在做一碗羊湯前，我曾在新京報(bào)等媒體做了十多年記者編輯。2008年決定嘗試做一些自己感興趣的事情，在經(jīng)過(guò)一年的籌備后，于2009年1月6號(hào)在柳芳北街開(kāi)了一碗羊湯第一家店，一個(gè)37平、可容納26個(gè)餐位的小店。

從2010到2014年，一碗羊湯每年都會(huì)組織活動(dòng)，去尋找中國(guó)最好的羊，目前店里用的是寧夏鹽池的羊肉；在熬湯加工環(huán)節(jié)用的是傳統(tǒng)的笨方法，每天100斤骨頭、50斤羊蝎子、50斤前腿肉，6小時(shí)純自然熬煮。六年來(lái)，很多人問(wèn)我餐飲的核心秘方是什么，我一直覺(jué)得餐飲沒(méi)有任何秘密，最大的秘密就是用心，用心才能做好。

餐飲行業(yè)尤其是中餐，是集研發(fā)、生產(chǎn)、零售、服務(wù)為一體的綜合行業(yè)。這兩年在互聯(lián)網(wǎng)的吹捧下，很多人覺(jué)得餐飲是一個(gè)低維行業(yè)，就一頭扎進(jìn)來(lái)了。其實(shí)餐飲是一個(gè)高維行業(yè)，門(mén)檻很高，坑很深，要學(xué)的東西很多。我和我的團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，我們能把一碗羊湯做好已非常不易。一碗羊湯是小微餐飲的一個(gè)典型代表。

我眼中的小微餐飲

我認(rèn)為小微餐飲應(yīng)具備以下特點(diǎn)：

1、以單品為核心的項(xiàng)目；

2、小店，控制在80平方米以下最好，40-80平方米是最佳狀態(tài)；

3、輕運(yùn)營(yíng)，易復(fù)制。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化。

4、去廚師化，去服務(wù)化。

近兩三年，黃燜雞米飯是橫空而出的最大爆款，盡管其沒(méi)一個(gè)大品牌來(lái)統(tǒng)領(lǐng)，但這個(gè)品類(lèi)能在市場(chǎng)上病毒式地快速傳播，有很多值得研究的地方。在很多傳統(tǒng)小吃里，像小面、肉夾饃、煎餅，都是很好的單品，再加上一些輔助產(chǎn)品，可以成為很好的項(xiàng)目。

在做一碗羊湯之前我有一個(gè)夢(mèng)想，除了做一碗羊湯，還可以做河南的一碗燴面、做陜西的一碗涼皮。但漸漸我發(fā)現(xiàn)，能夠把一碗羊湯做好就很不錯(cuò)了。

現(xiàn)在有很多新銳餐飲人加入到餐飲隊(duì)伍中，但一些人在做項(xiàng)目時(shí)什么都想賣(mài)，賣(mài)得比較雜，這樣會(huì)導(dǎo)致無(wú)法專(zhuān)注地把一個(gè)項(xiàng)目和產(chǎn)品去做好。

未來(lái)小微餐飲的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么

未來(lái)十年是餐飲變革的黃金十年，在過(guò)去扎扎實(shí)實(shí)把線(xiàn)下店面、產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)做好的項(xiàng)目一定會(huì)脫穎而出。我個(gè)人認(rèn)為對(duì)小微餐飲來(lái)說(shuō)，未來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力有兩點(diǎn)：

一是成本結(jié)構(gòu)改變。

餐飲企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式的成本包括食材、房租、人力、營(yíng)銷(xiāo)等開(kāi)支。可以從上述哪項(xiàng)控制成本呢？食材和房租是沒(méi)辦法變的，尤其是食材，用好食材要占到成本30%以上。房租也很難發(fā)生變化，尤其是在近幾年房地產(chǎn)市場(chǎng)的變態(tài)助推下，把門(mén)店生意逼到了絕境，過(guò)去房租占成本的8-10%，現(xiàn)在已經(jīng)飆至15%，甚至更高。

人力成本盡管越來(lái)越高了，但是如果合理用工，根據(jù)自己項(xiàng)目和產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程，用公式去計(jì)算，整個(gè)店需要多少工時(shí)、多少人力，可以把人力在高效的狀態(tài)下控制在合理的比例內(nèi)。根據(jù)以往的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我采取了以下措施：

