如果你經(jīng)常使用外賣平臺(tái),應(yīng)該能分辨出那些“擅長(zhǎng)做外賣”的餐廳:占據(jù)首頁(yè)的推薦位、打光充分的菜品特寫、為周圍寫字樓設(shè)計(jì)的套餐組合、恰好讓你多點(diǎn)一個(gè)菜的滿減優(yōu)惠、專門設(shè)計(jì)的專屬餐盒……這些心思可能不是來(lái)自于餐廳老板,而是他們聘請(qǐng)的外賣代運(yùn)營(yíng)公司,這門看似細(xì)小的生意正在受到投資機(jī)構(gòu)青睞。

2018年起,外賣代運(yùn)營(yíng)中的領(lǐng)先者開始密集融資。食亨在2018年獲得紅杉資本、高榕資本和元璟資本累計(jì)上億元的投資,今年2月獲得TPG軟銀中國(guó)合資基金的數(shù)千萬(wàn)美元的投資,目前公司的整體估值已經(jīng)接近20億元。掌單等其他代運(yùn)營(yíng)商也紛紛跟著踏上了融資路。

這些投資者期待的可能是“下一個(gè)寶尊”。寶尊是一家電商代運(yùn)營(yíng)公司,為Nike、飛利浦、蘋果等運(yùn)營(yíng)電商旗艦店,2015年在納斯達(dá)克上市,此外還有幾家同類公司正在尋求上市。當(dāng)電商成為所有零售品牌的“必做題”后,幫助它們提升表現(xiàn)的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)自然也能成為大公司。

外賣代運(yùn)營(yíng)也許是個(gè)大生意

外賣代運(yùn)營(yíng)所在的市場(chǎng)夠大,中國(guó)的外賣是一個(gè)每年銷售額超過(guò)4000億元的市場(chǎng);其次它的平臺(tái)相對(duì)穩(wěn)定,美團(tuán)和餓了么基本瓜分了這個(gè)市場(chǎng)并維持在穩(wěn)定的市場(chǎng)局面上。對(duì)餐廳來(lái)說(shuō),外賣不再是個(gè)被補(bǔ)貼吸引的新鮮嘗試,而是可能占據(jù)30%客單量的新就餐模式;最后,做外賣正在變成一門技術(shù)活,平臺(tái)的抽成在提高,而很多餐廳的管理方式還很原始。

線上運(yùn)營(yíng)、消費(fèi)數(shù)據(jù)分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、配送優(yōu)化、投訴跟進(jìn)……對(duì)一些已經(jīng)開了分店的連鎖餐廳來(lái)說(shuō),這些外賣運(yùn)營(yíng)的核心任務(wù)可能都不存在,或者由前臺(tái)的一兩個(gè)員工完成。很多餐廳經(jīng)營(yíng)者很懂得如何賺錢,但不知道如何把這種競(jìng)爭(zhēng)力擴(kuò)展到手機(jī)App上。

“那時(shí)我們?nèi)ψ永锞蹠?huì),幾個(gè)70后的老板都在困惑外賣這個(gè)事?！倍派倩凼且患艺u連鎖品牌的總經(jīng)理,這個(gè)品牌2007年開張,擁有80多家門店。雖然餐廳經(jīng)常排隊(duì),但它在2017年開始做外賣后,每家店每個(gè)月只有300多份訂單,不足競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的十分之一?！耙婚_始覺(jué)得做外賣和堂吃沒(méi)區(qū)別,把菜放到網(wǎng)上就行了,所以就找了幾個(gè)內(nèi)部員工開了頁(yè)面,結(jié)果發(fā)現(xiàn)完全不行。”

從這個(gè)角度看,外賣和電商的代運(yùn)營(yíng)確實(shí)提供了類似的價(jià)值,它們?cè)趲椭鷤鹘y(tǒng)的零售店鋪適應(yīng)新的消費(fèi)形式。根據(jù)食亨代運(yùn)營(yíng)提供的數(shù)據(jù),外賣代運(yùn)營(yíng)進(jìn)入后,一家餐廳的外賣收入會(huì)上漲20%到30%。好的店鋪訂單數(shù)可能有數(shù)倍增長(zhǎng)。對(duì)于較小的品牌而言,這意味著實(shí)實(shí)在在的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)。

