7月12日，星巴克全球首家啡快概念店在北京落地成功。該店地處北京中心城區(qū)的金融街月壇中心，面積在10平米左右，周圍寫字樓林立。有趣的是，在距離該店不足20米的地方，還有一家瑞幸自提店。

啡快概念店被認為是星巴克進一步互聯(lián)網(wǎng)化，正面迎戰(zhàn)瑞幸的戰(zhàn)略布局。

（圖片來自@北京美食探店微博）

星巴克的第四空間零售平臺

今年5月，星巴克中國正式推出“線上點單，到店取貨”的啡快服務(wù)，并在對北京、上海兩地的門店進行試點后，快速覆蓋北京、上海、杭州、南京等城市的1300家門店。

1、集結(jié)自提、外送、到店體驗三大功能

啡快概念店，則是星巴克針對啡快服務(wù)的進一步布局。不同于星巴克傳統(tǒng)門店強調(diào)“第三空間”體驗，星巴克啡快概念店僅設(shè)有簡易狹小的顧客體驗區(qū)。啡快概念店，是星巴克對其“第四空間”的縱深布局。

星巴克啡快概念店的重點服務(wù)對象是手機點單的用戶，用戶可以到店自取，也可以通過星巴克的外賣“專星送”坐等送貨上門。店內(nèi)特辟的“堂食區(qū)”則供“去附近星巴克談點事情”的顧客所用。

2、為專星送騎手設(shè)計獨立取貨動線

雖然有用戶質(zhì)疑，自提用戶與騎手取貨的來來往往會大大降低堂食體驗感，，但不可否認的是，星巴克依然對他的“第三空間”體驗“念念不忘”。

在啡快概念店內(nèi)，星巴克為專星送騎手特別設(shè)計了獨立的取貨動線與專屬自提柜區(qū)域，明確劃分的區(qū)域，不僅提升了騎手的取餐效率，同時，也在很大程度上保證了到店體驗。

（圖片來自@北京美食探店微博）

總是“慢半拍”的星巴克提速了

鋪天蓋地的廣告，一輪接一輪的高額融資，瘋狂的燒錢補貼……瑞幸的到來，極大地沖擊了國內(nèi)的咖啡市場。

與瑞幸的發(fā)展速度相比，星巴克似乎總是“慢半拍”。特別是在互聯(lián)網(wǎng)化與外賣服務(wù)上，在2015年眾多咖啡連鎖企業(yè)布局外賣業(yè)務(wù)的時候，星巴克無動于衷。

官方曾解釋為星巴克一直注重消費者的咖啡體驗，并不著急開展外送服務(wù)。直至2017年，星巴克中國的互聯(lián)網(wǎng)之旅才正式啟程。2018年，星巴克加速數(shù)字化布局。

1、全面打通的外送服務(wù)

2018年8月，星巴克與阿里巴巴達成深度新零售戰(zhàn)略合作，內(nèi)容涉及與餓了么、盒馬兩大平臺的合作。

目前，星巴克不僅通過餓了么在35個城市的2100家餐廳推出外送服務(wù)，且與餓了么已打通了會員體系，會員可通過共享會員權(quán)益福利，享受包括免配送費、雙倍積分等福利。星巴克方面表示，希望將這種外送服務(wù)拓展到50個城市的3000家門店。

去年，星巴克與盒馬合作的“外送星廚”先后落地于上海與杭州兩地。今年6月，外送星廚北京首店也落地在北京盒馬十里堡店。

星巴克中國首席執(zhí)行官王靜瑛對于與盒馬的戰(zhàn)略合作表示：“通過此次合作，中國將成為星巴克全球第一個實現(xiàn)體驗全空間貫通的市場?！彪S著北京門店的落地成功，外送星廚也正式進入到復(fù)制階段。

2、打造智慧門店

2018年12月，星巴克中國宣布其“新零售智慧門店”正式上線。除了星巴克APP外，消費者可以通過手機淘寶、天貓或支付寶訪問星巴克的線上門店，包括不同平臺研發(fā)的“專星送”、“用星說”，以及星巴克天貓旗艦店。這是阿里巴巴首次向品牌方開放其集成生態(tài)系統(tǒng)，內(nèi)容包括數(shù)據(jù)、會員、物流等。

