在餐飲這個3.5萬億大而散的剛需市場里，連鎖擴張速度呈現(xiàn)“J型”增長，底層供應(yīng)鏈加速發(fā)展，餐飲電商化零售化，品類品牌化……中國餐企的體量、成長速度、市場細(xì)分與創(chuàng)新活力正迸發(fā)出前所未有的能量，引發(fā)海量資金涌入。

應(yīng)該說，現(xiàn)制茶飲行業(yè)屬于這兩年逐漸起勢的餐飲賽道中的絕對風(fēng)口，而K先生認(rèn)為，這其中很大一部分原因在于奶茶相比大多數(shù)餐飲品類更加可標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品化，有利于實現(xiàn)連鎖擴張。

而這其中的“執(zhí)牛耳者”當(dāng)屬“喜茶”們，融資金額大，估值高，知名投資機構(gòu)加持，另外清一色的特點就是：堅持主打一二線城市、定價中高端和直營模式。

主投消費賽道的大佬們基本生活在北上廣深杭一線城市，工作體面，生活精致，對于善于吸引眼球、網(wǎng)紅產(chǎn)品倍出的直營品牌們自然也是青睞有加。

K先生在銷售項目的時候，就遇到某投資大佬傲嬌地說：我們不看加盟模式，只看代表消費升級方向的直營和“小貴”的頭部品牌。

坦白說，K先生也覺得“喜茶”們很酷炫，當(dāng)年喜茶剛火起來的時候還特意排了三小時的隊去嘗鮮，這兩年在微博、朋友圈里，隨處可見年輕人“曬”喜茶的身影，在周末午后，和一杯喜茶合影仿佛成為了身份的象征（當(dāng)然現(xiàn)在曬的人逐漸變少了...）。

然而，拋開情懷和顏值，“喜茶”們真的是一門值得投資的好生意么？

今天，K先生就來和“喜茶”們抬抬杠。

01 一線城市的生意 只是“看起來很美”

K先生認(rèn)為，一線城市連鎖經(jīng)營只是“看起來很美”，而盈利能力未必，其原因在于餐飲業(yè)態(tài)所支付的保底租金在一二三線城市的級差效應(yīng)較為顯著，而坪效的差異則沒有那么明顯。

餐飲雖能吸引人流，但租金水平一般較低，且保底租金增幅低，通常僅為零售業(yè)態(tài)的40%-50%。

通過對全國主要城市購物中心的大型餐飲、休閑餐飲、快餐（涵蓋300多個餐飲品牌）的調(diào)研分析，我們發(fā)現(xiàn)一線城市餐飲的保底租金大概約為人民幣8-12元/平方米·天，是二線城市租金水平的兩倍，三線城市的三倍。

其次，餐飲業(yè)態(tài)租期較零售業(yè)態(tài)長，一般為5-8年，且合同期內(nèi)租金增長緩慢，一般為每年增長2%-3%（根據(jù)面積大小而不同）。

然而，就一二三線城市區(qū)域型購物中心內(nèi)的餐飲業(yè)態(tài)的坪效而言，差別并沒有保底租金那么明顯，因此一線城市坪效/租金比往往不如二三線。

02 定位中高端 受消費降維影響大

實際上，低線城市具有租金成本低，而消費潛力大的天然優(yōu)勢。我們可以看到，一點點、蜜雪冰城、CoCo等品牌都在渠道下沉中挖掘低線城市消費潛力，更有從二三線城市起家，主張“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的滬上阿姨的崛起。

K先生認(rèn)為，在廣大的三四線或者縣城，“15元的隱形奶茶消費線”短期內(nèi)不會被撼動。而像喜茶這樣的茶飲，定價25-30元左右或許迎合了一線城市的消費心理， 但在三四線的日子并不太好過。

此外，“性價比”仍然是影響大眾消費的最核心因素。 正如K先生在《“消費降級”還是“消費降維”》一文中說道：“由于全國消費水平的不平均，一二線城市與三四五線正經(jīng)歷消費升級的不同階段。三四五線城市仍在升級的初級階段，而一二線城市的‘消費降級’實質(zhì)上是‘消費降維’。在經(jīng)歷升級之后，性價比仍是王道，消費者對于一些商品的態(tài)度終歸佛性。”

