異業(yè)大佬花式跨界碾壓,餐飲人只能被干?專欄

餐飲界 / 丁一 / 2017-01-25 10:57:00
近幾年來,餐飲企業(yè)的壓力越來越大——利潤(rùn)率降低,成本和費(fèi)用卻不斷提高。

當(dāng)這種壓力成為行業(yè)普遍情況時(shí),就說明,餐飲業(yè)的“吸引力”減弱了 。

雖然戰(zhàn)略大師邁克爾·波特的咨詢公司在2012年已經(jīng)破產(chǎn),但每當(dāng)說到整個(gè)行業(yè)的話題時(shí),大學(xué)時(shí)所學(xué)的大師的理論與模型還是忍不住從頭腦中呼之欲出。一個(gè)行業(yè)活的爽不爽,主要取決于五種力量讓不讓它爽。

▲邁克爾·波特五力模型

波特的理論指出,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,根源是各方競(jìng)爭(zhēng)者能力的增強(qiáng);而從根本上顛覆一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的,往往是外來的競(jìng)爭(zhēng)者 ——例如互聯(lián)網(wǎng)——對(duì)實(shí)體行業(yè)的顛覆。

目前,美團(tuán)大眾點(diǎn)評(píng)、外賣三巨頭對(duì)餐飲業(yè)的利潤(rùn)收割已經(jīng)接近完成,互聯(lián)網(wǎng)早已不是威脅,而是實(shí)實(shí)在在的坐穩(wěn)了餐飲業(yè)的下游,坐收漁利;此時(shí)此刻,餐飲業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)威脅,不再是來自產(chǎn)業(yè)鏈上的競(jìng)爭(zhēng)者,而是來自跨界企業(yè)的正面競(jìng)爭(zhēng)。

商業(yè)巨頭跨界餐飲的四種姿勢(shì)

1 為了打劫利潤(rùn)而跨界  

餐飲業(yè)中,一個(gè)廣為人知的跨界打劫故事,是麥當(dāng)勞的咖啡。

先說說麥當(dāng)勞,一個(gè)賣漢堡薯?xiàng)l的,為什么單品爆款可以爆那么多年?因?yàn)樵谌虻沫h(huán)境下,麥當(dāng)勞是美國(guó)文化的代表,其產(chǎn)品體驗(yàn)中一個(gè)強(qiáng)大的增值部分,是對(duì)美國(guó)文化的消費(fèi) 。不夸張的說,每個(gè)麥當(dāng)勞的新粉,都是沖著體驗(yàn)美國(guó)文化去的,而不是享受美食去的。

但是,金融危機(jī)之后,美國(guó)文化的影響力越來越弱,作為文化標(biāo)志的麥當(dāng)勞,其顧客的消費(fèi)黏性也隨之降低,越來越多的顧客僅僅是為了吃飽而來。

▲麥當(dāng)勞的產(chǎn)品因美國(guó)文化獲得溢價(jià)

吃飽,是理性訴求,必定要比較性價(jià)比。失去了文化增值的麥當(dāng)勞,利潤(rùn)空間逐步萎縮。麥當(dāng)勞叔叔能不著急嗎?

痛定思痛,麥當(dāng)勞叔叔發(fā)現(xiàn),還有一個(gè)叫星巴克的餐飲企業(yè)活得真特么爽——麥當(dāng)勞賣的是肉和菜,賣得貴頂多是哄抬物價(jià);可是星巴克這逼居然賣水(咖啡中水的含量超過90%),特么完全是直接造假?。?/span>

情急之下,麥當(dāng)勞決定以一家良心企業(yè)的面貌,從正面干星巴克一炮:“下一步我們麥當(dāng)勞公司要開始賣咖啡,供貨商和星巴克同出一家,但價(jià)格卻比星巴克低40% ?!边@是2013年5月麥當(dāng)勞的官方發(fā)言。

▲從正面干星巴克一炮

原因很簡(jiǎn)單,麥當(dāng)勞雖然利潤(rùn)不敵星巴克,但門店數(shù)量比星巴克多啊 (2016年,星巴克2.2萬家,麥當(dāng)勞3萬家),這就意味著,麥當(dāng)勞的顧客數(shù)量多啊!反正要喝咖啡,顧客在我這喝了咖啡,就不會(huì)去星巴克喝咖啡了唄!雖然我的咖啡便宜,但是,是增量營(yíng)業(yè)額?。《?,老子也終于賣上水了有木有???

