疫情期間，老鄉(xiāng)雞花式營(yíng)銷成為了餐飲界的明星，跟低調(diào)的海底撈形成了鮮明對(duì)比?？删驮谶@兩個(gè)月，低調(diào)的海底撈“不情愿”的上了三次熱搜。

第一次是因?yàn)椴似窛q價(jià)被顧客吐槽；

第二次是開了一家“十八汆”面館；

第三次則是推出超級(jí)平價(jià)面館再引關(guān)注。

海底撈在北京酒仙橋附近被爆出開了“十八汆”面館后，隨后又在成都肖家村附近，開了一家面館“撈派有面兒”。

不知為何，疫情之后餐飲大佬們紛紛轉(zhuǎn)向平價(jià)市場(chǎng)。西貝的子品牌“弓長(zhǎng)張”瘋狂尋鋪，這個(gè)品牌定位為國(guó)民食堂快餐；喜茶也推出了平價(jià)副品牌喜小茶，并于4月初在深圳開業(yè)，最便宜的一杯奶茶只要7元錢。

其實(shí)這些大佬的動(dòng)作中，最讓人敬佩的還是海底撈的新品牌“撈派有面”，因?yàn)閮r(jià)格實(shí)在超出我們的固有認(rèn)知。特色涼面僅需2.99元一碗啦，帶肉的炸醬面也只需要5.99元。

不得不說，海底撈這招“降維打擊”使用的太絕，給很多餐飲和非餐飲人真正詮釋了什么叫真正意義的降維打擊。

“降維打擊”一詞來自于科幻小說《三體》，《三體》中的降維打擊是指將攻擊目標(biāo)所處的空間維度降低，致使目標(biāo)無法在低維度的空間中生存從而毀滅目標(biāo)。降維在通俗講就是指被可能根本不相關(guān)行業(yè)的“敵人”打敗。

以餐飲業(yè)為例，在以前人們的印象中，許多餐飲老板文化水平都不高且很low的生意，但現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)越來越多的IT和零售精英進(jìn)入餐飲行業(yè)中。

比如在北京，許多獲得投資、發(fā)展迅速的餐飲企業(yè)，老板們的共同標(biāo)簽都是“高知”、“學(xué)霸”、“IT男”，比如北大學(xué)霸張?zhí)煲唬ò孕U創(chuàng)始人）、高知IT赫暢（黃太吉?jiǎng)?chuàng)始人）。

近年來做得風(fēng)風(fēng)火火餐飲人許多來自華為、寶潔等大公司，他們從一開始做餐飲，就具備大公司的管理和運(yùn)營(yíng)思維，在認(rèn)知和能力上碾壓傳統(tǒng)餐飲人，這就是真正意義上的降維打擊。這些人選擇在餐飲行業(yè)創(chuàng)業(yè)，他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手許多都是學(xué)歷不太高、沒有大公司經(jīng)歷的小老板，勝出的概率自然就大了許多。

原來餐飲行業(yè)從業(yè)者，以前根本想不到，可能搶了他們飯碗，打敗他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手居然是一群來自大公司的IT男。

因此互聯(lián)網(wǎng)大神凱文·凱利說：不管你們是做哪個(gè)行業(yè)的,真正對(duì)你們構(gòu)成最大威脅的對(duì)手一定不是現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)的對(duì)手,而是那些行業(yè)之外你看不到的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

《三體》里有一句話特別經(jīng)典：毀掉你，與你無關(guān)。

看到這里，估計(jì)你也大概知道為什么海底撈要做面館了。

眾所周知，海底撈在火鍋市場(chǎng)早已成為不可逾越的頭部企業(yè)，也正因?yàn)槭恰安豢捎庠健币差A(yù)示著他在火鍋市場(chǎng)這個(gè)賽道的遇到了天花板。

我們認(rèn)真去回顧海底撈過往的消息也能知道，海底撈從來不想只止步于火鍋，而是一直在追求多品牌、多品類、多場(chǎng)景、多業(yè)態(tài)的布局。