中國高速發(fā)展這么多年，財富結(jié)構(gòu)卻還是金字塔形：底層數(shù)量龐大，中間階層被擠壓，消費習(xí)慣仍然是“廉價導(dǎo)向”。過去幾年，精品ODM網(wǎng)易嚴(yán)選、10元店的名創(chuàng)優(yōu)品、橫空出世的拼多多等案例，都已經(jīng)證明了這一點。

03 直營連鎖模式的內(nèi)傷

最近，高瓴資本賣出京東買進(jìn)淘寶的新聞在朋友圈刷屏，格隆匯作者的一段話讓我印象深刻：“從模式上來說，自營的管理是看得到邊界的，GMV的擴大從運營到管理都需要投入相應(yīng)的成本，本質(zhì)上還是一個倒賣賺差價的二道販子。而阿里巴巴則還是包租公，和過去的不同，一個是引進(jìn)高素質(zhì)租客，另一個就是包水電網(wǎng)而已。更像是鏈家的自如，你只要交錢入住就行。商業(yè)模式上，阿里京東勝負(fù)已分。”

K先生認(rèn)為，直營連鎖模式主要有以下問題：

重資產(chǎn)模式下的慢節(jié)奏

餐飲連鎖正是通過集中采購和配送，提升對供應(yīng)商的談判能力，并通過連鎖門店的曝光，增加品牌知名度，以提升坪效，降低租金成本，進(jìn)而提升凈利潤率。但“天下武功唯快不破”，采用直營連鎖模式的企業(yè)在擴張能力上處于天然的弱勢；而加盟模式的擴張速度驚人，可以迅速占領(lǐng)市場。

根據(jù)《中國餐飲報告》（2018）發(fā)布的各餐飲品牌門店數(shù)排名，在TOP20榜單中，除星巴克外，其余19個品牌都有一個共同點，即它們在中國的連鎖方式都包括了加盟擴張。

值得一提的是，即將赴港上市的海底撈發(fā)展了近20年，在全球的餐廳數(shù)量才由2015年的112間增加到2017年的273間。截至今年3月31日，海底撈的流動負(fù)債凈額約為14.42億元。這次，海底撈終于放下“矜持”，急著去港股上市補血。

為了直觀說明直營與加盟在擴張速度上的差別，K先生以同時上市，但發(fā)展模式截然不同的鴨脖兩兄弟作分析說明。

從擴張的角度來說，K先生認(rèn)為，絕味的模式勝于周黑鴨，通過加盟實現(xiàn)快速推廣，提高知名度，且目前絕味在全國基本已經(jīng)布局完畢。

截至2018年6月30日，絕味在全國共開設(shè)了 9,459 家門店，形成覆蓋全國30 個省、自治區(qū)和直轄市的直營和加盟連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。而周黑鴨2017年年報披露，其自營門店總數(shù)達(dá)1,027間，覆蓋中國15個省份及直轄市內(nèi)的60個城市。

可見，絕味優(yōu)先占據(jù)市場，優(yōu)先占據(jù)消費者的心智，優(yōu)先占據(jù)有利的店面位置，留給周黑鴨的好位置不多了。

也正是因為絕味鴨脖線下門店相較更多，自帶廣告效應(yīng)，在營收規(guī)模差不多的情況下，周黑鴨需要投入的銷售費用是絕味的二倍以上。

同時，憑借規(guī)模大的優(yōu)勢，絕味形成的供應(yīng)鏈優(yōu)勢預(yù)計將產(chǎn)生更大的對外產(chǎn)業(yè)投資能力。憑借著強大的運輸能力和門店網(wǎng)絡(luò)支撐，絕味還能打造一張為更多美食企業(yè)賦能的開放性平臺。

