轉(zhuǎn)型升級(jí)路上,麥當(dāng)勞會(huì)遇見許多對手專欄
像任何一個(gè)臨危受命的 CEO 一樣,史蒂夫·伊斯特布魯克在去年 2 月走馬上任時(shí),所有人都指望他能夠?qū)湲?dāng)勞力挽狂瀾。
可能是因?yàn)槭紫放乒俚某錾?,他在過去一年為麥當(dāng)勞首先帶來的是一連串令人眼花繚亂的市場營銷。
1 月,麥當(dāng)勞“復(fù)興”了它在 2003 年首推的經(jīng)典廣告“ I'm lovin' it ”,企圖通過“愛”這個(gè)主題拉近與消費(fèi)者的情感距離。3 月 24 日當(dāng)天,這個(gè)被寄予厚望的年度最大營銷達(dá)到了高潮,包括悉尼、奧克蘭、香港、倫敦、廣州在內(nèi)的全球 24 座城市完成了一次傳遞式快閃活動(dòng)“我就喜歡 24 ”,麥當(dāng)勞也因此首登 Twitter 全球聲量榜 Top10。
“I'm lovin' it” 24 城活動(dòng)
之后在英國,它推出 YouTube 真人秀平臺(tái),籌劃著拍年輕人愛看的節(jié)目;在日本,它帶來了正餐服務(wù) Restaurant M,規(guī)劃開放式廚房,邀請米其林廚師做漢堡;在加拿大,它推出 Salad Society 快閃店,主推健康產(chǎn)品;在法國,麥當(dāng)勞將 Emoji 元素融入廣告;在中國,它以“短頻快”的節(jié)奏推出3.14 ‘派’ Day 、麻麻黑甜筒等主題營銷。7 月,又在上海、廣州兩地推出首批自選漢堡餐廳。年底,它把一整年的銷量數(shù)據(jù)做成了一組“2015 麥當(dāng)勞人氣榜”gif,趕了一回年終盤點(diǎn)的潮流。
但生意還是沒有太大起色。
2015 年前三季度的狀況雖然好于前年,營收、利潤卻都在下滑,利潤的跌幅更是分別為 33%、13% 和 23%。雖然第三季度它依靠 10 月起向全美 1.4 萬家門店推出全日制早餐而獲得了一線轉(zhuǎn)機(jī),終止了連續(xù) 7 個(gè)季度的同店?duì)I收下跌的窘境,但背后的代價(jià)是 700 家門店的關(guān)閉。
麥當(dāng)勞不再是那個(gè)我行我素的形象了,去年一整年它都在尋求改變,做的所有事情幾乎都在討好年輕人——是的,它不再是年輕人的心頭好了。
而它曾經(jīng)吸引年輕人的那些東西:方便快捷的服務(wù)、質(zhì)量安全而且統(tǒng)一、舒適的用餐體驗(yàn),包括那句帶著點(diǎn)年輕人叛逆口吻的“我就喜歡”,其實(shí)依然都在。
然而這些東西都被削弱了,外賣在解決方便的問題上,只需要?jiǎng)觿?dòng)手指;中央廚房同樣可以保證連鎖中餐的質(zhì)量;至于體驗(yàn),星巴克、Wagas 顯然都讓人感覺更高級(jí)。
對于年輕人來說,麥當(dāng)勞不再酷了,那種曾經(jīng)的品牌優(yōu)越感也就不見了——即便你沒有拋棄麥當(dāng)勞,但你很可能不再會(huì)以作為它的消費(fèi)者為傲了。
麥當(dāng)勞不再令年輕人興奮了,似乎所有的改變都可以最終歸結(jié)為“生活方式變了”,麥當(dāng)勞卻因此要應(yīng)對很多東西,而它做的很多事看上去都是根據(jù)競爭對手情況做出的防御性應(yīng)對,麥當(dāng)勞的“敵人”已經(jīng)越來越多了。
1、外賣
這差不多可以算作麥當(dāng)勞的頭號(hào)敵人了。你要知道,麥當(dāng)勞最初就是靠“方便”起家的啊,這也一直是它最核心的東西。
但如今興起的互聯(lián)網(wǎng)外賣服務(wù)正在重新定義“方便”,你只需要?jiǎng)觿?dòng)手指,在手機(jī)上滑來滑去就夠了,而且有各種各樣的選擇。為什么說外賣服務(wù)在過去一年作為麥當(dāng)勞的敵人的角色越來越明顯?我們拿事實(shí)來說話。
