8月2日，星巴克與阿里巴巴宣布達成全方位深度戰(zhàn)略合作。

面對中國市場上競爭對手的沖擊和消費環(huán)境的變化，“中年”的星巴克終于做出改變，但此次與阿里合作，是順應(yīng)時勢下搭乘新零售之風(fēng)的便利？還是在內(nèi)憂外患下被新零售強風(fēng)推著走？此次合作能否完成星巴克最初的期望，挽回漸趨的頹勢？

一、內(nèi)憂外患的星巴克

星巴克做外賣，其實是在社會潮流和競爭對手夾擊下的順勢而為。

隨著美團、餓了么等外賣平臺的崛起，反映了當(dāng)前社會懶文化的社會潮流，這股涌動的力量是推動星巴克走上外賣道路的動力之一。

單一的飲品種類長此以往定會使消費者厭倦，因此星巴克在新品研發(fā)上也投入很多。此前星巴克曾收購兩個茶飲品牌，但發(fā)展都不順利。

2017 年 7 月星巴克關(guān)閉了超過300家銷售不佳的Teavana門店。2017年 11 月，星巴克將旗下茶飲品牌Tazo以 3.84 億美元的價格出售給聯(lián)合利華。

品類擴張不順反映出星巴克依賴現(xiàn)磨咖啡的局限性?，F(xiàn)磨咖啡是典型的等客上門，其銷量受制于入店客流量，對星巴克來說，就極大制約了其響應(yīng)更多消費場景的能力。

因歐美門店盈利性漸趨減小，6月19日星巴克宣布：將在2019年關(guān)閉美國150家業(yè)績不佳的門店——這一數(shù)字是歷史平均水平的3倍。

既然內(nèi)部體量擴大失敗，就勢必要從外部尋求突破和發(fā)展。

數(shù)據(jù)顯示，我國咖啡消費年增長率在15%左右，而全球平均水平是2%，但我國人均咖啡年飲用量僅為全球2.4%。預(yù)計2025年我國咖啡市場有望突破一萬億元。

同時，國內(nèi)速溶咖啡占著84%的市場份額，現(xiàn)磨咖啡的市場份額僅為約16%，但口感更好的現(xiàn)磨咖啡才符合國內(nèi)消費升級的趨勢。

中國廣闊的咖啡市場使星巴克看到了希望。

但星巴克2018財年Q3財報顯示，中國/亞太區(qū)營運利潤率從26.6%下降到19%，下降達7.6個百分點。中國區(qū)門店同店銷售同比下降2%，Q2則為同店增長3%，Q1同店增長為1%，這是中國市場9年來的首次下降。

中國區(qū)作為星巴克最大的海外市場，是其CEO口中未來十年最大的機會，這一業(yè)績對星巴克來說，卻十分焦慮。

導(dǎo)致營收業(yè)績下滑的原因有很多，門店也是因素之一。

以上海為例，星巴克的門店布局較為分散，選址多在核心道路、交通樞紐、城市中心、商城周邊等位置，而這些優(yōu)質(zhì)地理位置租金不菲，門店和營收壓力倒輸于產(chǎn)品，使得產(chǎn)品市價高于競爭對手。另一方面，人流量大的位置也導(dǎo)致店內(nèi)上座率高，而星巴克“從不拒絕”（Just say yes）的規(guī)矩，又使得“第三空間”的門店利用率、翻臺率低下，加劇了營收的壓力。

在飯點或節(jié)假日等人流扎堆地點，店內(nèi)人流擁擠，星巴克引以為傲的服務(wù)體驗勢必大打折扣，服務(wù)能力也因而受限。

星巴克內(nèi)憂尚未解決，外患又升騰而起。以瑞幸咖啡為首的競爭對手正虎視眈眈。

背后有強大資本做支撐的瑞幸咖啡在中國市場上已經(jīng)成長為僅次星巴克的第二連鎖咖啡品牌，并用半年多時間就實現(xiàn)了星巴克12年才完成的布局，在中國13個城市開設(shè)809家門店。