K先生也注意到，絕味年報披露，未來將加速建設(shè)美食生態(tài)圈，整合并購優(yōu)質(zhì)項目，參投食品連鎖及餐飲企業(yè)，分享食品餐飲消費升級帶來的紅利。當(dāng)然，還有一個重要原因是：絕味的現(xiàn)金流非常好。

風(fēng)險自擔(dān)，試錯成本高 可能錯過窗口期

應(yīng)該說，沒有一家連鎖店的選址不是試出來的。選址是門學(xué)問，這門學(xué)問既是科學(xué)，也是玄學(xué)，一個門店開在哪里才能盈利？預(yù)測起來需要知識，也需要運氣。

就知識來說，直營品牌在異地擴張時，經(jīng)常會遭遇“水土不服”，而加盟連鎖，天然的就是本土團隊在運營；而就運氣來說，直營連鎖直接承擔(dān)了運氣不佳的風(fēng)險，開店虧損，關(guān)掉再來，投資打水飄，而加盟連鎖則將這部分風(fēng)險直接轉(zhuǎn)嫁給了加盟商。

在此，我們還是以周黑鴨與絕味的案例來做對比，用數(shù)據(jù)說話：

（1）直營異地擴張遭遇“水土不服”，各地營收差異較大

周黑鴨開店相當(dāng)集中，主要集中于湖北等地（華中地區(qū)），43.6%的店面貢獻(xiàn)了62%的收入；而西南等地由于口味差異等因素，6.1%的店面僅貢獻(xiàn)1.8%的營收?？梢?，在異地擴張的過程中，周黑鴨的區(qū)域表現(xiàn)差異大，其中湖北人對其是有情懷的，但是其他地方?jīng)]有。

而絕味在全國分布，憑借其本土化的優(yōu)勢，各區(qū)域營收相對均衡。

再來看看海底撈，在不斷擴大規(guī)模的同時，收入增速卻跟不上。2016年頤海國際數(shù)據(jù)顯示，2014年和2015年，海底撈在國內(nèi)分別新設(shè)了18間店、31間店，而營收增幅分別為6.4億元、9500萬元，出現(xiàn)了“增店不增收”的現(xiàn)象。

（2）試錯的成本為利潤帶來隱憂

2017年，周黑鴨關(guān)閉64間門店，相比2016年底的778間店，關(guān)店率達(dá)8.2%。受競爭等各方面因素影響，公司平均單店營收下降已成事實，影響到了周黑鴨的凈利潤率，而絕味食品的凈利潤在持續(xù)上升。

（3）擴張速度慢，易錯過擴張窗口期

采用直營模式，擴張慢，自已掏錢試錯，其風(fēng)險還在于，好的、合適的選址都被競爭對手占據(jù)，從而錯過擴張窗口期。當(dāng)然，如果產(chǎn)品能力強，不懼競爭對手，最后也會出現(xiàn)“麥當(dāng)勞周圍必有肯德基”的奇觀，但是有這種品牌力的公司究竟有多少，各位投資人可以自己掂量。

看得見的回報天花板

公開資料顯示，海底撈成本的構(gòu)成大概是這樣：2017年，其原料成本占比約40%左右，員工成本占比為29.3%。餐廳全部為租賃制，所以房租投入并不高，2017年，海底撈在房租上僅花了4.15億元，占比3.9%，遠(yuǎn)低于行業(yè)水平的15%（很多餐飲企業(yè)的租金占比達(dá)到20%，甚至更多）。

海底撈的品牌和運營能力應(yīng)該能代表餐飲界的頂級水平了吧？但在房租占比僅為3.9%的情況下，其凈利率水平也只能維持在10個點以下。

而海底撈的租金優(yōu)勢，來源于它的品牌影響力，很多商場給予免租待遇。但未來品牌影響力一旦減弱，租金一定會上升，吃掉的就是凈利潤率。

海底撈的招股書也坦露，“我們無法確保續(xù)約相關(guān)租賃協(xié)議時，不耗費大量額外成本或增加我們應(yīng)付的租金。倘續(xù)簽租賃協(xié)議時租金極大超出當(dāng)年價格或出租人不再授予當(dāng)前現(xiàn)有有利條款，我們的業(yè)務(wù)及經(jīng)營業(yè)績或會遭受重大不利影響”。

