世界上一成不變的東西，只有“任何事物都是在不斷變化的”這條真理。

  ——斯里蘭卡

一臺機(jī)器不可缺少螺絲釘，一個企業(yè)不可缺少員工，一個員工不可缺少相應(yīng)的制度進(jìn)行考核。

沒有規(guī)矩，不成方圓，員工流失率高以及員工工作效率低下大多與考核機(jī)制的不恰當(dāng)有很大的關(guān)系，我們研究了各家餐飲大佬，一起來看看餐飲企業(yè)都有著怎樣考核辦法.......

一、結(jié)果導(dǎo)向型：西貝莜面村  

所謂結(jié)果導(dǎo)向，即是你的銷售額達(dá)到多少，你的利潤達(dá)到多少？以結(jié)果為導(dǎo)向，用結(jié)果作為考核標(biāo)準(zhǔn)。

西貝莜面村能從單純的西北民間菜到如今中國餐飲的龍頭企業(yè)，這與他優(yōu)秀的管理機(jī)制是分不開的。

西貝副總裁李展春曾表示，真正為西貝快速開店戰(zhàn)略保駕護(hù)航的，是包括精益運(yùn)營體系、供應(yīng)鏈整合體系、門店創(chuàng)新和開發(fā)體系、食品安全系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的一系列的系統(tǒng)化運(yùn)營建設(shè)。

在人才體系這一塊為了激勵門店員工，西貝莜面村獨創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的機(jī)制，也就是西貝式“合伙人計劃”。

創(chuàng)業(yè)分部大多數(shù)餐飲企業(yè)把地域作為依據(jù)，將部門劃分為西南區(qū)、華北區(qū)等經(jīng)營單位。但是西貝不一樣，西貝下屬的十三個創(chuàng)業(yè)分部，是以每個分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名。

西貝的每一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊都是西貝的合伙人，擁有分紅權(quán)。它打破了傳統(tǒng)企業(yè)按照地域劃分的方法，在同一區(qū)域甚至可以有兩個創(chuàng)業(yè)分部同時開展業(yè)務(wù)。

與此同時，為了鼓勵內(nèi)部競爭，西貝總部會對創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營牌照”，通過利潤、顧客評價等指標(biāo)的考核進(jìn)行“全國大排名”。西貝總部會收回那些排名靠后團(tuán)隊的經(jīng)營牌照，以重新發(fā)放給新成立的創(chuàng)業(yè)分部，以此來把控門店擴(kuò)張的速度和品質(zhì)。這也就是西貝內(nèi)部的“賽場制”。通過西貝一年的實踐，這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的西貝式“合伙人計劃”曾經(jīng)創(chuàng)下西貝中某個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊從虧損986萬元到異地再創(chuàng)業(yè)盈利一千萬的傳奇故事。

二、 過程考核型：海底撈  

關(guān)于績效考核有句名言：“考核什么，員工就關(guān)注什么”。海底撈的最新考核機(jī)制是：對于每個火鍋店的考核只有三類指標(biāo)，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。

1. 客戶的滿意度怎么考察？  

讓店長的直接上級——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。不是定期去，而是隨時去。小區(qū)經(jīng)理都是服務(wù)員出身，他們對客人的滿意情況當(dāng)然都是行內(nèi)人的判斷。

2、對員工積極性的考核體現(xiàn)在細(xì)節(jié)

因為你看到每個服務(wù)員都是跑來跑去，笑呵呵的沒什么不一樣。但是你看那個男生的頭發(fā)長得超出了規(guī)定；這個女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個員工的鞋臟了；那個員工站在那里，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現(xiàn)嗎? 

3、如何進(jìn)行干部培養(yǎng)？

海底撈分三級管理，第一級，總部管大區(qū)，中國一共有三個大區(qū)，鄭州、北京和上海；第二級，大區(qū)管小區(qū)，每個大區(qū)根據(jù)分店數(shù)量的多少設(shè)小區(qū)。

比如，北京大區(qū)有三個小區(qū)：第三級，小區(qū)管分店。這種管理體系的設(shè)置往往是從地域相近、方便管理的角度考慮。這是海底撈師徒制培養(yǎng)人的方法和企業(yè)內(nèi)部按層級管理的體制相對接產(chǎn)生出的一種特殊模式。

于是，海底撈這種貌似按區(qū)域管理，但實際是按誰培養(yǎng)的人由誰管理的獨特方式。而干部的培養(yǎng)也是能力的體現(xiàn)，其中是有一個總的指標(biāo)，是看你能否使80％直接下屬的能力在一定時間內(nèi)得到提升?

