2008年，很久以前在北京六環(huán)外誕生，依托于“燒烤是人類第一次吃到的美食”這一屬性，餐廳時空穿越的調(diào)性得以確立，品牌名稱叫“很久以前只是家串店”，裝修上再現(xiàn)了歷史的進化進程，如石器時代、陶器時代、青銅器時代、鐵器時代等等。

從外面看是歷史文化，從餐廳內(nèi)部看是夜店風(fēng)，歐美流行音樂響徹其中、炫酷的舞藝表演時有出現(xiàn)，這種獨樹一幟的餐廳風(fēng)格讓“很久以前”的生意一直很火爆。

直到2015年、2016年，各種跨界人士紛紛涌入餐飲行業(yè)，餐飲行業(yè)一時風(fēng)云突變，也就是在這個時候，很久以前的營業(yè)額開始直線下滑，為了生存，很久以前把員工砍掉了一半，一度只有600多人，晚上營業(yè)的很久以前也開始做午市，甚至還嘗試了外賣，但這些似乎都無法改變現(xiàn)狀。

沉寂一年后，“很久以前”終于度過了這個難關(guān)，2017年實現(xiàn)了強勢增長，營業(yè)額提升了80%，完成了A輪融資。

復(fù)盤“很久以前”的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)，10年前的“很久以前”曾因深諳營銷之道，激發(fā)了人們無盡的好奇心，也引得無數(shù)餐飲人模仿，但過于追求形式，反而忽視了餐飲的原點，即顧客體驗，在陷入困境之后，很久以前置之死地而后生，用了1年的時間，打了一個漂亮的翻身仗。

未來3年，很久以前計劃開100家店，仍以一線城市的擴張為主，預(yù)計達到10億的營業(yè)額，2018年的擴張計劃是北京開5家，上海開10家。

從業(yè)績下滑到強勢回升80%，“很久以前”為自己開的良方是？

從2017年4月，車身上貼著羊毛、后視鏡改為羊角的“羊車”進入公眾視線后，很久以前就開始了變革之旅，很久以前的品牌名、餐廳調(diào)性、產(chǎn)品、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都發(fā)生了變化。

1)、改名  

“很久以前只是家串店”改為“很久以前羊肉串”，羊車和餐盤上的標(biāo)語是“選自每1000平米只養(yǎng)1只羊的呼倫貝爾大草原羔羊肉”。

2)、門店風(fēng)格從浮夸到簡潔  

很久以前已經(jīng)營業(yè)的北京常營店，呈現(xiàn)出的就是全新版本的“很久以前”。

3)、改變產(chǎn)品、環(huán)境、服務(wù)  

產(chǎn)品上主打羊肉串，關(guān)掉時尚但嘈雜的音樂，改變原來“溝通基本靠吼”的情形，將原來炫酷、耍帥、不搭理人的服務(wù)，改為海底撈式的事無巨細(xì)的服務(wù)。

筷玩思維瀏覽大眾點評發(fā)現(xiàn)，2017年，“羊肉串好吃”、“服務(wù)好”成了“很久以前”的高頻詞匯，而2016年的點評，則充斥著“產(chǎn)品一般、服務(wù)態(tài)度不好”等評價。

如果說以前的“很久以前”是個桀驁不馴的少年，浮夸、張揚，那么，現(xiàn)在的“很久以前”就是個參透了一些人生哲理、沉下心來的中年大叔。

具體來說，“很久以前”為自己開了這些良方。

1)、開辟燒烤界的單品細(xì)分賽道，聚焦羊肉串  

“很久以前”的核心團隊都是呼倫貝爾人，從小在呼倫貝爾長大，呼倫貝爾最好的東西就是羊肉串，作為“老朋友”，羊肉串至少伴隨了他們20多年，何為正宗、怎么做更好吃，他們顯然更內(nèi)行。

筷玩思維觀察燒烤的幾大知名品牌，如木屋燒烤、冰城串吧、聚點串吧、豐茂烤串、望京小腰，從品牌名上看，除了望京小腰，主打烤腰子之外，其他品牌都沒有明顯的差異化，而從標(biāo)語來看，豐茂烤串打出了“羊肉現(xiàn)穿才好吃”的廣告語，也算是主打羊肉串。

按定位的三角理論來說，上角是自身優(yōu)勢，要做到天下無敵、無人能及、不怕任何競爭；左下角是要考慮競爭，要看競爭條件是否允許，比如，是否有人先做定位了；右下角是看趨勢，品類有沒有未來趨勢。