1、去廚師化。在最初項(xiàng)目設(shè)計(jì)上，就沒(méi)有設(shè)計(jì)廚師的角色。我們的項(xiàng)目是有人進(jìn)來(lái)之后，我教你怎么做，只要用心做都能達(dá)到我們的標(biāo)準(zhǔn)。我們?cè)诋a(chǎn)品操作和技術(shù)把控環(huán)節(jié)， 沒(méi)有付出過(guò)多成本。無(wú)論是從一開(kāi)始的基本工資到后來(lái)的績(jī)效，抑或是現(xiàn)在實(shí)行小時(shí)薪資制加獎(jiǎng)金制度，我們?cè)谌肆Τ杀究刂粕献龅枚疾诲e(cuò)。目前柳芳北街這個(gè)2.0店，140平米，80個(gè)餐位，加店長(zhǎng)一共8個(gè)人。

今年的新的店面，我們會(huì)把人力控制在4-6人。未來(lái)，介入更多的自動(dòng)化設(shè)備后，我們希望一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)店2-3人。人越少，大家掙得錢(qián)越多，溝通成本越小。

2、去服務(wù)化。在我們店里，從顧客點(diǎn)餐到就座，所有讓顧客能完成的事情都讓顧客自己完成，這樣減少了用工和不必要的溝通。讓顧客參與進(jìn)來(lái)，沒(méi)有服務(wù)，反而能讓顧客得到更好的體驗(yàn)。我們把我們?cè)撟龅氖虑樽龊?，把桌子擦干凈、把地掃干凈、把碗洗得干干凈凈，把店里收拾得利落舒服，把每一碗羊湯做好，足矣?/span>

顧客來(lái)一兩次，很快就熟悉你的環(huán)境了，什么東西在哪里，門(mén)清。大家也會(huì)舒服自然。

二是利益分配模式的變革。

1、轉(zhuǎn)變思維模式

過(guò)去一個(gè)店的整個(gè)利益分配模式和員工沒(méi)有太大關(guān)系。盡管管理者也采取了各種激勵(lì)方式，如發(fā)放績(jī)效、獎(jiǎng)金等，最終都無(wú)法改變員工心態(tài)：我就是一個(gè)打工的，這個(gè)店與我關(guān)系不大，與我有關(guān)的可能只是老板能給我多少獎(jiǎng)金。而整個(gè)公司的管理方式大多也是推行從上往下的KPI，或是層級(jí)推動(dòng)的一個(gè)模式。

所以我一直在思考怎么去調(diào)動(dòng)大家的積極性、主動(dòng)性，怎么樣去轉(zhuǎn)化大家思維模式，怎么讓每一個(gè)員工從打工者的心態(tài)變?yōu)橹魅说男膽B(tài)。

此外，老板自身也需改變思維模式，由過(guò)去我們每年賺多少錢(qián)轉(zhuǎn)變?yōu)槲覀兊幕镉?jì)每年賺多少錢(qián)，怎么樣讓我們的合作商賺到錢(qián)。讓別人賺到錢(qián)，自己才真正能賺到錢(qián)。

2、轉(zhuǎn)變管理模式

由過(guò)去的管理模式轉(zhuǎn)變成服務(wù)模式。整個(gè)公司層面要提供給所有店面支撐系統(tǒng)，怎么樣讓店長(zhǎng)成為一個(gè)店的發(fā)動(dòng)機(jī)，從而帶動(dòng)整個(gè)店向前跑。

目前我們已在柳芳店設(shè)計(jì)出一套方案，計(jì)劃在柳芳店執(zhí)行，實(shí)施新的游戲規(guī)則和新的引擎系統(tǒng)，讓店長(zhǎng)成為真正的老板，讓店里每一個(gè)伙伴覺(jué)得這是他自己的事情。

所有伙伴們的基本需求無(wú)外三點(diǎn)：賺到更多的錢(qián)，被他人（尤其是顧客）認(rèn)可，快樂(lè)的工作。

我們需要設(shè)計(jì)這樣的游戲規(guī)則和激勵(lì)方式，滿(mǎn)足大家的需求，調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的主動(dòng)性，這是未來(lái)在整個(gè)人力系統(tǒng)建設(shè)上我們要做的事情。

我就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)最大的服務(wù)員。

3、轉(zhuǎn)變用人模式

由過(guò)去的公司雇傭員工轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工雇傭公司。這是一個(gè)協(xié)作模式，可以平衡每一個(gè)人、每一個(gè)核心機(jī)要部門(mén)之間的利益。改變利益分配模式，讓每一個(gè)人都達(dá)到最佳狀態(tài)，讓每一個(gè)人都在公平的環(huán)境下去贏得自己的收獲。

當(dāng)我們用心把事情做好的時(shí)候，美好的事情就會(huì)自然呈現(xiàn)。和比自己牛的人，在一起快樂(lè)地工作，這是我們公司提供給大家的最大福利。

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