麥當(dāng)勞這一策略取得了顯著的成功,不再贅述。然而,另一個(gè)跨界巨頭,卻從背后狠狠給了麥當(dāng)勞一炮。

那就是7-ELEVEN,2016全球門店數(shù)量6萬家 。

▲最賺錢的快餐廳竟然是個(gè)便利超市

一個(gè)社區(qū)便利超市,不好好賣煙酒、賣藥妝,卻特么賣盒飯、賣快餐,而且餐食營(yíng)業(yè)額已經(jīng)占到總收入的70-80%,更關(guān)鍵的是,餐食的毛利甩普通商品好幾條街……但我只想搞事情的問一句:那70-80%的營(yíng)業(yè)額,是天上掉下來的么?

顯然,這些增量都是對(duì)餐飲業(yè)(尤其是快餐)血淋淋的掠奪。所以,7-ELEVEN的跨界,絕不是一種國(guó)際主義精神,而完全是一種赤裸裸的加勒比海盜精神!

2 為了轉(zhuǎn)型而跨界  

7-ELEVEN通過渠道優(yōu)勢(shì),狠狠的從餐飲業(yè)中分得了一杯羹。無獨(dú)有偶,另一些商業(yè)大佬,也在通過其資源優(yōu)勢(shì),密謀從背后狠狠的干餐飲業(yè)一炮。

居然之家,就是個(gè)新銳的奇葩案例。

▲走,院長(zhǎng)帶你去家具城吃飯

幾天前,居然之家董事長(zhǎng)在年會(huì)上發(fā)出600億目標(biāo)宣言,并在2017規(guī)劃“五步走”中明確提出向“家庭大消費(fèi)生態(tài)圈”邁進(jìn),促進(jìn)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

請(qǐng)?jiān)徫腋购冢覉?jiān)持認(rèn)為,任何企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的動(dòng)力,都來自于對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的危機(jī)感 。一個(gè)搞家具賣場(chǎng)的商業(yè)地產(chǎn)商,為什么要搞消費(fèi)?我猜測(cè),一定是互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)家具家居渠道的沖擊。

“新零售”這個(gè)詞為什么火熱,因?yàn)榫€下體驗(yàn)是對(duì)抗互聯(lián)網(wǎng)侵入的最后一根稻草 ,是傳統(tǒng)零售業(yè)乃至商業(yè)地產(chǎn)最后的希望。當(dāng)購物中心如今已變成了親子中心和吃飯中心 ,家居廣場(chǎng)必然也要考慮能否增加美食廣場(chǎng) 。

▲每個(gè)居然之家都改一改,全國(guó)近百家店分分鐘開起來

“EATOWN怡食家超市是居然之家大家居戰(zhàn)略品牌的重要一步?!边@是居然之家的官方發(fā)言,但院長(zhǎng)卻從EATOWN總經(jīng)理的私聊中發(fā)現(xiàn)了其競(jìng)爭(zhēng)邏輯:“為了保持親民的低廉價(jià)格,在EATOWN怡食家超市,合作商不需要繳納場(chǎng)地租金。削減掉的商業(yè)地產(chǎn)租金轉(zhuǎn)化成低廉價(jià)格的商品回饋給消費(fèi)者……”

這個(gè)就厲害了,利用現(xiàn)有的閑置面積做美食超市 :投資不用合作商來,連租金也不用合作方付,但合作商和居然之家都能夠掙到錢,并且(敲黑板),顧客能得到超低價(jià)格。

1塊錢的地獄豬蹄、1塊錢的醬肘子、1塊錢的咖啡……成了怡食家超市的可樂商品,而這些現(xiàn)吃現(xiàn)喝的菜品,大大延長(zhǎng)了顧客的逗留時(shí)間,從而也為超市創(chuàng)造更多的銷售。

▲脫胎換骨的怡食家,逼格高生意火

傳統(tǒng)餐廳自己投資,自己付租金;在EATOWN里這些全免,這不是對(duì)傳統(tǒng)餐飲業(yè)的碾壓是什么?

