邁克爾·波特提出的波特五力模型認(rèn)為，行業(yè)中存在著五種影響產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策決的力量，這五種力量分別為同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力。

那些只知道盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的餐飲人應(yīng)該醒悟了，放大競(jìng)爭(zhēng)格局和視野，讓自己在競(jìng)爭(zhēng)中擁有更多突破點(diǎn)。波特五力模型給了餐飲人以下幾點(diǎn)啟示：

1、要樹(shù)立新的競(jìng)爭(zhēng)格局。  賣快餐的不要總是盯著對(duì)面的快餐店，賣飲品的也不能總是盯著旁邊的飲品店。河里的魚永遠(yuǎn)也不會(huì)想到，自己有一天可能會(huì)被橋上掉下來(lái)的火車撞死，鞭炮永遠(yuǎn)也不會(huì)想到，有一天革了自己命的會(huì)是氣球。

餐飲人不止要應(yīng)對(duì)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者，還要提防那些潛在的競(jìng)爭(zhēng)者，以及那些有可能成為自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)者。例如便利店對(duì)餐飲店的打劫，餐廳對(duì)飲品店的打劫，外賣對(duì)實(shí)體店的打劫，快遞對(duì)外賣的打劫，諸如此類的競(jìng)爭(zhēng)枚不勝數(shù)。

2、提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，就是扼殺潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最有力武器。 競(jìng)爭(zhēng)門檻越低的行業(yè)，越是容易廝殺成一片紅海。核心競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，跟風(fēng)模仿者就會(huì)越少。對(duì)于餐飲老板來(lái)說(shuō)，與其整天盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者跟著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后邊跑，不如靜下心來(lái)打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立起競(jìng)爭(zhēng)壁壘，這樣既能遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還能阻擊更多的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

3、創(chuàng)造與時(shí)代同步的價(jià)值才能不被替代。  永遠(yuǎn)不要懷疑替代品的替代能力，革了磁帶的命的MP3恐怕也沒(méi)想到最終干掉自己的是手機(jī)，很多傳承了上百年的餐飲老店也不會(huì)想到，后來(lái)的年輕人一夜之間，一條抖音視頻可能就能做到自己努力幾十年的成績(jī)。替代你的可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是最終打敗你的其實(shí)還是自己。

4、做規(guī)模才有議價(jià)能力。 餐飲老板不僅要向市場(chǎng)要業(yè)績(jī)，還要向內(nèi)部要業(yè)績(jī)，簡(jiǎn)單說(shuō)就是規(guī)?；?，規(guī)模越大，成本越低，對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力也就越強(qiáng)。大的品牌能選擇好的原材料，能擁有更低的成本，自然也能獲取更多市場(chǎng)的信賴，所以大者愈大強(qiáng)者愈強(qiáng)，這就是市場(chǎng)的普遍規(guī)律，餐飲人也要時(shí)刻保持做大做強(qiáng)的目標(biāo)和理想。

5、做品牌才能有更多價(jià)值溢價(jià)。 購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力是和餐廳自身有關(guān)系的，小餐館東西賣的再便宜也很難因此而吸引到顧客，比如一家路邊的涼皮店一份涼皮賣五塊錢，顧客也不會(huì)覺(jué)得很便宜。相反，魏家涼皮里一份涼皮賣六七塊，也沒(méi)有人會(huì)覺(jué)得很貴，畢竟品牌連鎖店的東西，十塊錢以下一般人都不會(huì)覺(jué)得貴。所以，為什么顧客會(huì)覺(jué)得你的東西貴，可能是你的品牌還沒(méi)做起來(lái)，不具備更強(qiáng)的議價(jià)能力。

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