最近一段時間，要說誰是餐飲行業(yè)的當(dāng)紅炸子雞，那非喜茶莫屬了。

不管喜茶是真排隊還是假排隊，反正它是火了，而且，它還順便的帶火了茶飲行業(yè)。

現(xiàn)在不知道多少人，已經(jīng)開始摩拳擦掌的，準(zhǔn)備開一家茶飲店，想要分得一杯羹。

但是，做茶飲真的那么簡單嗎？

今天，小編就分享一個在茶飲行業(yè)摸爬滾打了十幾年的“老司機”的血淚教訓(xùn)。

在輝煌的時候，他開了500多家直營店，但是，很快就面臨了嚴(yán)重的虧損，三年里虧了2500萬。

“那段時間我每次在高樓眺望的時候，都很怕自己會忍不住跳下來?！?/span>

他就是如今R＆B巡茶的創(chuàng)始人譚智文。

R＆B巡茶的創(chuàng)始人譚智文

創(chuàng)業(yè)做奶茶開出20家店，卻被coco圍剿

譚智文出生于臺灣省，在2004年來到蘇州發(fā)展，當(dāng)時他所從事的事業(yè)是半導(dǎo)體設(shè)備的銷售和服務(wù)。

自稱為“奶茶控”的他，早年在蘇州沒能找到一家正宗的臺灣奶茶店，于是，他就萌生了開奶茶店的想法。

“當(dāng)時蘇州市面的珍珠奶茶不少還是用香精色素混合而成，奶茶里很可能根本沒有茶，珍珠更不用說了，保質(zhì)期雖然是三個月，但是我估計放三年都不會壞！”

于是，在2006年，譚智文決定要開一家正宗的臺灣奶茶店，取名為R＆B珍奶會所。

這是譚智文的第一次創(chuàng)業(yè)，作為餐飲新手的他竟然就誤打誤撞的把店開火了，當(dāng)時5塊錢一杯的奶茶，門店最高日流水能做到2萬塊。掙到錢了，就繼續(xù)開店，到2007年，R＆B珍奶會所已經(jīng)開出了二十多家店。

但是，也正是在這一年，CoCo都可進入了蘇州市場，年輕氣盛的譚智文選擇和它正面交鋒，Coco在哪開，R＆B珍奶會所就去旁邊開上一家。

結(jié)果，R＆B珍奶會所慘敗，譚智文關(guān)了店，還欠了一屁股債。

如今，回過頭來，譚智文總結(jié)，失敗的原因可以歸為兩點：

1 自我膨脹，輕視對手

“因為當(dāng)時開第一家就火了，而且我一年就開出了20多家店，覺得自己很牛啊，尤其之前coco在臺灣的業(yè)績也并不好，所以它進蘇州的時候，我覺得打它很容易，但是我忽視了coco作為一個老牌的飲品品牌，有很多的失敗經(jīng)驗，我過于輕視了?！?/span>

2 個體戶對抗公司  

“雖然我當(dāng)時已經(jīng)開出了20多家店，但是每一家店都是單獨的個體，缺乏系統(tǒng)化的管理。而coco不一樣，它有一套專業(yè)的公司化的管理方法和體系，所以，當(dāng)我們選擇和它正面交鋒的時候，就是在以卵擊石?！?/span>

東山再起做茶飲，三年又虧了2500萬  

在經(jīng)歷了第一次創(chuàng)業(yè)失敗之后，譚智文并沒有一蹶不振，而是回到臺灣，重新學(xué)習(xí)，這一次他選擇了茶飲。

很快學(xué)成歸來的他，再次選擇蘇州，創(chuàng)辦了R＆B世界茶飲，這也就是R＆B巡茶的前身。

R＆B世界茶飲創(chuàng)立之后，一路發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)?，?012年，譚智文終于還清了所有債務(wù)。

恰巧這個時期，微博開始大爆發(fā)，作為第一個推出1000cc超大杯的茶飲品牌，世界茶飲一下子在微博上爆火，被幾個美食大號轉(zhuǎn)發(fā)了上萬次。于是在上海，世界茶飲的每家店營業(yè)額成長2倍。

于是，掙到錢的譚智文又開始大量的開店，2013年開始，世界茶飲直營店遍地開花，除了大本營上海、蘇州兩地之外，陸續(xù)開展了揚州、杭州、臺州、南京等地.....然而這種快速的擴張世界茶飲帶來了大面積的虧損。

直到2015年底，經(jīng)過核算，這三年世界茶飲一共虧損了2500萬。

巨額虧損的背后，到底遇到了哪些坑？  

“那時我心中的苦無法向任何人傾訴，為了不給家人帶來任何壓力，只能獨自承擔(dān)。每天半夜都會驚醒，坐到天亮，其實當(dāng)時情況已經(jīng)遠超過我的負(fù)荷，還差點患上抑郁癥?！?/span>

如今已經(jīng)成功走出谷底的譚智文，回憶那段黑暗時期，還是心有余悸。

1 瘋狂擴張，三年開了200家直營店

1. 以為打品牌就是瘋狂開店

當(dāng)時，譚智文認(rèn)為，打品牌就是要快速開店，所以，世界茶飲在短短的三年的時間里，擴張出200家直營店，但是實際上，這已經(jīng)遠遠的超過了團隊的負(fù)荷。

2. 不計成本的胡亂拿店  

為了所謂的打品牌，不僅要快速開店，而且要找最貴的位置去開店，這樣才能做好宣傳，所以，那段時間，基本上是不計成本的拿店，但最貴的位置，不一定是最合適的位置。

“當(dāng)時我們也沒有做開店評估，全憑感覺亂開店，連附近到底有多少目標(biāo)客戶群都不清楚，所以，后期開的店都是虧錢的。”