能力到了，也需要評定才能上升級別，那么由誰進(jìn)行評定呢？海底撈在評店時，首先由店長自己上報申請，比如，你認(rèn)為你的店能達(dá)到一級店的水平了，你的直接上級和他的上級，還有總部的專業(yè)部門就會派人公開和秘密地對你的店進(jìn)行考察也會對其優(yōu)秀員工進(jìn)行考察，需要達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)才能升店，所以海底撈的干部也把這種考評稱為“21座大山”，把這種上級不斷到現(xiàn)場檢查、審核和指導(dǎo)稱為巡店。

三、PK考核制度：香天下

香天下的PK考核制度，通過PK，員工能收獲榮譽(yù)感，和凝聚力，小組與小組之間，店與店，店到片區(qū)，片區(qū)到集團(tuán)劃分團(tuán)隊進(jìn)行PK！PK無處不在！

四、憲法制度：王品  

王品集團(tuán)的憲法制度指的是：讓團(tuán)隊明白什么不能做；  

海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)：解決了員工工作動力問題；  

獅王計劃：留住想實現(xiàn)自我的高管；  

幼獅計劃：培養(yǎng)了中層管理人才；  

天使熱線：有效鏈接了顧客；  

王品大學(xué)：打通員工升遷通道。  

其中王品集團(tuán)為了及時得到KPI，每家店都有一臺計算機(jī)，實時讀卡，當(dāng)天晚上得到結(jié)果后，再傳輸?shù)娇偛俊５诙?，各店排行榜就出來了。但在兌現(xiàn)待遇的時候，給予他的上級審核權(quán)人和更上一級的領(lǐng)導(dǎo)裁決權(quán)人一定的調(diào)整權(quán)限，因為KPI的機(jī)械計算并不全部反映出員工的績效，有特殊情況，如開拓新店，員工培訓(xùn)等特殊情形，允許在原有績效的基礎(chǔ)上酌情調(diào)整，是為了彌補(bǔ)KPI的不足。

五、優(yōu)衣庫：過程和結(jié)果考核的結(jié)合“內(nèi)部監(jiān)督檢查”的監(jiān)查系統(tǒng)

優(yōu)衣庫的內(nèi)部考核屬于過程和結(jié)果考核的結(jié)合，隨著優(yōu)衣庫的市場和店鋪的不斷擴(kuò)張，其創(chuàng)始人柳井正創(chuàng)立了“內(nèi)部監(jiān)督檢查 ”  的監(jiān)查系統(tǒng)，就是指總公司每周都派檢查員到店鋪進(jìn)行突擊檢查，檢查的內(nèi)容包括店鋪的營業(yè)環(huán)境還有管理資金的賬本等，檢查員會一項一項地用照相機(jī)拍下來，然后將資料送回總公司，每一個細(xì)節(jié)都不放過，就仿佛就證明了一句“細(xì)節(jié)決定成敗”。優(yōu)衣庫的內(nèi)部監(jiān)督檢查每半年進(jìn)行一次，總部的檢查員到店鋪來，然后將店鋪評為A、B、C、D四個等級 。檢查的內(nèi)容不僅包括店內(nèi)的相關(guān)情況，還有店外周圍情況是否處理得當(dāng)。高峰時段店員 動作是否麻利也是評價的內(nèi)容之一。就連休息室的衣帽柜是否鎖好等店鋪的邊邊角角都會被檢查員用數(shù)碼相機(jī)拍下來。第二周的星期一或者星期二將會舉行社長出席的會議，屆時所有店鋪的照片都會擺在桌面上，一家一家接受檢查  。這不僅和人事降級掛鉤，也和薪資掛鉤。據(jù)說優(yōu)衣庫的普通店長一年的收入為600萬～700萬日元，而超級店長的年收入竟然達(dá)到1000萬日元左右。

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