火鍋，已經(jīng)成為標(biāo)準(zhǔn)的“國(guó)民美食”。

在數(shù)量上，全國(guó)被大眾點(diǎn)評(píng)收錄在冊(cè)的就有35萬(wàn)家之多;在品種上，熱絡(luò)大鍋，精致小鍋，川渝辣、清湯涮，你能想到的幾乎在火鍋業(yè)都已呈現(xiàn);在品牌上，海底撈等餐飲業(yè)一線明星都是火鍋翹楚。

因此，火鍋可以說(shuō)是餐飲競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的版塊。在火鍋之都重慶，火鍋大戰(zhàn)更是殘酷。

今天，我們就來(lái)看看重慶一家火鍋企業(yè)，是如何擺脫過(guò)量繁殖物種危機(jī)，逃離火鍋“紅海”的。

五斗米集團(tuán)位于重慶市渝中區(qū)上清寺。這里曾是重慶作為陪都時(shí)期的風(fēng)云之地，也是重慶餐飲行業(yè)締造神話的地方。

早在上世紀(jì)70年代末，日后名震大江南北的川北涼粉就在這里。僅憑20名員工，120平米的單店創(chuàng)下了7年獲得400萬(wàn)巨額利潤(rùn)的餐界神話，而那時(shí)，一碗川北涼粉的價(jià)格不過(guò)兩毛錢(qián)。

然而，同樣是在這里，一批批重慶餐飲企業(yè)鎩羽而歸，在上清寺這個(gè)傳奇之地沒(méi)有留下一絲痕跡。

重慶五斗米集團(tuán)董事長(zhǎng)王順海已在這里呆了15年，從位于中山四路渝中大廈的六樓五斗米集團(tuán)總部注視著一批批餐企沉浮于此。而在這期間五斗米卻越做越大。2010年，五斗米集團(tuán)新開(kāi)創(chuàng)的魚(yú)火鍋品牌順?biāo)~(yú)更是在6年時(shí)間做到了年銷(xiāo)售收入10億元的規(guī)模。

“看似我們的發(fā)展一帆風(fēng)順，但這6年，卻時(shí)常有著突然猝死的可能，”王順海說(shuō)。然而，正是因?yàn)轫標(biāo)~(yú)的發(fā)展是從一根根獨(dú)木橋上走過(guò)來(lái)的，才造就了其不可復(fù)制的商業(yè)模式。

紅湯改黃湯：酸辣黃湯第一家 大眾不接受就全完了

王順海對(duì)于順?biāo)~(yú)的定位相當(dāng)蹊蹺。

在重慶這個(gè)火鍋之都，絕大多數(shù)的火鍋底料是紅湯，一部分底料是清湯，還有少部分底料是綠湯(以花椒為主的鍋底)。而王順海卻把順?biāo)~(yú)的底料選擇為黃湯。說(shuō)到這里，他打趣說(shuō)：“可能在全國(guó)，也就雞湯能夠算作黃湯吧”。

定位為黃湯，除了熬制的顏色本身就獨(dú)特外，其味道也和紅湯重麻辣，清湯偏清淡有所不同。王順海說(shuō)，順?biāo)~(yú)打造的是柔和的辣味兒，這種辣更適合在全國(guó)推廣，符合把順?biāo)~(yú)打造成全國(guó)品牌的定位。

但是獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)卻很有可能轉(zhuǎn)變成劣勢(shì)，特別是在品牌初創(chuàng)期間。

因?yàn)?，沒(méi)人走的路不見(jiàn)得是好路，那里可能是懸崖。

其實(shí)，在開(kāi)第一家順?biāo)~(yú)店的時(shí)候，王順海的心里也打著鼓，如果說(shuō)這樣的顏色和味道放在其他城市有可能會(huì)成功的話，那么在重慶這樣以紅湯火鍋占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的地方，要想突圍，幾乎可以看做是在夾縫中求生存。

“最后，我還是決定賭一把?！蓖蹴樅Ｕf(shuō)，食客接受就成功，不接受就全玩完。

密集蜂巢戰(zhàn)：500米開(kāi)6家店 要么出品牌要么都餓死

第一家順?biāo)~(yú)館開(kāi)在重慶市璧山區(qū)。在取得開(kāi)門(mén)紅后，王順海立馬做出決定，讓順?biāo)~(yú)品牌進(jìn)軍重慶市主城核心商圈。

很快，在重慶最具人流的北城天街附近，第一家順?biāo)~(yú)館開(kāi)業(yè)了。兩個(gè)月后，僅僅在離此店不過(guò)500米的地方，第二家順?biāo)~(yú)館又開(kāi)業(yè)了。而就在此后短短3年內(nèi)，北城天街方圓500米的地方，總共有6家順?biāo)~(yú)館相繼開(kāi)業(yè)。

