“100家門店100種業(yè)態(tài)”，提到多品牌戰(zhàn)略就不得不提到日本的鉆石集團(tuán)，在其高峰時期，200多家門店由5家分公司、近80個餐飲品牌分別管理，其中涉及日料、主題餐廳、雞肉專門店等多個品類。因此，鉆石集團(tuán)也被譽為日本餐飲業(yè)多品牌經(jīng)營的神話。

不再是簡單粗暴的擴充門店規(guī)模，而是通過多品牌戰(zhàn)略培養(yǎng)更多盈利的業(yè)態(tài)。在國內(nèi)，打造子品牌也成為餐企發(fā)展的重要手段。并且，憑借母公司的影響力、充沛的資金支持，以及相對成熟先進(jìn)的管理團(tuán)隊，這些子品牌的成功之路向來走更順、更快！

一方面是傳統(tǒng)餐飲品類被深度挖掘，細(xì)分化經(jīng)營；一方面是新餐飲物種層出不窮，網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)刺激餐飲業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，近幾年，餐飲人在愈發(fā)白熱化的競爭下感受著生存的壓力。環(huán)境倒逼餐企不斷提升競爭力，在這種背景下，這些餐飲大牌們“集體”走上了望“子”成龍的道路。

近兩年的呷哺呷哺很“活躍”，從品牌店面升級到湊湊“火鍋+茶憩”模式的走紅，再到推出獨立茶飲品牌茶米茶，呷哺呷哺不斷刷新著人們對它的認(rèn)知。

在湊湊創(chuàng)立之初，湊湊憑借“火鍋+茶憩”的融合業(yè)態(tài)讓消費者與其他火鍋品牌清晰地區(qū)分開來，形成了明顯的差異化優(yōu)勢。茶飲為湊湊貢獻(xiàn)了約20%左右的收入，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他火鍋品牌5%的營收占比。在湊湊打入市場的兩年后，茶米茶橫空出世，基于湊湊的茶飲“實戰(zhàn)”運營經(jīng)驗而生的茶米茶毫無意外地成為茶飲業(yè)的又一大“狠角色”。

在不知不覺間，呷哺呷哺已經(jīng)從一個火鍋品牌成功“跨界”至茶飲品類。此外，呷哺呷哺還打造了一個外賣品牌呷煮呷燙，以迎合不同的場景需求。隨著子品牌運營的全面展開，呷哺呷哺在餐飲業(yè)的影響力更上一層樓，競爭力也已不可同日而語。

外婆家創(chuàng)始人吳國平曾在一次采訪中說道：“外婆家做大眾市場，打造家的概念，不能太個性，否則脫離本質(zhì)?！比缃瘢龃蟊姴惋嫷耐馄偶乙呀?jīng)打造了20個個性化的品牌，其中有大家已經(jīng)很熟悉的爐魚、蒸年青，有穿越、動手吧、你別走等將個性進(jìn)行到底，迎合年輕消費的餐廳，也有金牌外婆家、第二樂章、爐魚等繼續(xù)深耕杭幫菜的品牌，涉及烤魚、面食、西點、火鍋等多個品類。

一邊不斷升級，增加單品牌的作戰(zhàn)力，一邊利用多品牌開辟新的戰(zhàn)線，在“外婆家就只開100家店，即使要開新店，也要關(guān)一家再開一家”的前提下，外婆家亦形成了一個強大且龐大的餐飲帝國。

圖片來源：海底撈官網(wǎng)

2016年7月13日，頤海國際控股有限公司在香港主板上市；2017年4月18日，海底撈又一子品牌宣布上市，在新三板正式掛牌；2018年9月26日，海底撈港交所主板上市，開盤8分鐘市值突破千億；2018年底，海底撈又入局智慧餐飲，斥資1.5億打造的智慧餐廳成為當(dāng)月最耀眼的餐飲“網(wǎng)紅”……海底撈在發(fā)展的過程中不斷進(jìn)行業(yè)務(wù)“拆分”，輸出子公司、副品牌，頤海底料、蜀海供應(yīng)鏈、微海咨詢、海?？萍肌缃?，這些子公司已經(jīng)從僅服務(wù)于海底撈轉(zhuǎn)變成面向社會開展市場。

從火鍋起家，以火鍋為主要收入來源，但仍然不能否認(rèn)的是如今的海底撈已經(jīng)從一個火鍋品牌裂變式成長為一個多業(yè)務(wù)、多板塊同時運營的的餐飲集團(tuán)。

從餐飲品牌進(jìn)化為餐企，從單品牌作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖M團(tuán)”作戰(zhàn)，在增加副牌已成趨勢的當(dāng)下，餐企又該從何起步用多品牌戰(zhàn)略積極推動企業(yè)發(fā)展呢？有兩大主體方向。

高端餐飲式微，小南國沒有和當(dāng)時的湘鄂情與全聚德一樣一味忙著關(guān)店止損，而是通過打造新品牌與引入外來品牌的方法持續(xù)拓展商業(yè)版圖。主營生煎、鍋貼、燒麥，人均消費在80元左右的南小館；面對家庭消費的小小南國；與美國Schusser引進(jìn)The Boat House主題餐廳；與第三方創(chuàng)業(yè)人士合作推出奶茶品牌米芝蓮……如今的小南國業(yè)務(wù)范圍遍及高中端市場，品類涉及傳統(tǒng)中式餐飲、微連鎖奶茶、日料、烘焙等。