但在“很久以前”看來，與其去生搬硬套定位理論，不如審視自己，看看自己能做成一個什么事兒，什么事兒能做到不怕任何競爭，在很久以前看來，它就是羊肉串，這是“很久以前”在一年前，運轉(zhuǎn)艱難，沒有利潤，資金鏈甚至都要斷裂之時，靜下心來真正想明白的事兒。

如果要考慮競爭，豐茂烤串已經(jīng)進行了羊肉串的品類細(xì)分；如果要考慮趨勢，羊肉串未必是最大的賽道，而趨勢又往往是人做出來的；但從自身優(yōu)勢來看，“很久以前”本就坐擁呼倫貝爾羊肉串的得天得厚優(yōu)勢，再加上羊肉串本就是“很久以前”的一個銷冠，聚焦羊肉串大有可為。

2)、順應(yīng)2017餐飲大潮流：全面回歸門店+產(chǎn)品主義  

2017年，在各大餐飲峰會的討論中，回歸門店+產(chǎn)品主義是被常常提及的論題，各大餐飲品牌也將其奉為圭臬，但有些品牌僅僅是喊喊口號而已，有的品牌卻在實打?qū)嵉馗伞?

比如，首創(chuàng)產(chǎn)品主義理論的巴奴，就在干實事兒，以至于，它推出一個新品，餐飲老大海底撈就會快速跟進。

這一年，“很久以前”也是這樣做的，它砍掉了團購和外賣等外部流量，希望用自有流量生存下去，希望回歸門店本身。

在產(chǎn)品上，聚焦羊肉串，創(chuàng)造金字塔式的菜單，把羊肉串放在了金字塔的塔尖，突出招牌，接著從上到下依次是，獨家（如呼倫貝爾羔羊腰）、肉類、海鮮、蔬菜、涼菜、主食等。

燒烤配啤酒是最佳的搭配，很久以前就只上啤酒，而不上白酒、紅酒等其他酒水，現(xiàn)在，它甚至還在研究一種和羊肉串最搭的啤酒，為的就是強化顧客對羊肉串的認(rèn)知。此外，很久以前做了一個“點羊肉串送呼倫貝爾空氣”的活動，從表面上看，這就是一個噱頭而已，但恐怕“很久以前”真正的用意也是強化對羊肉串的認(rèn)知。

雖然，“很久以前”砍掉了團購、外賣，但并不代表它不做營銷，只是做了更精準(zhǔn)、更聚焦的營銷。

比如，它把絕大部分的廣告費，花在了一個叫“國際音樂廣播”的電臺上，在廣告時段內(nèi)進行全時段播放，在“很久以前”看來，這個電臺不播放中文歌曲，以播放歐美流行音樂為主，而“很久以前”又是偏“酒吧”風(fēng)格的一種形態(tài)，它們的客群有很高的重疊性，這樣投放廣告，會更加精準(zhǔn)。

3)、正餐、休閑餐的原點，是提升顧客體驗，而不是從骨頭縫里榨取成本  

現(xiàn)在，“很久以前”做的所有事情，都圍繞一個原點，即顧客體驗，餐飲業(yè)講究開源節(jié)流，在“很久以前”的團隊看來，開源就等于節(jié)流，做節(jié)流沒有多大意義，開源開多了，成本也就攤平了，“不提成本、不提營業(yè)額，只提客戶體驗”是變革后的“很久以前”的思維方式。

首先，“白天不營業(yè)、全天不外賣、永遠不加盟”。

在大眾點評上，打開任意一家“很久以前”的頁面，會發(fā)現(xiàn)在三張黑底白字的圖片上，“白天不營業(yè)、全天不外賣、永遠不加盟”這三句話都會赫然在列。

按一般的商業(yè)邏輯來看，白天不營業(yè)，時間和空間不會閑置嗎？不外賣，是不是拒絕了一個增收渠道？不加盟，怎么快速拓店？

但從回歸原點、回歸顧客體驗來看，這些模式都可以解釋通了。

回到原點，很久以前的團隊問自己，“白天，你會去很久以前吃烤串嗎？答案是不會，既然不會，那你為什么讓客人去？你會點很久以前的外賣嗎？答案是不會，既然不會，那你為什么讓客人去？開放加盟能保證品質(zhì)和顧客體驗嗎？答案是不會，既然不會，那為什么要開放加盟？”