對(duì)于很多餐飲的大品牌，因?yàn)橄M(fèi)的人群減少，導(dǎo)致收支嚴(yán)重不平衡的現(xiàn)實(shí)，反而是那些小而美的快捷餐廳能夠站穩(wěn)腳步。

我們常說的消費(fèi)升級(jí)、消費(fèi)降級(jí)、消費(fèi)分級(jí)，都屬于對(duì)當(dāng)時(shí)消費(fèi)市場(chǎng)趨勢(shì)變化的觀察。然而，身為頭部品牌的他們，往往能比普通的餐飲老板更能精準(zhǔn)地觀察到這些變化，并迅速做出反應(yīng)。

而對(duì)于海底撈這一次進(jìn)軍中式快餐市場(chǎng)，一定也是早有部署，而不是一時(shí)興起，他們?cè)缇拖胍谥惺娇觳褪袌?chǎng)中分一杯羹了。

海底撈走這步棋絕對(duì)不是一時(shí)興起，對(duì)于海底撈走這步棋的原因，筆者分析了主要有以下三個(gè)原因：

1、趨勢(shì)所迫，實(shí)在無奈

（1）眾所周知，海底撈已經(jīng)是火鍋系列的佼佼者，但也意味著，它到了天花板。

作為火鍋業(yè)佼佼者的企業(yè)，海底撈以優(yōu)質(zhì)服務(wù)和超高流量而聞名。

依靠渠道下沉、大量開店和成本管控，海底撈得以實(shí)現(xiàn)營(yíng)收增速達(dá)60%，凈利潤(rùn)復(fù)合增速超80%。然而，翻臺(tái)率的下降、單店?duì)I收的下滑、凈利率的減少，這些都是海底撈目前所遇到的天花板。

門店的擴(kuò)張帶來營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)的收入的同步增長(zhǎng)，然而凈利潤(rùn)增速卻出現(xiàn)明顯下滑。盡管海底撈強(qiáng)調(diào)，2017年新增門店中大部分是下半年開張，盈利能力尚未顯現(xiàn)。但是，數(shù)據(jù)對(duì)比顯現(xiàn)出的明顯的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象也不容忽視。

（2）大環(huán)境不好，同品類競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈。

受疫情影響國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)急劇下滑，消費(fèi)者的消費(fèi)力、意愿有所降低。在消費(fèi)者降低了可選消費(fèi)開支、盡量減少聚會(huì)的新形勢(shì)下，快餐店成了餐飲業(yè)的熱詞。

對(duì)一家餐飲企業(yè)來說，收入和利潤(rùn)的增加只有三個(gè)來源：老店的收入增加，新開店收入的增加，成本端的壓縮。

老店的收入增加=人均消費(fèi)金額和翻臺(tái)率的提升。

新店的收入增加=新開門店數(shù)和新開店翻臺(tái)率的爬坡速度。

成本端的費(fèi)用=原材料和易耗品的成本支出和員工成本支出。

而早在去年，傳出海底撈優(yōu)質(zhì)成熟門店的情況是，一線和二線城市的門店增長(zhǎng)已經(jīng)停滯。翻臺(tái)率增長(zhǎng)停滯正是是導(dǎo)致一二線城市同店銷售停滯的原因。

還記得海底撈曾經(jīng)是典型的“不差錢”企業(yè)。公司不僅很少銀行貸款，連風(fēng)險(xiǎn)投資主動(dòng)找上門送錢都不要。然而，隨著海底撈的擴(kuò)張?jiān)絹碓酱螅?jīng)營(yíng)活動(dòng)獲得的現(xiàn)金凈額無法覆蓋規(guī)模擴(kuò)張帶來的資本支出。這也是海底撈要瘋狂集資的一個(gè)體現(xiàn)。

