終于讓餐廳實現(xiàn)盈利。

此后，瘋牛病的風(fēng)頭終于過去，人們又跑回來排著長隊吃牛肉飯，短短3小時內(nèi)，百萬份牛肉飯一銷而空。國內(nèi)市場穩(wěn)住后，自然開始加速海外市場的擴(kuò)張。

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因為好吃

所以被帶入中國市場

其實國內(nèi)第一家吉野家在1992年就開張了，位于北京，生意還不錯。但隨后幾家的生意，卻不盡如人意。當(dāng)時將吉野家?guī)雰?nèi)地的是洪明基，現(xiàn)任合興食品集團(tuán)總裁、及北京吉野家食品有限公司總經(jīng)理。

洪明基說，當(dāng)初在美國求學(xué)，非常懷念亞洲美食，偶爾一次去吉野家吃飯，味蕾在瞬間被征服。他便將吉野家告訴父親和叔叔，后來在洪氏家族的努力下，終將吉野家品牌引入中國市場。

創(chuàng)業(yè)初期，吉野家曾出現(xiàn)過虧損。洪明基反復(fù)研究，終于找到癥結(jié)所在：開店過于想當(dāng)然，盲目為之，缺乏實際的市場調(diào)研。從此之后，他便開始注重市場的數(shù)據(jù)反饋，從定位到選址，再到目標(biāo)客戶群的需求分析，全都要求用數(shù)據(jù)來說話。

比如一碗牛肉飯該有多少肉和多少飯，那也是經(jīng)過市場調(diào)查后，嚴(yán)格按比例進(jìn)行分配的，“等你吃完最后一口肉，飯也就吃完了?！?/span>

內(nèi)地市場的優(yōu)勢在于，體量十分龐大，但同時也帶來一種困擾：消費(fèi)者的需求更復(fù)雜化。這些年，洪明基一直在這個不斷變化的市場中上下求索，只有切實了解消費(fèi)者的需求，才能找準(zhǔn)發(fā)功方向，提供他們更樂于接受的產(chǎn)品選擇范圍，以及就餐方式和就餐環(huán)境。

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連鎖門店生意不好就關(guān)？

“不！我選擇養(yǎng)著它?！?/span>

即使在虧損時期，洪明基也從沒想過放棄，二字，都已經(jīng)做了，就必須有始有終，負(fù)責(zé)到底。于是他硬著頭皮往前闖，經(jīng)過一番思量，他做出一個大膽的決定：無論是否虧損，先把門店“養(yǎng)”起來。

何謂“養(yǎng)”？洪明基的“養(yǎng)”店理論是這樣的：連鎖門店是要“養(yǎng)”的，門店生意不好時，先別急，別忙著草草關(guān)店，然后換個地方重來，應(yīng)該先把它們“養(yǎng)”起來?！梆B(yǎng)”的目的，是慢慢引導(dǎo)該商圈的潛在客戶群從知道這個品牌，到潛移默化熟悉這個品牌，直至他們嘗試這個品牌。事實上在吉野家進(jìn)駐內(nèi)地市場的初期，有20%的門店是被“養(yǎng)”起來的，養(yǎng)的時間少則1年，多則2年。

現(xiàn)在，當(dāng)初被包養(yǎng)的那些門店都已功德圓滿。國內(nèi)70至90后的消費(fèi)人群中，吉野家之名幾乎無人不曉。當(dāng)年那些曾與它共同爭奪國內(nèi)連鎖市場的品牌，大多不是倉促退場，就已銷聲匿跡。

但對于吉野家目前的表現(xiàn)，18年來精耕中國市場的洪明基卻并不太滿意，他給吉野家打了75分，理由是這個品牌應(yīng)該有更廣闊的發(fā)展空間和做強(qiáng)做大的潛力。他不無感慨：“在中國，要做大一點都不難，難的是做強(qiáng)?！?/span>

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在海外市場

沒想到你是這樣的吉野家

如今的吉野家在全球已擁有1700家門店，創(chuàng)年收入達(dá)到518億日元，約33億人民幣。那么它在其它國家或地區(qū)的發(fā)展又如何？

吉野家留洋去了美帝后，為迎合當(dāng)?shù)乜谖?，便與面包圈來了一場產(chǎn)品大聯(lián)姻。除此之外，烤魚、豆豉、沙拉……等等，都被列上菜單。美國人民似乎也有點喜歡上了這碗來自日本的牛肉飯，干脆給它取了一個十分直白的名字：BEEF BOWL，牛肉碗。

到了臺北后，吉野家更會玩，大名鼎鼎的“變性店”便出自于此。什么叫變性店？在日本，吉野家的顧客以男性居多，時間一久，品牌便有了“男子”屬性。臺北這家分店卻直接變臉，扔掉橙色外套，以一襲清新雅致的白衫亮相，目的是為了贏得女性消費(fèi)者的歡心。

連菜品都變美了。

參某說

吉野家的發(fā)展過程并不太順，用一句話形容，便是成也蕭何，敗也蕭何。吉野家的成功，無疑來自單品為王戰(zhàn)略，即那碗口味穩(wěn)定的牛肉飯，失敗，也來自他們只賣那碗口味穩(wěn)定的牛肉飯。

當(dāng)一個餐飲品牌過度聚焦某個單品時，它的產(chǎn)品風(fēng)險其實是十分巨大的，一旦食材危機(jī)降臨，整個企業(yè)都有可能迎來滅頂之災(zāi)。所以我們現(xiàn)在看到，吉野家不僅僅只有牛肉飯，還逐漸增加了豬肉飯、雞肉飯，以及季節(jié)性產(chǎn)品。

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