7月11日，瑞幸咖啡宣布完成大鉦資本領(lǐng)投，愉悅資本、新加坡政府投資公司等參投的A輪2億美元融資，達到10億美元的估值。

8月1日，瑞幸咖啡宣布將進軍輕食領(lǐng)域，并聯(lián)手三家全球頂級輕食供應(yīng)商共同為消費者提供高品質(zhì)輕食產(chǎn)品，并且所有輕食一律五折優(yōu)惠，并宣布年底前將在全國建成門店2000家。

瑞幸咖啡的明顯敵意和野心，使安逸多年的星巴克壓力大增。

統(tǒng)計數(shù)字顯示，到2030年，我國中產(chǎn)階級將會從目前的3億人增長到6億人。隨著發(fā)展節(jié)奏的加快，星巴克享受“第三空間”的有錢有閑的目標(biāo)用戶會越來越少。同時，星巴克為利潤最大化，努力進行產(chǎn)品升級，但分析目前國內(nèi)數(shù)據(jù)，星巴克定位的高端人群到底較小。

對于外送業(yè)務(wù)，中國區(qū)CEO王靜瑛表示，“在中國，外賣已經(jīng)成為一種生活方式，對星巴克來說，外賣服務(wù)將是對咖啡門店的有力補充。我們在考慮外送業(yè)務(wù)時，在想這個業(yè)務(wù)給顧客帶來的體驗和在門店通過伙伴所帶來的情感連接、咖啡門店提供的體驗，是不是能夠相匹配、相一致？這一點是我們非常審慎的。”

無論是審慎思考后的決定還是倉促被動的選擇，星巴克要開通外賣業(yè)務(wù)卻已是不爭的事實。

二、星巴克“聯(lián)姻”阿里

8月2日，星巴克和阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作。此次與阿里合作，星巴克將依托餓了么配送體系，正式上線外送服務(wù)，同時基于盒馬以門店為中心的新零售配送體系，打造隨時隨地的新零售體驗。作為星巴克另一外送專用渠道，“外送星廚”將為下單用戶提供最快30分鐘免費送達。

為了體現(xiàn)誠意，星巴克也將對阿里開放多年積累的700萬會員數(shù)據(jù)。

依托餓了么外送體系，星巴克外送業(yè)務(wù)將于9月先在北京、上海的250家門店推出，今年年底前將擴展到2000家門店，覆蓋到現(xiàn)有門店的一半，明年將進一步擴大。

相比連咖啡、瑞幸咖啡等競爭對手，星巴克外賣咖啡的時間有點晚。

阿里巴巴CEO張勇透露，雙方就該合作的談判持續(xù)長達一年時間，“今天是結(jié)婚儀式，但日子早在結(jié)婚前就開始過了，在這個過程中重要的是結(jié)婚前要把怎么過日子規(guī)劃好”。

星巴克總裁兼CEO Kelvin Jonathan坦言：“我們需要確保這件事情一定能做對，要讓端對端的消費者體驗保持一致”。

但外賣咖啡的多場景消費，意味著多端消費者體驗差異性的存在。顯然星巴克希望獲得的不止這些。

星巴克希望利用阿里的基礎(chǔ)設(shè)施來獲取線上流量和外賣能力，利用天貓、淘寶、盒馬、餓了么等品牌及先進技術(shù)打造一套新零售解決方案來拓展新用戶并獲得銷售增量，通過會員精準(zhǔn)營銷來提升會員粘性，從而實現(xiàn)星巴克完整的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

阿里巴巴CEO張勇在發(fā)布會判斷：“未來的世界不是線上和線下的世界，也不是網(wǎng)上和門店的世界，而是是否數(shù)字化的世界。合作也不再是品牌間的合作，是生活方式和創(chuàng)造的合作。未來中國經(jīng)濟發(fā)展最核心的是體驗消費?？Х冉^對不只是咖啡，而是一種生活方式和體驗方式?！?/span>

星巴克和阿里聯(lián)手打造線上新零售智慧門店，通過阿里系統(tǒng)的流量入口，向用戶提供積分、社交禮品、移動訂購和交付等服務(wù)，線上導(dǎo)流給星巴克，這樣星巴克能在線上獲得更多流量支持，拓展觸及用戶的線上渠道。