另外，從火鍋行業(yè)的通病來講，慢餐火鍋的翻臺(tái)率增長(zhǎng)空間原本有限，加上門店擴(kuò)張分散客流量，翻臺(tái)率增長(zhǎng)趨緩甚至下降成為必然等等，這些不利因素?zé)o一不是決定了海底撈伸手可及的天花板。

對(duì)于很多餐飲的大品牌，消費(fèi)的人群減少、成本居高不下導(dǎo)致收支嚴(yán)重不平衡的現(xiàn)實(shí)，反而是那些小而美的快捷餐廳能夠站穩(wěn)腳步。

2、主力消費(fèi)群在改變

對(duì)于餐飲從業(yè)者而言，如何把握大消費(fèi)的趨勢(shì)變化是一個(gè)十分值得思考的問題。

簡(jiǎn)單來說，快餐的模式更輕、回本更快、更容易規(guī)?；瘡?fù)制，畢竟當(dāng)下趨勢(shì)從享受型的消費(fèi)模式轉(zhuǎn)移到剛需型消費(fèi)，為什么這樣說呢？

海底撈火鍋來說，你不可能天天去吃吧？中國(guó)絕大部分的消費(fèi)群體都是平民老百姓，就拿我們自己來說，回顧去年，你經(jīng)常消費(fèi)的單均在200+以上的品牌，你一年消費(fèi)了幾次？

但是中午飯，晚飯，簡(jiǎn)餐，這些是我們生活的必需品，大部分打工人群，每天都得吃飯，這就是剛需消費(fèi)了，海底撈走這步棋，有利于把內(nèi)部資源最大化，下沉市場(chǎng)有更大體量的人口基數(shù)。

3、內(nèi)部資源最大化

自海底撈出世以來，這個(gè)品牌深得消費(fèi)者喜歡，包括消費(fèi)者自行傳播的口碑，及服務(wù)好這個(gè)理念深得人心，創(chuàng)立這些年，“海底撈“早已不是純火鍋品牌，它的品牌勢(shì)能是很多餐廳品牌難以比擬的。

品牌共享：此次取名“撈派有面兒”，可最大化地將海底撈過去沉淀下來的品牌知名名度共享。

會(huì)員共享：海底撈的會(huì)員體系眾所周知，它有一批忠實(shí)的消費(fèi)群體，并且身為火鍋系列的頭部企業(yè)，具有多年的品牌效應(yīng)及知名度，讓人信得過。

供應(yīng)鏈共享：可以最大化提升供應(yīng)鏈的效率，將供應(yīng)鏈的邊際成本降到最低。

當(dāng)時(shí)海底撈表示，面館的目標(biāo)業(yè)務(wù)能夠?yàn)楹５讚萍瘓F(tuán)業(yè)務(wù)提供協(xié)同效應(yīng)，并符合海底撈集團(tuán)的戰(zhàn)略方向及發(fā)展計(jì)劃。而作為上市餐企，海底撈對(duì)資本運(yùn)作也更熟。加上海底撈多年來積累的中央廚房和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，這次推出十八汆和撈派有面兒，頗有點(diǎn)水到渠成的味道。

尤其在疫情期間，中國(guó)整個(gè)餐飲格局可能都會(huì)有大的改變，海底撈的運(yùn)營(yíng)成本控制顯然更容易在艱難的環(huán)境中活下去。

那么，對(duì)于我們這些中小餐飲來說，可以從此次海底撈降維事件中是否可以學(xué)習(xí)到他們的一些優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，筆者總結(jié)了三個(gè)降維打擊的經(jīng)驗(yàn)和方法，希望對(duì)各位餐飲人有幫助。

選好品類方向

降維打擊，切記自己把自己搞死，在選擇降維打擊的策略前，先定位好自己要做的品類方向。

1、正餐快餐化、大菜小做。

這兩年，火得一塌糊涂的酸菜魚米飯、火鍋雞、烤魚飯都運(yùn)用了這一方法，把原本正餐的品類簡(jiǎn)餐化，把原本要三五個(gè)人才能品嘗到的美食做成一人份，滿足大家的口欲。像探魚，蛙來噠，他們就在疫情期間推出了以下單人餐：

