擁有一千多年歷史的咖啡，如今在引爆中國市場。根據倫敦國際咖啡數據表明，中國市場的咖啡消費增速高達15%，而全球增速近為2%。

隨著咖啡市場的快速增長速度，國內各咖啡品牌均來勢兇猛，給原本安靜的傳統(tǒng)咖啡商場引來前所未有的大變動。

2018年，新興品牌瑞幸咖啡從創(chuàng)立初期碰瓷老牌國外連鎖星巴克，發(fā)展到貼身肉搏，成為了年度最受關注的話題之一。這場爭奪“老大”的比賽，他們各自在自己的領域占領了自己的一席之地，但仍未得出最終贏家。

瑞幸咖啡與星巴克的戰(zhàn)場

1、2018年5月份瑞幸咖啡發(fā)布了一封“公開信”，從幾項不痛不癢的“證據”，譴責星巴克在行業(yè)上的壟斷。

2、星巴克在中國門店的快速開拓速度，如今快達每15個小時就有一家星巴克門店開張。瑞幸雖作為新興品牌，但門店開展速度一點都不亞于星巴克，短短半年多年時間已經在全國13座城市完成525家門店的選址。

3、“互聯網營銷”與“會員營銷”的對決，瑞幸一進入市場便通過互聯網裂變方式快速占領了咖啡市場，而星巴克依然以會員營銷法則持續(xù)穩(wěn)步運營。

4、瑞幸打造“無場景化模式”營銷手段，主要是將喝咖啡的場景覆蓋工作，聚會甚至加油站等各種消費場景。而瑞幸的這一外賣打法，直指向消費者售賣了一種生活方式的星巴克“第三空間”理論。

5、據數據顯示，故宮的年客流量高達1700萬，瑞幸咖啡于今年9月公布將于故宮開啟第1099家門店。其實早在9年前，星巴克就在故宮內開店?，F今瑞幸咖啡故宮店開啟，對于星巴克是否又有一絲挑釁的意味呢？

作為新品牌營銷策劃從業(yè)者，想以客觀的視角，與大家一起聊聊對這場咖啡界爭戰(zhàn)的分析與看法。

難決高下，各有千秋

1、大眾化VS小眾化

咖啡的本質是飲品，第一最先滿足的是生理需求，第二滿足的則是普遍用戶對于小資情調的追求，所以“輕奢侈”屬性的咖啡還滿足了用戶的情感需求。

而星巴克在我國很貴，讓星巴克咖啡成為了一種奢侈品的象征，也成為高端人士的標志。讓更多的人追崇這種“輕奢侈”的咖啡，成為了星巴克的策略，但這也意味著這不是大多數人日常消費的產品。

瑞幸咖啡則選擇將一種奢侈品帶入群眾化商場，讓咖啡進入大眾市場的方法之一就是“賤價”銷售。以低的價格來供給類似的體驗感，這與小米手機對陣蘋果手機的事例上，有著異曲同工之處。

雖然瑞幸用“低價”避開了與星巴克等傳統(tǒng)咖啡品牌的正面競爭，小編認為在國內“低價”≠高品質，所以瑞幸的“低價”其實是與自己宣稱的“高品質”是有所矛盾的。

但瑞幸產品的單一性又成為用戶“大眾化”的阻礙之一，而星巴克的產品則向多面化發(fā)展。

星巴克不僅是拓展餐飲上的產品，更是發(fā)展品牌周邊的產品，品牌的多樣性有助于滿足不同用戶的不同需求，也增強其用戶粘性。

2、“無場景化”VS“第三空間”

星巴克從一開始就將“第三空間”概念帶到中國，并讓咖啡從生理需求，到情感需求（輕奢屬性），最后到提供社交場所，也就是滿足人們的社交需求。由此可看出，向著馬斯洛需求理論往更高層次的消費也是星巴克未來的發(fā)展方向。

對于星巴克來說，“第三空間”雖然是一個很好的賣點，但需要結合互聯網思維才能形成星巴克的優(yōu)勢。于今年8月終于與阿里巴巴集團實現合作，雙方通過打造突破性的星巴克零售智慧門店。從12月開始，星巴克遍布中國大陸地區(qū)3000多家門店將同時開啟咖啡課堂和新零售體驗。

而瑞幸主打“無場景化模式”直指星巴克，外賣服務也是相對于星巴克最大的優(yōu)勢（之一）——便利。但外賣這一板塊并不是難以攻克的一關，星巴克也開始與餓了么的專屬外賣騎手配送進行對接了。

采用“無場景化模式”的瑞幸，開始遍布全國13座城市，持續(xù)不斷的擴展外賣業(yè)務，從入駐中國故宮甚至是加油站附近，都能夠喝到瑞幸咖啡。但對于瑞星來說，一直主打“新鮮式”咖啡的品牌，相對比現場磨即喝的星巴克，真的能夠達到“新鮮”標準嗎？

其實分散性的門店開設其實對于瑞幸來說，不但承擔著非常大的壓力，資金投入大，人員消耗嚴重，對于品牌的精力分散，這都是瑞幸選擇無場景化模式需面對的難題。星巴克“第三空間”策略對渠道的選擇集中，能夠花費較少的精力達到渠道目的，達到談一通百的效果。