要做到這些,外賣代運(yùn)營(yíng)需要提供服務(wù)團(tuán)隊(duì)和后臺(tái)系統(tǒng)。賺錢方式也很簡(jiǎn)單,從每單外賣中抽成,或是直接收取服務(wù)費(fèi)?，F(xiàn)在主要的收費(fèi)方式,是設(shè)置一個(gè)保底的外賣銷售額,在此之上的增量階梯式抽成(《第一財(cái)經(jīng)》YiMagazine了解的比例約為5%,但不同客戶會(huì)有浮動(dòng)),此外再加上基礎(chǔ)的服務(wù)費(fèi)。

要通過(guò)運(yùn)營(yíng)提升餐廳的外賣業(yè)務(wù),沒(méi)有什么捷徑,只有深入理解外賣這門生意的細(xì)節(jié)。

劉峰創(chuàng)辦了一家叫作魚非魚的餐飲品牌,在上海擁有12家門店,2017年10月,它開始聘請(qǐng)食亨管理自己的外賣業(yè)務(wù)。

連鎖餐飲品牌魚非魚從2017年10月起開始使用食亨外賣代運(yùn)營(yíng)服務(wù)

在食亨團(tuán)隊(duì)給他的諸多建議中,劉峰印象最深的一條,是要給外賣小哥準(zhǔn)備茶水?！昂碗娚桃粯?平臺(tái)上的差評(píng)必須避免。而外賣服務(wù)的質(zhì)量往往掌握在小哥手上。如果你對(duì)他們態(tài)度差一些,他們就不接你的單了,門店的覆蓋范圍就會(huì)縮小,餐廳的打分也會(huì)變差?！笔澈嘤脭?shù)據(jù)說(shuō)服他,門店接聽電話的速度、前臺(tái)對(duì)外賣小哥的態(tài)度、對(duì)用戶評(píng)論的回復(fù)速度,都會(huì)直接影響門店的外賣生意。

此外,外賣運(yùn)營(yíng)需要根據(jù)地區(qū)、時(shí)段、商圈、餐廳類型,設(shè)置專門的運(yùn)營(yíng)策略。比如辣味菜品和哪個(gè)飲料更適合搭配,或者在熱銷商圈,哪段時(shí)間需要多派人手接應(yīng)外賣小哥。食亨服務(wù)過(guò)一個(gè)鹵制品品牌,之前它的廣告投放會(huì)在午飯和晚飯時(shí)間,但之后發(fā)現(xiàn)夜宵或下午茶效果更好。

對(duì)外賣代運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō),服務(wù)一家新店的前15天至20天是比較關(guān)鍵的時(shí)期,行業(yè)里稱為“養(yǎng)店”。主要工作是幫助一家餐廳建立外賣運(yùn)營(yíng)的體系。接下來(lái)外賣代運(yùn)營(yíng)公司會(huì)協(xié)助商家展開逐項(xiàng)的優(yōu)化,比如曝光量、復(fù)購(gòu)率、流失率、客單價(jià)等。

數(shù)據(jù)確實(shí)是代運(yùn)營(yíng)公司能給餐廳帶來(lái)的最大改變。至少,餐廳能夠通過(guò)一套系統(tǒng)可視化的把美團(tuán)、餓了么、支付寶、微信、美味不用等的數(shù)據(jù)都匯總起來(lái),而不是像過(guò)去一樣手動(dòng)輸入Excel?！皵?shù)據(jù)能發(fā)現(xiàn)很多我們?nèi)庋蹮o(wú)法發(fā)現(xiàn)的消費(fèi)規(guī)律,這些規(guī)律過(guò)去靠我們自己經(jīng)驗(yàn)累積。但現(xiàn)在數(shù)據(jù)多少能替代經(jīng)驗(yàn),讓決策更有效?！倍派倩蹖?duì)《第一財(cái)經(jīng)》YiMagazine說(shuō)?！?/span>

對(duì)于絕大多數(shù)餐廳而言,這些數(shù)字是陌生的。外賣代運(yùn)營(yíng)目前最大的挑戰(zhàn),仍然是告訴餐廳自己是干什么的。要獲得客戶,首先得教育他們。

根據(jù)美團(tuán)和餓了么的數(shù)據(jù),中國(guó)的外賣平臺(tái)上有超過(guò)400萬(wàn)個(gè)餐飲商家,但超過(guò)100家門店的品牌不足100個(gè),擁有50家門店以上的品牌不足1000個(gè)。