筷玩思維認(rèn)為，有舍才有得，什么都想做，什么錢都想掙，反而說明自己的主心骨不明確，品牌在C端的認(rèn)知是有限的，一旦形成了某種認(rèn)知，就要圍繞這一認(rèn)知和原點，持續(xù)地做下去，比如，很久以前的夜間營業(yè)。

很久以前的營業(yè)時間是從17點至凌晨3點、4點，相比于其他燒烤品牌，僅營業(yè)至凌晨1點-2點，確實營業(yè)時間向后延長了不少，客群到底會增加多少？“很久以前”向筷玩思維透露，夜間營業(yè)的認(rèn)知需要慢慢建立和積累，但從數(shù)據(jù)來看，10點以后的營業(yè)額確實比之前要高得多。

其次，讓員工吃好睡好，建立激勵機制，從而保證顧客體驗。

提高顧客體驗，一靠產(chǎn)品，二靠服務(wù)，而這兩者都需要靠員工去執(zhí)行，因此，員工管理是提高顧客體驗的關(guān)鍵，為此，很久以前加重了對服務(wù)的培訓(xùn)和要求。

拿服務(wù)來說，在改革之前，“很久以前”什么都沒有，顧客來了自己點餐，吃完就離開，但改革之后，客人從進門開始，就會享受一系列服務(wù)。

“很久以前”的員工曾被砍到了600人，但“很久以前”在想清楚了自己的模式后，就又把人員隊伍擴張到了1000多人，因為要做體驗、要做復(fù)購，就需要這么多人，很久以前的服務(wù)模式，相對來說，屬于海底撈式的重模式。

在一年的沉淀期，“很久以前”的核心創(chuàng)始團隊曾去到員工的住宿環(huán)境，去體驗，后來發(fā)現(xiàn)員工的住宿環(huán)境很差，于是，就給員工換了更好的宿舍。

“很久以前”的員工，好一點的可以突破月薪6000元，特別好的可以突破8000元，還有打賞機制，如果是崗位第一，有2000元的獎勵，如果能排到全國前三，績效會增加一倍。

“很久以前”的觀念和海底撈不謀而合，只有服務(wù)好員工，員工才會服務(wù)好顧客。

專家思維VS高手思維，專家思維從外在看內(nèi)在，高手思維內(nèi)在大于外在  

所謂專家，就是別人一看，就知道你是干這件事兒的，高手就是看似很普通、不顯山不露水，但一出招就技壓群雄。

以美發(fā)為例，一個年輕人剛開始學(xué)美發(fā)，就會通過染發(fā)、做酷炫的發(fā)型等方式，向別人顯示自己的專業(yè)，但一個真正的美發(fā)大師，發(fā)型反倒不會太炫酷。

再以DJ為例，一個年輕人剛剛開始學(xué)DJ，往往會通過紋身、時髦的穿著來凸顯自己的藝術(shù)特質(zhì)，但真正的DJ大師，反倒是簡潔樸素的，比如，就穿一條休閑褲，再比如，馬云常穿著老北京布鞋出席各種活動。

所謂專家思維，就餐飲來說，就像一看南京大排檔的門店，就知道它做的是金陵菜；一看云海肴，就知道它做的是云南菜。

而高手思維的核心就是內(nèi)在大于外在，出招于無形之中，外在反而是低調(diào)樸素的。

以武俠小說為例，新手在殺敵時，往往把希望寄托于兵器，比如，認(rèn)為長劍更利于殺敵；但真正的高手，會出招于無形，甚至一個扇子、一個樹枝都能用來殺敵。

高手思維其實很好理解，就是回歸內(nèi)功，而不是借外力去拼殺。

據(jù)了解，“很久以前”的新門店將一改原來浮夸的風(fēng)格，而以一種簡潔且有質(zhì)感的方式呈現(xiàn)，門店裝修只是“很久以前”的一個方面，它們真正要做的還是回到原點，比如，聚焦羊肉串，不斷提高顧客體驗。

縱觀“很久以前”這10年的發(fā)展，它也是從專家思維走向了高手思維，比如，一開始它也要通過炫酷的設(shè)計和環(huán)境來吸引客人，而現(xiàn)在，經(jīng)過了多年的沉淀之后，它開始思考餐飲的原點到底在哪兒，而在一番大徹大悟之后，終得出了答案，那就是顧客體驗，這就是很久以前在未來長期的發(fā)展中要堅守的第一性原理。