3、互聯網營銷方式VS會員營銷方式

能夠在短時間內讓大量用戶了解到瑞幸這個品牌，離不開瑞幸的廣告、公關、互動營銷。瑞幸使用互聯網技術（APP、“免費策略”和“裂變機制”）結合傳統(tǒng)廣告營銷三板斧（航空式轟炸廣告、形象代言人轟炸、大型新聞發(fā)布會轟炸）的方式。

雖然瑞幸的互聯網營銷技術能夠起到“拉新”的作用，傳統(tǒng)廣告營銷三板斧也能夠在短時間內達到曝光度，但是針對“消費者忠誠度”這一方面，目前還是沒有采用有效的措施的。

星巴克一直以大量擴店的傳統(tǒng)的會員營銷方式，提高自身的知名度，增強用戶粘性。會員營銷因互聯網技術的加入，開始成為許多品牌都在紛紛效仿的互聯網會員模式。

“會員營銷”雖是傳統(tǒng)的，但星巴克加入互聯網的技術完善了會員體系的完成度，進一步增強了消費者的專一性。與阿里巴巴的合作，不僅是打造星巴克零售智慧門店，更是接入新零售生態(tài)六大入口，全面打通會員體系。

瑞幸拿互聯網“技術”談“營銷”，而星巴克則是以互聯網“技術”加入傳統(tǒng)營銷。這不同的選擇方式，也將注定兩個品牌的不同導向與不同結果。

“做自己，不攀比”

“小眾化”與“大眾化”的爭奪，“無場景化”與“第三空間”的較量，“互聯網營銷方式”與“會員營銷體系”的競爭都讓咖啡市場呈現水深火熱之中。但正是因為在該市場下，品牌往往更容易迷失自己。

接下來為大家提供一些建議與提醒，希望能夠在水深火熱的餐飲界競爭中給到一些幫助。

1、抓住自身的品牌唯一性，尋找屬于自己的品牌文化。

品牌文化，指通過賦予品牌深刻而豐富的文化內涵，建立鮮明的品牌定位，并充分利用各種強有效的內外部傳播途徑形成消費者對品牌在精神上的高度認同，創(chuàng)造品牌信仰，最終形成強烈的品牌忠誠。

星巴克長久以來秉承傳播“咖啡文化”的品牌信念，消費者的品牌忠誠度強烈，并能夠從會員體系增強與用戶的粘度，這有利于品牌的長期發(fā)展。缺少的品牌文化沉淀是做為互聯網品牌需要去克服與突破的，也是“突如其來”的瑞幸需要面對的問題之一。

作為奢侈品的Gucci一直在走層層疊疊的復古路線，從品牌文化代入產品，不僅增強品牌唯一性，更是能夠提高品牌分辨度。

圖片來源百度百科

“定位理論之父”特勞特曾說“不做更好，但爭第一”。國外很多企業(yè)都在運用該法則，但在中國這個巨大的市場來說，“爭做第一”法則不僅投資力度巨大，并且精力消耗也很巨大。

所以在中國市場，需要尋找適用于自身的定位法則，我們只爭唯一，不爭第一。唯一是能夠增強品牌記憶度的標準，也是適應于新品牌市場的方式。

2、做好自己，不以“其他品牌”為目標。

瑞幸咖啡花了大額資金，向星巴克發(fā)起挑戰(zhàn)。品牌能夠進入市場的原因只有一個，就是能夠賺錢，而玩命燒錢則不一定能夠在市場立足。雖然瑞幸在短時間內達到可與星巴克相比擬的門店密度，提高營銷效率和運營效率。

但盡管燒了這么多錢，造出這么大的聲勢，在整個市場中的咖啡銷量變化并不明顯，這對于瑞幸來說是危險的。這說明了瑞幸只是搶占了星巴克或者其他大品牌的市場份額，仍然是停留在存量市場中的博弈。

而在如此“瘋狂”的戰(zhàn)略下，錢總有燒完的一天。倘若當你錢燒完了，這也就讓其他的品牌得手全部市場了。不如做好自己，完善互聯網營銷的弊端，進一步穩(wěn)定根基，逐漸發(fā)展。

3、互聯網營銷不止于思維，而真正在于落地。

星巴克現面對瑞幸的挑戰(zhàn)，并不是真的坐以待斃的。星巴克也在總結中尋找突破與創(chuàng)新，才會借力阿里，進入互聯網新零售的游戲之中。

圖片來源新民周刊

但畢竟星巴克是一個傳統(tǒng)企業(yè)，最大的問題也是缺乏互聯網基因。現今利用互聯網技術彌補短板，真正的將互聯網思維落地為星巴克零售智慧門店，是品牌的進步與發(fā)展。

作為瑞幸來說，需要更加合理的加入互聯網營銷思維，而不只是“炫技”于互聯網技術，而是將互聯網思維融合與互聯網技術，實現真正的落地。

作為新品牌營銷策劃人的角度來說，互聯網營銷思維是需要結合先前的企業(yè)文化，合理的與互聯網進行結合，這樣才不會與企業(yè)文化相違背，造成品牌定位混亂的現象。好的互聯網技術很容易得到，而好的互聯網營銷思維方式不易得！

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