根據(jù)易觀國際的數(shù)據(jù),2015 年上半年中國互聯(lián)網(wǎng)外賣市場成交額超過 120 億元,同比增長 140% ,比 2014 年全年還要多。百度外賣、餓了么、美團(tuán)-大眾點(diǎn)評合計(jì)占據(jù)了 85% 以上的外賣市場份額,百度外賣宣稱 2015 年的總交易額將超過 80 億元,餓了么一年內(nèi)完成了 4 次融資,總共 22.5 億美元。
可別說兩者不具可比性,它們本質(zhì)上要解決的都是年輕人如何更方便吃飯的問題。
所以在餓了么、美團(tuán)等外賣平臺(tái)上,在原來的那些街頭小餐館之外,麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王等快餐品牌去年都紛紛進(jìn)駐了,這對麥當(dāng)勞的自營外賣平臺(tái)“麥樂送”來說,可能是另一種形式的威脅。而隨著外賣平臺(tái)的市場越做越大,話語權(quán)越來越強(qiáng)的時(shí)候,麥當(dāng)勞最后很難說不會(huì)淪為眾多供應(yīng)商的其中一個(gè)。
那么這對于麥當(dāng)勞來說,它所有品牌附加值的那部分——個(gè)性、價(jià)值觀、用戶體驗(yàn)等,包括它對生活方式的影響力,都將大打折扣。
2、移動(dòng)支付
不得不說,移動(dòng)支付為外賣服務(wù)的便利性幫了個(gè)大忙。易觀國際的數(shù)據(jù)同樣顯示,支付寶、微信等移動(dòng)支付市場在過去一年同樣是迅猛發(fā)展。
2015 年前三季度移動(dòng)支付市場交易規(guī)模已經(jīng)超過了 2014 年全年,第三季度達(dá)到 4.391 萬億人民幣,同比增長約 63%。
作為一種支付工具,我們?yōu)槭裁凑f它同樣成為了麥當(dāng)勞的敵人,就像人們從來沒有說過信用卡對一個(gè)快餐巨頭有什么威脅一樣,對吧?
讓我們換個(gè)角度來看這個(gè)問題,肯德基在進(jìn)入中國 20 多年的時(shí)間里,都只接受現(xiàn)金,麥當(dāng)勞同樣一直是銀行卡和 POS 機(jī)的堅(jiān)定反對者——不僅由于刷卡、輸密碼、簽字等環(huán)節(jié)所耗費(fèi)的時(shí)間實(shí)在是太長了,還因?yàn)樗鼈円獮槊恳还P小額交易單獨(dú)支付的交易費(fèi),積少成多、成本非常高。但這從不妨礙麥當(dāng)勞、肯德基過去對于中國年輕人的吸引力。
但現(xiàn)在呢?出門不帶現(xiàn)金,手機(jī)支付已經(jīng)成為了年輕人的生活方式。看出問題了吧,麥當(dāng)勞、肯德基都失去了“我說了算”的強(qiáng)勢話語權(quán)。
所以,你會(huì)看到肯德基接入支付寶成了個(gè)新聞,而麥當(dāng)勞甚至在去年 11 月在廣州開了個(gè)微信旗艦店,店內(nèi)使用各種微信元素做營銷,包括開業(yè)當(dāng)天將微信紅包變?yōu)椤凹t堡包”,顧客在餐廳通過微信“搖一搖”,可以搖出“紅堡包”漢堡券,現(xiàn)場兌換漢堡。
3、便利店
我們繼續(xù)來說在“便利”問題上,又一個(gè)可以替代麥當(dāng)勞的角色——便利店。
如果說外賣服務(wù)更多是解決線上吃飯的問題,便利店和麥當(dāng)勞的競爭關(guān)系則更多發(fā)生在線下。不過在便利店沒有發(fā)展出規(guī)模效應(yīng)的時(shí)候,也就談不上什么競爭關(guān)系了。
而目前,便利店最為發(fā)達(dá)的上海擁有超過 6000 家門店,與之對比的,麥當(dāng)勞在上海的門店數(shù)量是 180 家,拿單個(gè)全家來看,也已經(jīng)有 800 多家。
來自紅杉資本的數(shù)據(jù)顯示,2015 年,每一天都有 3 家新的便利店開業(yè),這個(gè)行業(yè)正以前所未有的速度爆發(fā)。