在這個新零售智慧門店，星巴克在原有的電子禮品的基礎(chǔ)上，增加了實體禮品的選擇與“即時送咖啡”功能，用以鼓勵用戶通過各種渠道消費。在消費場景上，曾經(jīng)專注傳統(tǒng)零售的星巴克用“第四空間”補充了“第三空間”的短板。

（圖片來自@星巴克北京微博）

關(guān)于這場互聯(lián)網(wǎng)咖啡戰(zhàn)爭

從瑞幸“碰瓷”星巴克要成為中國版星巴克，到星巴克“模仿”瑞幸尋找線上突破，瑞幸與星巴克之間的戰(zhàn)爭愈演愈烈。那么，在這場持久戰(zhàn)中，誰又將更勝一籌呢？

1、互聯(lián)網(wǎng)流量與品牌底蘊的融合

在咖啡領(lǐng)域，如果說瑞幸是互聯(lián)網(wǎng)流量的代表，那作為全球咖啡業(yè)標(biāo)簽的星巴克就是品牌底蘊的代表。而如今，在兩大品牌的“合力”下，流量與品牌正在積極“擁抱”彼此。

在星巴克“取經(jīng)”瑞幸互聯(lián)網(wǎng)模式的同時，瑞幸的品牌建設(shè)之路也走得分外積極。5月，瑞幸上市，估值29億美元。星巴克正在努力觸網(wǎng)，瑞幸正在慢慢建設(shè)品牌，留給咖啡連鎖市場的，是競爭驅(qū)動下的持續(xù)進步。不過，國內(nèi)品牌起步較晚的歷史性因素使然，瑞幸咖啡想要獲得與星巴克比肩的品牌份量，還需時間磨練。

2、第四空間與無限場景的正面對決

瑞幸自創(chuàng)立之初便提出了新零售無限場景概念，在業(yè)內(nèi)人士看來，當(dāng)時的瑞幸多少有點“狠懟”星巴克“第三空間”的意味。如今，當(dāng)星巴克也乘上了新零售的東風(fēng)，“第四空間”正式成立，兩大品牌均打通了全渠道運營的通道。

幾乎可以預(yù)見，在全渠道運營通道打通之后，瑞幸的流量優(yōu)勢或?qū)⒁辉俦蝗趸鹦遗c星巴克也不再是在互聯(lián)網(wǎng)零售與傳統(tǒng)零售兩大板塊各自為王，兩大品牌將轉(zhuǎn)而開啟全渠道下的正面對決。

3、品牌溢價與性價比，消費者更吃哪一套

在咖啡領(lǐng)域，作為新興品牌的瑞幸在模式上更為靈活，在定位是也更為親民；而星巴克則顯得有點小“傲嬌”，不僅不輕易上線外賣服務(wù)，且在價格定位也夠得上“輕奢”級別。

如果說星巴克販賣的“第三空間”文化，是品牌溢價；瑞幸販賣的便是性價比，強調(diào)的是“咖啡平權(quán)”，消費者隨時隨地都能喝到，在這種強烈對比下，有人愿意為星巴克幾百元的杯子買單，也有人通過瑞幸將咖啡變成“咖飲”，讓咖啡滲透于自己更多的生活場景。不同的定位，鎖定的是擁有不同需求的消費人群。

參某說

從強行“碰瓷”到相互“關(guān)聯(lián)”，從發(fā)展速度上而言，瑞幸已經(jīng)贏了！

但是，接下來，互相“取經(jīng)”的兩大咖啡品牌在渠道、營銷、模式等方面的差異會越來越小，這意味著，兩大品牌需要從其他維度來避開同質(zhì)化競爭。

比如品牌文化、服務(wù)理念，以及產(chǎn)品本身等等，這個時候，才是真正考驗品牌“咖（品）啡（類）沖（運）泡（營）功力”的時候。

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