3 為了流量而跨界  

生鮮電商,是商品互聯(lián)網(wǎng)之路的最后一道關(guān)卡。

時(shí)效性、損耗率、最后一公里配送成本,都是生鮮這塊處女地的“鋼鋸嶺”,無數(shù)先驅(qū)都變成了先烈。而壓死生鮮電商的最后一根稻草,是線上流量越來越高的成本。

阿里投資的盒馬鮮生,貨源充沛,則供給端毫無壓力,但線上流量難以獲取,于是,其試圖從線下引流開始逆襲。

▲一家老小在盒馬鮮生愉快的聚餐

海鮮現(xiàn)撈現(xiàn)做,且低于超市的價(jià)格,不輸于餐廳的就餐環(huán)境和場(chǎng)景,讓無數(shù)老頭老太太乃至年輕人都現(xiàn)場(chǎng)主動(dòng)下載app——因?yàn)楹旭R鮮生超市必須線上支付 !

下載app之后,它誘導(dǎo)顧客,在家也可以輕松享受品質(zhì)和低價(jià),以后直接app下單即可,每家盒馬鮮生超市都對(duì)周邊三公里進(jìn)行配送……盒馬鮮生獲取流量的套路真的是666。

再次無獨(dú)有偶,奔馳公司早在2011年,就通過東京的Mercedes-Benz Connection,
開啟了靠餐飲引流的先河。

▲2011年奔馳就在東京開了餐廳,院長(zhǎng)親自去考察過

傳統(tǒng)意義上,奔馳是奢侈品的代名詞。但隨著人口代際更替,奔馳也瞄準(zhǔn)了年輕人市場(chǎng)。事實(shí)上,奔馳的很多平價(jià)車型(例如C-class)都是為年輕人專門定制。

但尷尬的是,年輕人不喜歡去4S店,用傳統(tǒng)銷售渠道,平價(jià)車賣不出去:一,距離遠(yuǎn),4S店往往遠(yuǎn)離市中心;二,4S店銷售壓力大,流程繁瑣過于裝逼,會(huì)嚇跑年輕人;三,奔馳的品牌形象被定型為大叔之友,年輕人不感冒。4S店完全獲取不了年輕人的流量  。

▲Mercedes-Benz Connection的6大任務(wù)

于是,奔馳公司嘗試跨界在市中心(六本木)開了間咖啡廳+西餐廳,順帶擺了幾臺(tái)炫酷吊炸天的平價(jià)車,初衷是改變奔馳在年輕人心中的刻板形象。但這一嘗試,不僅獲得了品牌重新認(rèn)知的機(jī)會(huì),還顯著的拉動(dòng)了奔馳車的銷售!

年輕人很容易走進(jìn)酷酷的Mercedes-Benz Connection,一邊品著咖啡、吃著西餐,一邊與casual著裝的服務(wù)員(實(shí)際是銷售)輕松的交換關(guān)于汽車的觀點(diǎn),順帶獲得了選購汽車的信息,接下來,直奔4S店,訂車!

▲2016年,Mercedes Me落地北京三里屯

4 為了夢(mèng)想而跨界  

2015年9月,巴黎老佛爺百貨公司(Groupe Galeries Lafayette)宣布與意大利美食超市Eataly簽署了法國(guó)獨(dú)家特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議。這家奢侈品百貨公司計(jì)劃2018年在巴黎黃金地段開出Eataly在法國(guó)的第一家旗艦店。新店位于老佛爺在布列塔尼圣十字街(Rue Sainte Croix de la Bretonnerie)擁有的一棟占地43055平方英尺的建筑內(nèi),緊鄰?fù)瑢倮戏馉敿瘓F(tuán)的巴黎市政廳百貨公司(Le BHV / Marais)。