2 定價失誤，錯把性價比當(dāng)?shù)蛢r  

“我以前做半導(dǎo)體及電子業(yè)，利潤都是毛三毛四，我想飲料利潤70%實在太高了，我要顛覆，我想展現(xiàn)實在及實惠，所以，原材料都是拿的最好的，而定價卻又很低，導(dǎo)致我們那會兒的原料成本一度高達50%?！?/span>

最后，為了緩解這種壓力，只能降成本、砍人員，但是這些對策就是飲鴆止渴，反而陷入了下一輪的惡性循環(huán)。

“其實消費者要的是服務(wù)和性價比(價值>價格)，而性價比不代表低價，所以靠低價來吸引顧客對經(jīng)營者來說就是慢性毒藥?！?/span>

3 以自己的想法去意淫顧客  

茶飲最主要的客戶群是女性，女性都喜歡高顏值的產(chǎn)品，但是譚智文卻不重視這一點，反而買了一堆高科技設(shè)備，什么咖啡機，冰淇淋機，雪花冰機，冰沙機，想把茶飲打造得很有高科技感，但是顧客卻完全不在乎，最后這些設(shè)備只能充當(dāng)裝飾品。

“我原來的IT男的情懷及邏輯不適合餐飲業(yè)，但我一直以我自己的想法去意淫顧客，所以最后顧客不會買單?！?/span>

4 為提高業(yè)績，盲目搞活動，讓員工做銷售  

為了吸引流量，提升營業(yè)額，一方面在門店做活動，搞團購；另一方面，盲目推行業(yè)務(wù)員項目，讓員工推產(chǎn)品拿提成，培養(yǎng)他們的銷售技巧。

而這兩種策略實際上都有很大的問題，首先搞活動，的確在短時間量上來了，但活動一但結(jié)束，營業(yè)額比以前沒做的時侯更慘，因為你廉價了，顧客認(rèn)為你就值這點錢，沒活動買就吃虧。

其次讓員工做銷售的副作用就是，服務(wù)人員會強推特定有提成的產(chǎn)品，顧客一旦不買就臭臉，得罪了顧客，反而越做越糟。

5 自我封閉，拒絕外部投資  

“2013年，薛蠻子曾經(jīng)要投資世界茶飲，但是，當(dāng)時我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)跟我們沒關(guān)系，因為不了解而恐懼，最后拒絕了，也正是因為我個人能力的局限造成公司錯失往了發(fā)展機會?！?/span>

“我是一個孤獨的奮斗者，不擅于與他人合作，堅持直營和產(chǎn)品思維，守在家里，不出來學(xué)習(xí)，特別容易陷入自嗨危機，我之前有兩年的口號是立志推廣中國5000年茶文化，每次喊一次就會被自己感動一次，其實這個口號又大又空，只有我自己一個人爽罷了！”

6 沒有品牌意識，商標(biāo)被山寨的搶注  

當(dāng)時，世界茶飲已經(jīng)有幾百家門店，但是實際上山寨的更多。而譚智文沒有品牌意識，沒有注冊商標(biāo)，維權(quán)困難。

“當(dāng)時，我上百度上查‘世界茶飲’前24頁全是別人家的，甚至有個山寨比我們正版的還厲害，商標(biāo)幾乎是以假亂真，關(guān)鍵是他們竟然還搶注成功了，在華東地區(qū)大肆開店，到處宣稱R＆B世界茶飲都是他們開的，明明我才是正統(tǒng)，結(jié)果我反倒成了山寨的或者區(qū)域代理商?！?/span>

7 不會管理團隊  

1. 利益分配不合理  

“正常來說，通常核心管理層和一般員工收入至少要差4倍才合理，但當(dāng)時我們公司就像國營單位那樣，核心人員和一般員工工資差距太小，員工的積極性都不高?！?/span>

2. 盲目信任身邊的人，造成以權(quán)謀私亂象  

“我曾經(jīng)因為盲目的信任身邊的人，導(dǎo)致某些人的權(quán)利過大，以權(quán)謀私，出現(xiàn)了一系列的亂象，比如說亂搞男女關(guān)系、跟加盟主收好處費、便賣公司直營店原物料、與二房東連手騙公司等等?！?/span>

3. 胡亂套用別人的管理經(jīng)驗  

看慣了別人的成功故事，以為學(xué)了以后自己也能成功，于是看到什么都學(xué)，但又都只會學(xué)了表面，再胡亂套用，完全不了解背后運作的細節(jié)及意義，這是很多人都曾經(jīng)犯過的錯誤，譚智文也不例外。

比如，他學(xué)海底撈幫員工租一個離門店近的，環(huán)境舒服的宿舍，但最后由店長來分配的時候，出現(xiàn)了利益分配不均的情況，關(guān)系好的老員工一人住一個房間，而另一房間卻住了8個人。

小結(jié)：  

“人啊，總是容易健忘，我犯了很多錯誤跟之前都一樣，只是這次更荒誔更好笑，過去的失敗重蹈覆徹，都是因為有了一點成績之后尾巴又翹起來?！?/span>

說起這兩次的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，譚智文也是一把辛酸淚，原本以為賣水比做餐廳簡單，但實際上呢，各有各的難處。

但是，好在譚智文后來經(jīng)過調(diào)整，成功的扭轉(zhuǎn)了敗局，并且成功轉(zhuǎn)型為R＆B巡茶，成為蘇州本地首家茶飲復(fù)合店，最高日流水做到了5萬。

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