剩下的數(shù)百萬(wàn)家,大都是中小型餐廳。它們的員工數(shù)不超過(guò)10人,除了廚師外,幾個(gè)人就需要完成打烊、打掃、采購(gòu)、收錢、算賬,此外還要和物業(yè)、消防、工商、稅務(wù)等部門打交道,應(yīng)付這些,已經(jīng)花光了餐廳老板所有的時(shí)間。當(dāng)外賣代運(yùn)營(yíng)公司前來(lái)拜訪時(shí),餐廳提出的第一個(gè)需求往往是:你快點(diǎn)幫我解決這些外賣投訴。

即使是大型連鎖品牌,對(duì)于外賣的熟悉程度也沒(méi)那么高。桃源眷村在2017年與食亨合作之前,已經(jīng)是一家名聲在外的連鎖餐飲品牌。它的困惑是,自己在外賣平臺(tái)上的風(fēng)評(píng)拖累了自己的形象。由于沒(méi)有專門的外賣負(fù)責(zé)人,一根油條賣8元的品牌,它的外賣送到用戶手里,經(jīng)常油條已經(jīng)軟了,豆?jié){撒到外面。為此,食亨會(huì)建議它們采用專門的包裝、重新設(shè)計(jì)外賣平臺(tái)門店的套餐。

即便是大型連鎖餐飲品牌,做外賣也是需要學(xué)習(xí)的事

因店而異是做好外賣運(yùn)營(yíng)的基本邏輯,而這也是這門生意的困難之處——難以形成規(guī)模效應(yīng)。以魚非魚為例,食亨提供了一個(gè)5人的團(tuán)隊(duì),負(fù)責(zé)它在上海12家門店的外賣運(yùn)營(yíng),這個(gè)團(tuán)隊(duì)需要熟悉每個(gè)門店所在商圈的用戶類型、對(duì)菜品的喜好,還有那個(gè)區(qū)域外賣小哥的效率。這個(gè)團(tuán)隊(duì)每周要與各個(gè)店開會(huì),分析當(dāng)周的數(shù)據(jù)和運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)。

這意味著,每擴(kuò)展一個(gè)類似規(guī)模的客戶,就要增加相應(yīng)的人工。雖然數(shù)據(jù)分析可以告訴餐廳哪些菜更受歡迎、哪個(gè)區(qū)域的哪個(gè)時(shí)段訂單更多,但如何利用這些數(shù)據(jù),制訂決策,還得靠人。

除了人力成本外,外賣代運(yùn)營(yíng)還得擔(dān)心“過(guò)河拆橋”。對(duì)于一家餐廳來(lái)說(shuō),外賣代運(yùn)營(yíng)效果最明顯的就是最初幾個(gè)月“從無(wú)到有”的階段。一旦走上正軌,代運(yùn)營(yíng)能帶來(lái)的增量往往有限。多數(shù)代運(yùn)營(yíng)都有過(guò)客戶在一段時(shí)間后結(jié)束合作,或是把業(yè)務(wù)給了另一家報(bào)價(jià)更便宜的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而客戶此舉帶來(lái)的后果是門店的單量遭遇了快速下降。

對(duì)此代運(yùn)營(yíng)公司沒(méi)有太多辦法,他們只能強(qiáng)調(diào),“過(guò)河拆橋”的客戶往往面臨客單量迅速下降,因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)本身是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程,上線和提升僅僅是運(yùn)營(yíng)優(yōu)化的起步,想要效果持續(xù)就必須有日復(fù)一日的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)去支撐和運(yùn)作;而且,運(yùn)營(yíng)也是一個(gè)時(shí)刻體現(xiàn)專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)的細(xì)活。市場(chǎng)在隨時(shí)間不斷變化,早已不存在一招鮮吃遍天,更需要及時(shí)反應(yīng)、及時(shí)修改方案,這個(gè)工作是無(wú)法被替代和隨意模仿的。當(dāng)然,目前代運(yùn)營(yíng)還不會(huì)因此損失什么,因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)滲透率還不足1%,有太多客戶等著它們挖掘。在外賣行業(yè),客戶的流失恐怕比電商要多得多。除了高度分散,餐飲業(yè)的另一個(gè)現(xiàn)狀就是高淘汰率,大多數(shù)餐廳活不過(guò)1年。當(dāng)然,餐廳的高死亡率往往和外賣的關(guān)系并不大。