基于此，“很久以前”會在北京房租日趨上漲的情況下，反而去提升員工的住宿環(huán)境；即便外賣很火，但羊肉串的外賣體驗不好，“很久以前”就干脆不做外賣。

正餐的核心是好的顧客體驗，這點筷玩思維深表贊同，無論餐飲+互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生怎樣的化學(xué)反應(yīng)，這點兒永遠都不會改變，餐飲+互聯(lián)網(wǎng)的可能性很多、觸角也很多，但未必適合每個餐飲老板。

你的競爭對手只有同品類的業(yè)態(tài)？NO，是一整條街的所有餐飲品類

雖然我們常把品類作為一個比較的維度，但實際上，餐飲的競爭從來不是同一品類的競爭，而是全品類、全行業(yè)的競爭，因為做的都是“解決一頓飯的生意”。

以燒烤為例，它的競爭對手，不僅僅是同類的燒烤品牌，從線下門店來看，它的競爭對手更是同一條街的餐飲店、甚至便利店，從互聯(lián)網(wǎng)上來看，它的競爭對手是千千萬萬的與吃相關(guān)的品牌。

從表面上看，一條餐飲街由不同品牌構(gòu)成，但實際上，這些看似差別很大的品牌背后都是同一個大Boss，更有甚者，這一整條街里的所有餐飲品牌都由同一個大Boss操盤控制著。

提起“很久以前”的困境，其團隊向筷玩思維透露，很大程度上是迫于整個餐飲大環(huán)境的壓力，當(dāng)做實體的被電商沖擊，高頻剛需門檻低的餐飲就成為了他們的下一個淘金入口，于是各種跨界餐飲粉末登場，一時間，明星去做餐飲、大學(xué)生去做餐飲、煤礦老板去做餐飲，做餐飲成了潮流。

2015-2016年是“很久以前”一度陷入停滯的時期，也正是整個互聯(lián)網(wǎng)餐飲日新月異的時期，一陣風(fēng)吹過，另一陣風(fēng)又吹來，網(wǎng)紅餐飲讓人眼花繚亂、應(yīng)接不暇，餐飲的盤子雖然在增長，但畢竟增長幅度有限，而入局者又不斷攪局，整個餐飲行業(yè)競爭更激烈了。

直到2017年，“很久以前”終于找到了自己的路。

此外，就燒烤來說，筷玩思維發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的競爭已經(jīng)到了白熱化的階段，各大燒烤品牌出現(xiàn)了扎堆的現(xiàn)象，以北京慈云寺的一條街為例，除了豐茂烤串還沒有來開店，木屋燒烤、冰城串吧、聚點串吧、望京小腰、很久以前都在這條街上，顯然已形成了貼身肉搏的態(tài)勢。

而且，這些燒烤品牌也在全國各地不斷攻城拔寨，燒烤也形成了南北兩派，北派以很久以前、望京小腰、冰城串吧、聚點串吧、豐茂烤串為代表，南派以木屋燒烤為代表。

而從深圳起家的南派代表木屋燒烤早已攻入了北方市場，甚至在北京建立了自己的分公司，筷玩思維預(yù)測，這些北派燒烤品牌，也即將攻入南方市場，與木屋燒烤迎來一場正面爭奪戰(zhàn)。

結(jié)語  

燒烤作為中國餐飲業(yè)的第二大品類，占市場總額的33.6%。

在競爭白熱化的燒烤行業(yè)，“很久以前”在短暫的掉隊之后，以一個嶄新的面貌快速地跟上了隊伍，甚至超越了自己原有的水平，超越了隊友，再次成為了燒烤界舉足輕重的角色，這都是其團隊沉淀一年，不斷優(yōu)化各個環(huán)節(jié)的成果。

日本的餐飲已經(jīng)競爭到白熱化的程度了，有人說，如果你的店在維持原有的產(chǎn)品和體驗的基礎(chǔ)上，再不斷開店，未來，你的營業(yè)額會以每年5%的比例下滑，其實店越開越多，問題就會越來越多，能保持已有的產(chǎn)品和體驗，尚屬不易，但現(xiàn)在的競爭環(huán)境是，維持就會下滑，餐飲品牌最佳的應(yīng)對之策只有越做越好，除此之外，別無他路。

提到餐飲零售化等時下火熱的概念，“很久以前”團隊認(rèn)為餐飲零售化更適合快餐業(yè)態(tài)，但對正餐和休閑餐可能效果不會很大，因為這部分餐飲業(yè)態(tài)更注重體驗。

本文來源：筷玩思維，由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！