可能很多人會(huì)認(rèn)為，這樣的開(kāi)店模式借鑒的是星巴克，想要的是品牌效益。但是當(dāng)星巴克在街對(duì)面開(kāi)出第二家店的時(shí)候，兩個(gè)店實(shí)現(xiàn)的是一加一大于二的效益。而順?biāo)~(yú)的5家店開(kāi)業(yè)后，在很長(zhǎng)一段時(shí)間，效益卻勉強(qiáng)能夠達(dá)到一加一大于一。

2014年，王順海準(zhǔn)備在北城天街附近開(kāi)出第6家店的時(shí)候，他的這個(gè)決定遭到了五斗米集團(tuán)股東以及很多員工的反對(duì)，但是“一意孤行”的他力排眾議，最終選擇再次“豪賭”一把。

王順海從來(lái)不知道星巴克是密集開(kāi)店模式的鼻祖，也從來(lái)沒(méi)有學(xué)習(xí)過(guò)星巴克?！澳菚r(shí)，我只是覺(jué)得北城天街是重慶人流量最多的地方之一，我就想在那里多開(kāi)幾家店，其一是為了讓食客得到更好的體驗(yàn)，其二則是希望把順?biāo)~(yú)的知名度一炮打響”。

然而，不論從何時(shí)來(lái)看，以犧牲單店利潤(rùn)來(lái)?yè)Q取品牌效益并非萬(wàn)全之策，雖然可以達(dá)到一榮俱榮的效果，但是稍有差池，同樣是一損俱損的結(jié)果。選擇走這一條路無(wú)疑是在刀尖上跳舞。

但最終，王順海把這條路走通了。

對(duì)賭式加盟模：加盟店不賺錢(qián)，創(chuàng)始人就賠死

王順海為順?biāo)~(yú)獨(dú)創(chuàng)了被業(yè)內(nèi)稱(chēng)為“對(duì)賭式”加盟模式的模式，即投資商全額投資。

“對(duì)賭式”加盟模式其實(shí)質(zhì)是把加盟店在市場(chǎng)培育期的風(fēng)險(xiǎn)從加盟商轉(zhuǎn)嫁到五斗米集團(tuán)，讓原本懸掛在加盟商頭上的達(dá)摩克利斯之劍懸在了自己的頭上。

為什么王順海會(huì)做這種“吃力不討好”的事情?對(duì)于他來(lái)說(shuō)，首先考慮的是最大程度保證加盟商的利益，其次則是對(duì)五斗米把控能力的充分信任。

從“對(duì)賭式”加盟模式來(lái)說(shuō)，考量的不僅是順?biāo)~(yú)團(tuán)隊(duì)對(duì)單店的綜合管理能力，更是整個(gè)集團(tuán)的規(guī)模化生產(chǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行的能力。

王順海說(shuō)，通過(guò)建立中央廚房，自建物流及采購(gòu)中心，除了順?biāo)~(yú)的口味達(dá)到了絕對(duì)的統(tǒng)一，連配送的牙簽都是全國(guó)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。而這樣的高度標(biāo)準(zhǔn)化和程序化，就是為了把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

然而，即使做到了極致，能夠讓90%的加盟店安全度過(guò)2年保護(hù)期，但是不可控的事情依然會(huì)發(fā)生。

王順海說(shuō)，曾經(jīng)一家新開(kāi)的加盟店，由于市政修路致人流量大減，導(dǎo)致加盟店連續(xù)兩年出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，最終五斗米集團(tuán)按照加盟約定進(jìn)行兜底，讓投資方全身而退。

而在未來(lái)，如果這樣的事情不進(jìn)行嚴(yán)格把控，同樣會(huì)給集團(tuán)帶來(lái)嚴(yán)重的后果。

大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化：開(kāi)店跟不上就拖死

從5年前順?biāo)~(yú)品牌建立開(kāi)始，王順海就已經(jīng)決定走一條規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化的道路。為此，在產(chǎn)業(yè)鏈上游，五斗米集團(tuán)不僅建立了規(guī)模龐大的中央廚房、物流中心、采購(gòu)中心，而且還在四川遂寧興建了108畝的原材料生產(chǎn)基地。

而在產(chǎn)業(yè)鏈上游如此大規(guī)模的投入則需要順?biāo)~(yú)在下游迅速新增店面，以此來(lái)對(duì)富裕產(chǎn)能進(jìn)行充分消化。要是開(kāi)店不足，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈上游的一系列環(huán)節(jié)開(kāi)工不足，最終導(dǎo)致的就是前期投資的大量浪費(fèi)。

“所以我們一度是在同時(shí)間賽跑，跑輸了，一切皆敗”，王順海說(shuō)。

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