2、食品餐飲化，餐飲食品化

食品餐飲化的典型——康師傅牛肉面館，利用康師傅方便面的食品IP，把工業(yè)制品轉(zhuǎn)化為新鮮的牛肉面，這樣的食品企業(yè)可能會(huì)是未來餐飲的競(jìng)爭(zhēng)新勢(shì)力。

餐飲食品化的典型——螺鼎記螺螄粉，連鎖積累品牌勢(shì)能后，通過增加電商渠道，出售方便螺螄粉產(chǎn)品，進(jìn)一步擴(kuò)張了規(guī)模，增加利潤(rùn)。

還有海底撈的火鍋底料以及自熱小火鍋，單品月銷上萬很平常。

3、地方小吃正規(guī)化、全國(guó)化

這個(gè)方法的代表是柳州螺螄粉、武漢熱干面、天津煎餅果子。

西貝莜面村，將正餐的菜，以特色菜的模式呈現(xiàn)，區(qū)別于正餐品牌常見的厚重感，西貝的品牌形象也往著時(shí)尚、年輕的方向打造。這樣的定位，使得西貝的目標(biāo)客戶群比常見的正餐品牌更廣，更容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。

梳理好流量架構(gòu)

這里講的流量結(jié)構(gòu)其實(shí)是做餐飲的本質(zhì)，餐飲的本質(zhì)就是一門流量生意，無論做新品牌還是老品牌做深耕，精準(zhǔn)的客群流量和忠實(shí)會(huì)員是你發(fā)展的基石。

會(huì)員體系不但能讓你更了解自己的店的情況，還能讓你更親密的與消費(fèi)者接觸，無論刺激消費(fèi)這塊，還是說之后的轉(zhuǎn)型，這批人絕對(duì)是你的財(cái)富。

拿西貝來舉例子，在疫情期間，西貝很多門店的店長(zhǎng)，都熟悉了如何運(yùn)作“私域流量”。在疫情期間，他們通過微信群加大整個(gè)線上的傳播，通過線上外賣的方式來轉(zhuǎn)化那些可能要到店消費(fèi)的人群，變成了外賣的客群。

我們都知道，不管是線上還是線下生意，流量是生意的本質(zhì)，流量決定客流、客流決定現(xiàn)金流、現(xiàn)金流決定利潤(rùn)。下面，跟大家揭秘實(shí)體餐飲都適用的“4F”流量組織法則。這個(gè)方法已經(jīng)在三十多個(gè)餐飲店實(shí)操過，普遍實(shí)施后在3個(gè)月內(nèi)營(yíng)業(yè)額能提升250%。

流量組織分為4個(gè)環(huán)節(jié)：引流、截流、回流、分流，四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成一個(gè)閉環(huán)，筆者將四個(gè)環(huán)節(jié)組成的閉環(huán)（圈）稱之為流量池。我們?cè)跇?gòu)建流量池時(shí)不僅要關(guān)注是否有新進(jìn)來的水，還要關(guān)注池子里的水是否流動(dòng)，沒法流動(dòng)的水我們稱之為死水。

流量池的起始點(diǎn)為引流，引流環(huán)節(jié)我們關(guān)注的是到店數(shù)量，因?yàn)榈降耆藬?shù)直接影響門店的營(yíng)業(yè)額。在引流的入口上，分為三個(gè)渠道，分別是線上、線下、社群。

線上渠道包括朋友圈、大眾點(diǎn)評(píng)、抖音、公眾號(hào)投放；線下渠道包括店鋪門面、異業(yè)聯(lián)盟推廣；社群渠道有自建社群和非自建社群。

流量引進(jìn)來后，要有有效的攔截，截流環(huán)節(jié)我們關(guān)注的是客戶信息的留存和錢的留存，截流影響餐廳經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)。留下顧客的錢（預(yù)付款）就有復(fù)購(gòu)的機(jī)會(huì)，留下信息就能給顧客做二次營(yíng)銷。