業(yè)內(nèi)人士分析稱，在極端情況下，如果租金占比上漲到15%，就沒有利潤了。這是從投資者的角度出發(fā)，所關(guān)注的最重要的風(fēng)險點。

因此，很多的直營品牌面對剛性上漲的房租、人力（社保）成本，若選擇奔向資本市場，在財稅社保全部合規(guī)的情況下，能達(dá)到的凈利潤率可想而知了。

注：加盟模式下，公司賺的是供應(yīng)鏈的錢，終端銷售主體是個體工商戶，不納入上市主體核算。

人才爭奪與缺乏有效激勵

做好餐飲零售一方面當(dāng)然是產(chǎn)品本身要好，但具體門店內(nèi)工作人員的運營能力、積極性以及店鋪位置的重要性也是顯而易見的。

直營模式是一套行政管理系統(tǒng)，要尋找10個合格的店長或許不是難事，但是要尋找100個或者1000個合格的店長，同時還要保持他們的工作積極性，這對任何一家公司而言，都是一件極具挑戰(zhàn)的事。

K先生始終堅持“承包到戶”才是最好的激勵， 711和全家的便利店就是最好的證明。夫妻創(chuàng)業(yè)可以吃住都在店里，因為賺的都是自己的，根本也不需要去進(jìn)行監(jiān)督和鞭笞，無需承擔(dān)社保，自營到點下班，加盟業(yè)主甚至可以經(jīng)營到晚上12點。

全球連鎖經(jīng)營典范的711，其全球擴張的理念之一就是讓加盟商帶著黃金位置來加盟，因為你的黃金位置是公司的職業(yè)經(jīng)理人即使去拓展也不一定能拿到，或者沒能力拿到，亦或就算有能力，但那個位置是你的，你不肯出讓我也拿不到的。

而夫妻小店的基因、能力不足沒關(guān)系，總部可以來未他們賦能，教他們怎么做得更好、更高效，這樣就形成合力，實現(xiàn)最大的資源共享——總部共享了夫妻店的黃金位置，夫妻店則共享了總部的經(jīng)營技術(shù)。

把一個單店所有的能力和技能做到極致后，你的盈利效力就會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它夫妻店和街邊小店。這時候，對于高出來的那部分利潤，總部和加盟商可以進(jìn)行收益分成。

實際上，近年來我們看到很多過去不做加盟的特許品牌，比如像必勝客等，現(xiàn)在都開始做起加盟，其實最主要的原因不是缺錢，缺的而是資源。所以，我們說特許經(jīng)營這種商業(yè)模式更重要的一個功能是什么？整合一切可整合的社會資源。

04 餐飲賽道到底投資什么？

曾經(jīng)也有朋友問我，東西好吃和好喝算不算壁壘，我說做生意的話當(dāng)然是壁壘，但是做資本的話不算什么壁壘。

因為從現(xiàn)實問題來講，一方面餐飲配方容易外泄，、口味抄襲起來太容易。另一方面，同時，用戶的口味是沒有忠誠度的，他們總在追求新鮮的味道。而且如果你認(rèn)真喝，你會發(fā)現(xiàn)，直營模式下的喜茶等品牌，其每一家門店的口感也會有些許的差別。

餐飲離不開好吃，但是規(guī)模大的餐飲一定不是因為好吃而成功。那餐飲到底投資什么？K先生認(rèn)為是品牌和營銷能力、持續(xù)的新品研發(fā)能力、連鎖擴張時的管理能力。

餐飲賽道值得投資的是加盟為主的連鎖模式，是做生態(tài)系統(tǒng)的公司。當(dāng)然必須說，加盟模式中值得投資的其實也就那1%。因為能真正做到鎖住品控，并能健康快速擴張的公司是絕對的少數(shù)。

本文來源：菁財資本，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！