總結(jié)一下,外賣代運(yùn)營(yíng)公司要面臨的,是一個(gè)尚未開化、高度分散、需要大量人力,利潤(rùn)不高、服務(wù)難以標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)。這些都是比電商更棘手的情況,行業(yè)的數(shù)字化改造,也的確是一個(gè)漫長(zhǎng)而困難的過(guò)程。

目前,外賣代運(yùn)營(yíng)公司之間,還遠(yuǎn)談不上互相競(jìng)爭(zhēng)。即使是食亨這樣幾乎壟斷的頭部客戶、擁有超千個(gè)客戶的行業(yè)領(lǐng)先者,對(duì)整個(gè)餐飲行業(yè)仍然抱著一顆敬畏之心。而在頭部之外,還有上百個(gè)更小的參與者,它們往往因?yàn)槌槌蔁o(wú)法覆蓋成本,而迅速退出市場(chǎng)。

食亨的核心策略之一是搶占全國(guó)性的大客戶,目前代運(yùn)營(yíng)滲透到的頭部客戶也幾乎被食亨壟斷。比如服務(wù)星巴克一家客戶,就等于覆蓋了2000多家門店。通過(guò)和大型連鎖品牌的合作,也更容易吸引其他大品牌和長(zhǎng)尾客戶。但比起服務(wù)腰部和長(zhǎng)尾客戶,服務(wù)全國(guó)性的大客戶的難度是指數(shù)增加的,目前國(guó)內(nèi)具備如此專業(yè)度的代運(yùn)營(yíng)公司并不多。也許目前較高的客戶滿意度和簽約率也側(cè)面映證了食亨的專業(yè)能力和行業(yè)地位。

潛在的威脅可能還來(lái)自于行業(yè)外。“對(duì)外賣代運(yùn)營(yíng)行業(yè)格局產(chǎn)生顛覆的可能不是從行業(yè)內(nèi)成長(zhǎng)出來(lái)的,而是來(lái)自其他行業(yè),例如做餐飲收銀系統(tǒng)非常好的公司?！痹Z資本投資副總裁郭翌評(píng)價(jià)道。外賣平臺(tái)倒未必會(huì)直接搶代運(yùn)營(yíng)的生意,和電商一樣,它們無(wú)暇顧及“細(xì)枝末節(jié)”,同時(shí),代運(yùn)營(yíng)公司也不可能站隊(duì)某個(gè)平臺(tái),而讓餐廳損失另一個(gè)平臺(tái)的訂單。

一個(gè)可能的想象空間,是從餐飲拓展到其他品類。包括外賣在內(nèi)的本地生活早已從單純的餐飲拓展到了新零售,人們?cè)谕赓u平臺(tái)上購(gòu)買的零售商品的占比已呈現(xiàn)高度增長(zhǎng)的趨勢(shì)。而食亨已經(jīng)在這么做了,它組建了一個(gè)專門負(fù)責(zé)新零售的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì),水果、鮮花、醫(yī)藥、商超,都是它的潛在客戶。它希望這部分業(yè)務(wù)未來(lái)能占到30%。

對(duì)于領(lǐng)先的外賣代運(yùn)營(yíng)公司來(lái)說(shuō),好消息是,他們服務(wù)過(guò)的大多數(shù)用戶都認(rèn)可了這個(gè)服務(wù)的價(jià)值,小餐廳能獲得更多客流,大品牌能提升品牌價(jià)值,更關(guān)鍵的是,他們都比原來(lái)更懂得如何用數(shù)據(jù)管理餐廳?！巴赓u利潤(rùn)非常薄,但我們?nèi)匀挥X(jué)得必須做。對(duì)我們的門店來(lái)說(shuō),很多時(shí)候是質(zhì)的變化?！辈惋嬈放启~非魚的創(chuàng)始人劉峰對(duì)《第一財(cái)經(jīng)》YiMagazine說(shuō)。

不管怎么樣外賣代運(yùn)營(yíng)正在教育這個(gè)重要而原始的市場(chǎng),它所提供的服務(wù),以及對(duì)餐廳的數(shù)字化管理,會(huì)成為餐飲行業(yè)的標(biāo)配。