這個(gè)逼裝的,我給100分。

▲EATALY = Eat + Italy

可Eataly的老板可不是只會(huì)裝逼而已,他在2003年時(shí)就擁有當(dāng)時(shí)意大利最好的網(wǎng)上商城,可是他此后毅然賣掉網(wǎng)站 ,并于2007年創(chuàng)辦了Eataly。

創(chuàng)始人Oscar Farinetti在2004年創(chuàng)辦這個(gè)品牌時(shí)的初衷,是讓每個(gè)人在享受到高質(zhì)量的意大利食物的同時(shí),了解意大利獨(dú)特的美食文化。他的目標(biāo),是讓每個(gè)人都能以合理的價(jià)格取得高品質(zhì)的意大利食材 ,并提供顧客舒適的環(huán)境去購買、享用、學(xué)習(xí)。正因如此他們使用了大量的空間來創(chuàng)造給人們聚集的空間,以便更好得了解客戶的需求。都靈的超市是用廢舊啤酒廠改建,在羅馬用的是飛機(jī)廠,甚至他們將超市建在了廢舊游輪上……

購物并不是來這里的唯一目的,Eataly還是一家?guī)Р蛷d的超市 。

▲EATALY有相當(dāng)面積是餐飲區(qū)

不同于一般超市常用減價(jià)拍賣招攬客人, Eataly的營(yíng)銷核心卻是飲食教育活動(dòng) ,“透過教育才能創(chuàng)造新的顧客 ”,“當(dāng)孩子能更深刻思考吃的方式、吃的內(nèi)容,懂得天然食物的美味,就不會(huì)再想吃大量制作的工業(yè)食品”,Eataly公關(guān)米爾沃(SimonaMilvo)這樣認(rèn)為。與其花上大筆廣告費(fèi),不如透過傳遞各種資訊,塑造新的購買模式,來提高消費(fèi)者認(rèn)同度。

這個(gè)逼裝的,我給200分!

數(shù)據(jù)顯示,在紐約的Eataly,周六涌入的人數(shù)就達(dá)12800人。同我國(guó)大型超市在每日客流4000人的人數(shù)相比,前者更勝一籌。2014年,在全球只有28家店 的情況下,Eataly的利潤(rùn)為2.2億歐元 (約15億人民幣)!我仿佛看到喬布斯再世顯靈……

▲EATALY排隊(duì)盛況,不輸國(guó)內(nèi)

Eataly目前還沒進(jìn)中國(guó),也不一定具備條件 進(jìn)中國(guó):Eataly是靠附加值賣高毛利,需要市場(chǎng)主體支持,即是否有足夠好的產(chǎn)品,和足夠好的消費(fèi)能力。中產(chǎn)階級(jí)紡錘形社會(huì)是支持這個(gè)的基礎(chǔ),而中國(guó)似乎在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上還不能支持。國(guó)內(nèi)的食材質(zhì)量區(qū)間和價(jià)格區(qū)間都比較大,因而市場(chǎng)對(duì)于價(jià)格敏感度會(huì)比較高,還處于追求價(jià)廉物美的階段……

雖然Eataly模式在中國(guó)是否成立爭(zhēng)議頗多,但院長(zhǎng)已細(xì)思極恐:當(dāng)有錢、有資源、還有夢(mèng)想的大佬們下決心跨界餐飲、創(chuàng)造未來,我等屌絲的出路會(huì)在哪里?

5 大佬跨界餐飲的四種姿勢(shì)  

為了打劫而跨界的7-Eleven,有現(xiàn)成的客戶流量,不搶白不搶;為了轉(zhuǎn)型而跨界的居然之家Eatown,現(xiàn)成的閑置面積,不用白不用;為了引流而跨界的盒馬鮮生與Mercedes Me,現(xiàn)成的產(chǎn)品資源,不賣白不賣;為了夢(mèng)想而跨界的Eataly,想占領(lǐng)未來的顧客,不占白不占。

面對(duì)這些來勢(shì)洶洶的跨界者,傳統(tǒng)餐飲企業(yè)家,是無視還是重視?是狙擊還是合作?是一起改變世界?還是被世界改變?

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