流量有效攔截后，就要讓顧客產(chǎn)生重復(fù)購(gòu)買，我們稱之為回流?；亓鳝h(huán)節(jié)我們關(guān)注的是客戶養(yǎng)成，培養(yǎng)顧客到店消費(fèi)的習(xí)慣，讓消費(fèi)者對(duì)你念念不忘，這直接影響了門店的發(fā)展體量，常用的手法是消費(fèi)贈(zèng)、周期贈(zèng)和會(huì)員特權(quán)。

流量在手上，想要進(jìn)一步擴(kuò)大的話，就要學(xué)會(huì)讓池子里的客戶幫你做傳播，這會(huì)讓你的營(yíng)銷事半功倍。分流環(huán)節(jié)我們關(guān)注的是裂變動(dòng)作和裂變種子數(shù)量，要用簡(jiǎn)單可理解的動(dòng)作讓目標(biāo)人群為你快速裂變。

通過四個(gè)流量環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)，影響餐廳四個(gè)核心指標(biāo)，即營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、發(fā)展體量、發(fā)展速度，也就決定了一家餐廳的天花板及成敗。

把握品類關(guān)鍵點(diǎn)，明確核心賣點(diǎn)

其實(shí)，縱觀海底撈的成功路徑，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它是一家非常擅長(zhǎng)玩一招致勝的餐飲企業(yè)。

在做火鍋的時(shí)候，海底撈抓住了火鍋社交餐飲的屬性，死抓“服務(wù)”，讓人吃得得體、享受極致服務(wù)體驗(yàn)；同樣的這次切入快餐市場(chǎng)，海底撈再次穩(wěn)、準(zhǔn)、狠的找到了快餐剛需的屬性，把性價(jià)比做到極致。

不同品類的核心賣點(diǎn)一定不相同，比如茶飲，茶飲品牌的核心賣點(diǎn)有兩條主線，一是剛需、二是社交，剛需茶飲的代表有益和堂、一點(diǎn)點(diǎn)、coco，社交茶飲的代表是奈雪、喜茶、813等。

其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)海底撈走低價(jià)策略是水到渠成，因?yàn)橛袕?qiáng)大的供應(yīng)鏈做支撐，就算是5.99一碗面都有錢賺。而對(duì)于大多數(shù)餐企來說，如果照搬這種模式，很有可能是殺雞取卵。表面上是一個(gè)5.99的面，后面的技術(shù)，流程，供應(yīng)鏈才是我們真正應(yīng)該關(guān)心的。

其實(shí)，縱觀美國(guó)餐飲市場(chǎng)，麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克在本土的定價(jià)也十分具有低價(jià)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗鼈儫o一不擁有成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，切勿本末倒置為了低價(jià)而低價(jià)。

任何行業(yè)做降維打擊，切忌拿過去的成功經(jīng)驗(yàn)照搬到其他賽道。善于抓住本質(zhì)才是高手，當(dāng)我們決定去其他賽道競(jìng)爭(zhēng)，就把新品類的核心點(diǎn)明確，并把核心店發(fā)揮到極致，打造強(qiáng)有力的消費(fèi)理由。

每一個(gè)成功的餐飲企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷兩道坎，第一道坎，是剛進(jìn)入市場(chǎng)，如何“活下來”？第二道坎，是面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)市場(chǎng)變化，如何“活下去”？

餐飲行業(yè)如今是紅海一片，如何突入市場(chǎng)并且站穩(wěn)腳跟，差異化是核心。經(jīng)受住了市場(chǎng)的考驗(yàn)，才算真正進(jìn)入了餐飲行業(yè)，接下來要面對(duì)的，是管理和經(jīng)營(yíng)考核的開始。

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本文作者三木老師，由餐飲界原創(chuàng)首發(fā)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源餐飲界，違者將依法追究責(zé)任！