在小南國持續(xù)推動多品牌戰(zhàn)略的過程中，在堅守著高端市場的市場份額的同時加速爭奪細(xì)分化市場，從“國八條”出臺后一直處于虧損與微利狀態(tài)的小南國，終于在2016年實現(xiàn)逆襲，凈利潤為3425萬元；2017年實現(xiàn)凈利潤1.01億人民幣，其中，這些細(xì)分的子品牌便功不可沒。

橫向擴大產(chǎn)品線，通過增加餐飲品類來打造子品牌，依然是餐企推動多品牌戰(zhàn)略的主要步調(diào)。對于餐企來說，在自己熟悉的領(lǐng)域拓展業(yè)務(wù)，也是相對保險的方向。

馬云曾說，這是一個跨界打劫的時代。近幾年，餐飲業(yè)亦跨界成風(fēng)，不僅有諸多餐飲人將目光瞄向圈外，更有許多圈外人一腳邁進(jìn)了餐飲業(yè)，衍生出化妝品品牌+餐飲、奢侈品品牌+餐飲、服飾品牌+餐飲等多種業(yè)態(tài)，科顏氏的咖啡廳、赫拉的甜品店、資生堂的餐廳、衣戀的自助餐等率先挺進(jìn)了一線城市高端購物中心。阿里巴巴的盒馬鮮生更是“跨界打劫”的典范，同時“打劫”零售與餐飲兩大熱門剛需板塊。

相對于依然立足于餐飲業(yè)發(fā)展副牌，縱向擴充生態(tài)圈對于餐企的誘惑在于在跨界的雙向流動中產(chǎn)生的無限可能，餐企可以另辟蹊徑，涉獵不同的業(yè)態(tài)，建立起自己的生態(tài)體系。

各大餐企爭相打出副牌，集團(tuán)化管理的餐企如今在國內(nèi)也并不鮮見。在多品牌戰(zhàn)略漸成趨勢的過程中，它的關(guān)鍵優(yōu)勢被展現(xiàn)到淋漓盡致。

近幾年餐飲行業(yè)正處在消費升級的風(fēng)口浪尖，總有層出不窮的網(wǎng)紅與目不暇接的風(fēng)口。牛肉火鍋、黃燜雞米飯、小龍蝦、茶飲等品類的猛然走紅帶火了一大批細(xì)分品類下的餐飲品牌，同時，也讓很多餐飲創(chuàng)業(yè)者入坑。然而，對于“多子”的餐企來說，一個品類的沒落或是一個品牌的運營不善有時候并不足以帶來致命的打擊。正如小南國，在其高端板塊走向低迷的時候，其中端板塊各大子品牌的順利盈利則成為其抗擊風(fēng)險的儲備力量。

2016年，餐飲全年收入35779億元，同比增長10.8%；2017年全年收入39644億元，同比增長10.7%；2018年全年收入42716億元，同比增長9.6%。雖增速有所放緩，但餐飲業(yè)仍實現(xiàn)了穩(wěn)中有進(jìn)。并且，近幾年的餐飲業(yè)品牌化、連鎖化、細(xì)分化趨勢愈發(fā)明顯，聰明的品牌早早地在趨勢下發(fā)掘餐飲創(chuàng)新方向，利用新營銷手段努力經(jīng)營品牌，以此提前搶占市場份額，搶先一步樹立品牌形象。比如海底撈的智慧餐廳，在繼“火鍋界的扛把子”后，海底撈身上了又有了新的標(biāo)簽，提到智慧餐廳，很多人已經(jīng)會自然而然地想到海底撈。

主打“家”味道的外婆家，主攻“重”口味年輕人的爐魚，鎖定崇尚個性消費年輕群體的動手吧……細(xì)觀外婆家的子品牌，每一個子品牌均有鮮明的定位，面對的是不同的目標(biāo)消費群體，外婆家如今囊括家庭、商務(wù)、聚餐三大餐飲需求，涵蓋從年輕人到中年人的關(guān)鍵消費群體。需求互補，人群互通，當(dāng)餐企可以滿足更多需求，覆蓋更多消費人群時，餐企不斷提升的影響力會是子品牌發(fā)展堅強的后盾，同時子品牌的成功又會反哺集團(tuán)，進(jìn)一步強調(diào)大品牌的魅力。

很多餐飲品牌在打造子品牌時會首先考慮同供應(yīng)鏈上的品類，比如火鍋品牌的自熱小火鍋，烘焙品牌的休閑餐廳，烤魚品牌的魚鍋等等，此時，集團(tuán)運營的優(yōu)勢會更加突出。原有的成熟供應(yīng)鏈，以規(guī)模化下之下的議價能力，都可以成為子品牌的競爭力。在子品牌運營的過程中，集團(tuán)優(yōu)勢還體現(xiàn)在駕輕就熟的運營手段，以及背靠集團(tuán)的各方面資源支撐。

打造子品牌，為商業(yè)帝國開疆拓土，本是一項利于餐企長足發(fā)展的戰(zhàn)略決策，卻并非適合所有餐企。當(dāng)主品牌的影響力尚且不足，當(dāng)團(tuán)隊建設(shè)與發(fā)展速度不能相互匹配，當(dāng)子品牌定位不能形成差異化的優(yōu)勢，盲目打造副牌，極有可能淪為市場的炮灰，拖累整個餐企的發(fā)展。

這就意味著，餐企在成立子品牌時就需要考慮是否具有賦能子品牌的能力，而子品牌又是否契合餐企的基本發(fā)展路線，打通餐企與子品牌之間的任督二脈，建立起餐企與子品牌的良性互動渠道，才更有利于餐企利用子品牌增加盈利點，提升影響力。

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