在全家、羅森、7-11 ,冷柜里的盒飯、飯團(tuán)、三明治,熱騰騰的關(guān)東煮、包子、烤串、炸雞等自營鮮食系列大約占據(jù)了門店商品銷售額的 40% 左右。而為了吸引年輕人,他們都在開發(fā)一系列的應(yīng)季產(chǎn)品,并不間斷地推出新品。
那么同樣是 24 小時(shí)營業(yè),下樓走幾步去便利店迅速解決一頓飯?這聽上去不是一個(gè)壞選擇。而且,和快餐比起來,它聽上去似乎也更健康。
4、健康意識(shí)
好奇心研究所之前做過一次“因?yàn)橛辛耸裁?,你漸漸拋棄了麥當(dāng)勞?”的投票,我們一共收獲了 5979 次表態(tài),排在第二位的是“有了健康意識(shí)之后”。
是的,人們現(xiàn)在的健康意識(shí)可以說是前所未有的強(qiáng)烈,綠色、有機(jī)、排毒果蔬汁,包括運(yùn)動(dòng)、健身都成為了一種潮流,各種小眾品牌的健康口號(hào)都開始得到年輕人的呼應(yīng),以至于一大堆公司也都紛紛跑出來開始拿健康說事。
而作為快餐業(yè)代表的麥當(dāng)勞,則被人們越來越多的和垃圾食品聯(lián)系在一起。所以麥當(dāng)勞也想努力扭轉(zhuǎn)這一形象,比如推出一份每樣食物都小于 400 卡路里的健康菜單,包括綠色沙拉,低卡薯?xiàng)l,卷餅等,被認(rèn)為最綠色的蔬菜羽衣甘藍(lán)也被派上了用場。包括開放式廚房、沙拉快閃、以及饅頭漢堡,其實(shí)都是在迎合這種趨勢。
但話又說回來,麥當(dāng)勞從來就和健康沒有什么關(guān)系的啊,年輕人曾經(jīng)對它的追捧是因?yàn)橛X得代表了潮流啊。同樣地,麥當(dāng)勞不再是潮流的制造者和引領(lǐng)者了。
取而代之的是星巴克、Wagas 等。光是看看每年圣誕前星巴克換紅杯這種常規(guī)的動(dòng)作,都會(huì)引發(fā)無數(shù)的社交分享,就可以知道它目前在年輕人中的號(hào)召力有多強(qiáng)了。而自從 2011 年星巴克把原本 logo 上的 “Coffee” 去掉后,食物的種類已經(jīng)越來越多了,星巴克還有意在去年引入了品牌化的小食,這可能未來讓星巴克成為一個(gè)另外方向上的快餐公司。
2011 年,Coffee 的字樣被去掉
它們都成為了麥當(dāng)勞最直接的競爭者,比麥當(dāng)勞有更好的空間消費(fèi)體驗(yàn),而又不失服務(wù)效率。
5、連鎖中餐
中餐難以被標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致其很難形成連鎖經(jīng)營,所以當(dāng)你想要快速解決一頓飯時(shí),中餐、尤其是正餐,往往不會(huì)進(jìn)入你的選擇范疇。但中央廚房改變了這一局面。
通過使用中央廚房,中餐同樣可以保證菜品的質(zhì)量穩(wěn)定和服務(wù)的高效率,而相比于麥當(dāng)勞,它們的口味也更符合本地消費(fèi)者。
拿綠茶來說,它在開業(yè)最初就開始使用中央廚房的配餐方式,這樣一來,廚師的培訓(xùn)被簡化,菜品的成本也降低,因此也有足夠空間保持平價(jià)。另一方面,類似綠茶、外婆家的平價(jià)連鎖中餐廳又很重視環(huán)境氛圍的重要性,因此每一家特色的裝修也就比麥當(dāng)勞的千篇一律來得有心意了。
而為了提高有效營業(yè)時(shí)間,他們也都會(huì)推出專門針對年輕公司人的午餐套餐,因?yàn)樾詢r(jià)比高,從麥當(dāng)勞那里搶走了不少顧客。
另外,一些特色單品、小吃也成為了一種流行。最有典型代表的是黃燜雞米飯,在我們上述所述的調(diào)查中,它同樣是一個(gè)呼聲很高的選項(xiàng)。我們曾在一篇報(bào)道中探討過它的流行脈絡(luò),它滿足了一個(gè)大眾口味,很多人覺得像一頓“正經(jīng)的飯”、“熱騰騰”、而且門店足夠多,以及價(jià)格合理。