與阿里合作，星巴克獲得的不止是完備的配送體系，還有咖啡消費的數(shù)字化。星巴克的一個短板在于門店消費行為尚未充分線上化、數(shù)據(jù)化，無法進行更充分的挖掘，而咖啡新零售可以通過線上能力獲得更多消費數(shù)據(jù)，將更多消費行為線上化，優(yōu)化運營。

開通外送業(yè)務(wù)后，不少星巴克消費者將消費行為由線下轉(zhuǎn)到線上，通過外賣形式消費。如此星巴克在外賣咖啡市場中也能分一杯羹。

但外賣咖啡面臨的諸多問題也不可忽視，星巴克若能保住自身優(yōu)勢，才算真正解決危機。

三、“婚后”協(xié)作能否得償所愿

“咖啡絕對不只一杯咖啡，而是一種生活方式和體驗經(jīng)濟。這是阿里為什么能夠把整個集團業(yè)務(wù)的核心資源都拿出來，跟星巴克進行戰(zhàn)略合作?！?阿里巴巴CEO張勇說，“因為共同的文化、共同的愿景連接到一起，這是比戰(zhàn)略合作更為重要的連接的紐帶”。

那么，“契約婚姻”的星巴克和阿里，“婚后”會幸福嗎？

首先，星巴克外賣咖啡能否一挽頹勢？

星巴克向阿里開放700萬會員數(shù)據(jù)，且不說“打通會員體系”的構(gòu)想能否實現(xiàn)，星巴克新零售數(shù)據(jù)化變型的決心，的確有助于解決自身的一些陳年舊疾，但外賣咖啡并不是“救命仙丹”，一劑下去便能藥到病除，永葆健康。

另一方面，一般消費者對咖啡口感并不敏感，星巴克的口感優(yōu)勢便趨于平實。同時星巴克大杯拿鐵售價31元，相比補貼打法的瑞幸咖啡在促銷期間加上配送費，兩杯才到這個價格。并且有消息稱，星巴克外賣業(yè)務(wù)每筆將收取6元左右的配送費，這將又成為顧客購買前要邁過的一道心理門坎。

從口感和價格兩方面考慮，星巴克外賣咖啡顯然不具有優(yōu)勢，靠外送業(yè)務(wù)大翻身的構(gòu)想也要泡湯。

其次，星巴克做外賣咖啡，是否與“第三空間”理念沖突？

自星巴克創(chuàng)立以來，“第三空間”這個標(biāo)簽就在不斷被強化。

即使受到瑞幸等新興咖啡品牌的擠壓，星巴克依然看好咖啡門店在中國作為“第三空間”的角色。開通外賣業(yè)務(wù)，也只是希望從根本上進一步改善和發(fā)展其長期具備優(yōu)勢的線下體驗。

但外賣咖啡作為一個新生市場，是對線下門店運營的沖擊而非補充，這是一個新的賽道和戰(zhàn)場，顯然星巴克對這一事實有些輕忽。

最后，為實現(xiàn)全面的新零售數(shù)字化變革，星巴克將多年積蓄——700萬會員數(shù)據(jù)這個“王牌”與阿里共享，深入融入阿里體系，試圖依賴阿里的體系能力，一勞永逸的解決轉(zhuǎn)型問題，極大的籌碼和超高的風(fēng)險，一旦失敗，對于星巴克來說就是不可逆轉(zhuǎn)的重創(chuàng)。

與一心打造O2O閉環(huán)生態(tài)圈的阿里深入合作的過程中，星巴克能不能接受阿里的“絕對控制”，也是影響雙方合作結(jié)果的因素之一。后期受阿里影響，星巴克的企業(yè)自主性會不會漸漸喪失，也是值得關(guān)注的問題。

隨著外賣市場的快速發(fā)展及消費習(xí)慣的養(yǎng)成，想要吸引消費者到店消費，就需要賦予門店更多價值。星巴克作為一個以門店為本的線下經(jīng)營品牌，能否提升門店價值、順利完成轉(zhuǎn)型、安全得體應(yīng)對此次危機，是一個極大挑戰(zhàn)。

但無論如何，不順應(yīng)時代潮流做出改變的企業(yè)，最后都只能被潮流沖擊的七零八落。

本文來源：億歐，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！