從隨便吃吃這個(gè)角度來說,它成為了麥當(dāng)勞的競爭對手。
黃燜雞米飯
6、線下的不景氣
當(dāng)更多的人通過線上解決吃飯、購物問題時(shí),線下的不景氣已經(jīng)成為一種事實(shí)。百貨商場曾經(jīng)是 21 世紀(jì)早期中國人愜意的購物去處,如今卻盛況不再。
截止 2015 年 6 月 30 日,百貨關(guān)閉 25 家,上半年的關(guān)店總數(shù)甚至超過了 2014 年一整年的數(shù)量。而在掙扎中的百貨,營業(yè)面積比去年同比減少 1619.65 萬平方米,相當(dāng)于減少了 81 個(gè)西單大悅城。而麥當(dāng)勞最初在百貨、Shopping mall 中都能夠占據(jù)黃金位置,購物之后去吃麥當(dāng)勞曾經(jīng)是個(gè)時(shí)髦的消費(fèi)方式。而現(xiàn)在人們因?yàn)樯缃恍枰哌M(jìn)門店時(shí),往往是要滿足“吃頓好的”的需求。麥當(dāng)勞不再是線下購物過程中一個(gè)體面的休閑、休息場所。
這同時(shí)也會(huì)影響到麥當(dāng)勞未來的選址,而現(xiàn)在那些新興的吸引年輕人的商場,麥當(dāng)勞已經(jīng)很少再有獨(dú)立門店,而是和很多小吃混雜在一起。有些甚至都沒有了麥當(dāng)勞。
7、當(dāng)然,最大的敵人還是自己
在麥當(dāng)勞之前,漢堡并不是一個(gè)如此受人歡迎的食物品類,也沒有公司將“快餐”這個(gè)概念在全世界范圍內(nèi)普及。
但在它之后,這個(gè)本身就稱得上是新概念的餐飲形態(tài),和它所代表的方便、高效、高品控、規(guī)范、餐飲潮流在相當(dāng)長的一段時(shí)間里成為了主流。
紅底黃色雙拱的 logo 成為了世界上識(shí)別度最高的商標(biāo)之一,麥當(dāng)勞是全球最大的快餐連鎖,在 119 個(gè)國家擁有 3.2 萬家門店,每年的營收超過 270 億美元。1980 年代進(jìn)入亞洲各新興市場時(shí),它曾一度被社會(huì)學(xué)家當(dāng)作是最好的全球化標(biāo)記拿來探討。這個(gè)被稱為“洋快餐”的新玩意不但改變了東方人的就餐習(xí)慣,也在影響著社會(huì)規(guī)則。
當(dāng)麥當(dāng)勞最初進(jìn)入中國的時(shí)候,它約等為一種“先進(jìn)的西方文明”。除了漢堡、薯?xiàng)l,它教會(huì)了人們排隊(duì)點(diǎn)餐,帶給了消費(fèi)者一個(gè)干凈也明亮的就餐空間,在套餐里附贈(zèng)玩具,并定期舉辦一些有意思的互動(dòng)項(xiàng)目。
在《金拱向東:麥當(dāng)勞在東亞》一書中,學(xué)者閆云翔認(rèn)為麥當(dāng)勞在進(jìn)入北京時(shí),將兒童作為它主要的消費(fèi)群體。但如今,這個(gè)吃著麥當(dāng)勞長大的群體已經(jīng)日漸成熟,而麥當(dāng)勞的變化卻并不顯著,它還幾乎是我們小時(shí)候的模樣。
當(dāng)然,也不能說麥當(dāng)勞一點(diǎn)創(chuàng)新也沒有。像上面提到的自選漢堡,在澳洲試點(diǎn)的沙拉,但它們還是更像一次次的營銷。
說回“因?yàn)橛辛耸裁?,你漸漸拋棄了麥當(dāng)勞?”的這個(gè)調(diào)查,排在第一的選項(xiàng)是“并沒有拋棄麥當(dāng)勞”,但問題是它成為了選擇之一,而不是心向往之。
時(shí)代和市場變了,越來越多的新事物也在滲透并翻轉(zhuǎn)餐飲業(yè),重新分配市場,“什么是酷”,“什么是潮”也早就不是麥當(dāng)勞說了算了。
史蒂夫·伊斯特布魯克需要認(rèn)真考慮下這些“敵人”們了。
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