因此專門找出一篇我所指導過的案例，供所有處于起步階段的連鎖餐飲企業(yè)參考。  

文中所提到的老板曾在幾個月前寫過一篇文章，在餐飲界廣為傳播。其實在在此兩年前，我曾經(jīng)對他進行過多次指導，幫他梳理了餐廳的定位，設計了“餐飲+食材”零售的跨界經(jīng)營模式。說起來還是有些淵源呢！

[導讀] 對于小企業(yè)來說，無論股東還是員工，都嗷嗷待哺，都需要錢來滿足自身的需求。小企業(yè)盤子小，每年的利潤有限，根本不夠分的，因此發(fā)展才是硬道理，才能滿足他們的期望。

企業(yè)成長的過程中，走得慢一點不是太大問題。最怕犯方向性錯誤，方向定位錯了，走得越努力，走得越快，付出的代價就越大！

聽朋友介紹某創(chuàng)業(yè)者開餐廳的故事，老板執(zhí)著于品質(zhì)和傳統(tǒng)烹制技藝，為實現(xiàn)夢想而百折不撓，很是感人。于是筆者抽空前去探店，并順便給老板一點建議，算是快幫追夢人吧。到了那家餐廳，沒和老板打招呼，我自己點了兩樣招牌菜，邊吃邊觀察、體驗。飯后見到了老板，進行了一番很坦誠而深入的溝通。

情況介紹：幾年該老板在某城市開了第一家，面積很小，但生意很不錯，很多人專程開車前來品嘗。第二年他們花了20萬建了中央廚房，又花50萬開了新店。新店開業(yè)三個月，生意很不錯，但因房東原因而關閉，給企業(yè)帶來不小的影響。

我認為認為該老板同時犯了兩個錯誤：一是新店被房東欺騙，不管細情如何，絕對不允許的。說明老板風險意識不足，缺乏經(jīng)驗，在準備發(fā)展的第一步就栽了跟頭，對企業(yè)、團隊及個人的命運影響太大了。第二個錯誤是過早建立中央廚房。外行人做餐飲總是迷信標準化、中央廚房之類的東西，對于小型連鎖企業(yè)來說這些都是花錢、費事、中看、不中用的花架子。他們花了能開一家餐廳的投資建一個中央廚房，到現(xiàn)在已經(jīng)4年多了，一直閑置沒用。其實他們根本不了解中央廚房的用法：通過中央廚房加工的菜品通常要比現(xiàn)場制作的品質(zhì)低一些，同時還要額外增加相當于一家小餐廳的運營費用，包括房租、人工、配送、能源等。此外還會增加數(shù)額不小總部的管理費用，在老板沒有好幫手而只能親力親為時，這個管理費用非常昂貴。

一般來說，對于采取滾動發(fā)展模式的小型餐廳至少要開到3-5家連鎖店后，再考慮建中央廚房的問題。在這之前還是因陋就簡，怎么方便、省錢就怎么做。否則很難發(fā)揮其作用，甚至會成為負擔。即使不差錢，也不一定上來就建一個大型中央廚房。

情況介紹：新店關閉之后，企業(yè)背上了債務，只好把心思放在最初的老店上，依靠老店積累資金，尋找翻身的機會。3年之后，老店面臨續(xù)租的問題，為了防止無法續(xù)租，在附近又租了一個位置，投資了110萬元，開了一家新店，面積很大。可是老店最終續(xù)約成功了，于是在同一個商圈相距幾十米的地方同時擁有了兩家店，真不知道是喜還是憂。新店開業(yè)后，生意不溫不火，估算第一年也就勉強保本，而且不算折舊。按此趨勢，除非有驚喜，否則能在未來3年收回110萬元投資就不錯了。相當于4年時間收回最初投入的110萬，利潤一分錢沒有，利息也一分沒有。

由于兩家店在一個商圈并存在，老板陷入糾結，怎樣同時把兩家店做好？老店（小店）是快餐小吃類的，餐廳很小，位置不錯，雖然裝修挺破的，但營業(yè)額不錯。新店（大店）位置差一些，客流被老店攔截。為了做好新店，又增加了偏正餐類的菜品，但效果不理想。

我對老板說：您開第二家店犯了錯誤，積累了兩年，緩過來了，開了第三家店。但又犯了另一個錯誤：在客源并不充足的商圈開了兩家店，兩家店相互競爭，很難并存。一般來說，賺錢的店不要做改動。按照這個原則，老店最好不動，新店需要調(diào)整。采取與老店相同的模式肯定不行的，如果進行大幅調(diào)整，相當于又開了一家新模式餐廳，與老店模式差別很大。這其實在重復您六、七年前走過的路。不禁要問：老店的模式已經(jīng)證明是成功的，為什么不直接復制呢？為什么還要探索新模式餐廳呢？如今新店調(diào)整成功，最少需要一年時間，再加上從開業(yè)到現(xiàn)在的一年，共2年的時間白白浪費了。更要命的是：如果新店調(diào)整得還不錯，您的下一家店按老店還是新店的模式復制？如果按老店模式復制，探索新店模式有什么意義？如果按新店模式復制，等于說老店的成功模式被白白放棄了。這是個非常嚴重的錯誤，相當于剛從第二家店受騙關閉的坑里爬出來，又跳到另一個大坑里。

該老板當前的形勢時：為新開這家餐廳苦惱，因為離預期的差距很大，而且把資金占用了，無法再做其他的事情。老店和新店怎樣平衡？怎樣取舍？應該保哪家店？應該改哪家店？做餐飲創(chuàng)業(yè)8年了，抗日戰(zhàn)爭都能打勝了，而他現(xiàn)在卻深陷泥潭，不知路在何方，未來希望在哪里。

作為一個老板，埋頭苦干很重要，但也有抽時間思考的自己的戰(zhàn)略。您當前的局面有四種選擇：

第一，保留兩家店，但老店和新店最好用不同的品牌進行隔離，不使用同一品牌，這樣可確保老店不受太大影響。

第二，在新店和老店之間進行取舍，如果確認老店的模式是成功的，最徹底的方式是關了新店，然后集中所有資源復制老店。老店投資小，容易復制，十來萬元就能開一家店。只要抓住機會，力爭在年底進入旺季之前新開1-2家店，保證成功率，整個局面馬上就扭轉過來。按此趨勢開新店，做好了短則一年、長則兩年左右時間就能把所關閉餐廳投資110萬收回來，勝算要比花一年時間調(diào)整新店要大得多。

第三，新店畢竟投資100多萬，而且現(xiàn)在也大體能持平，如果舍不得放棄，也可保留，但在老店和新店之中一定要選出優(yōu)先投入的重點。現(xiàn)在看來建議把老店當作重點，集中資源優(yōu)先按老店模式開新店，騰出時間來再調(diào)整新店。如果兩個店兩種模式同時發(fā)力，相當于同時追兩個兔子，結果將是一個都做不好。請記?。盒∑髽I(yè)資源非常有限，千萬不能四面出擊，一定要集中優(yōu)勢資源打殲滅戰(zhàn)！

第四，當然還有另一種選擇，放棄老店，調(diào)整新店以尋求突破。目前情況來看，這種做法似乎不太理智。

以上前四種選項，老板可根據(jù)自身情況進行選擇。我的建議是：無論如何選擇，老店的模式是經(jīng)過實戰(zhàn)檢驗確認是成功的，可當作突破口。接下來的工作就是如何完善老店的模式，從菜品、價格、環(huán)境、管理等方面入手，然后按此模式復制開店，只要有機會可以適度加快發(fā)展速度，把過去幾年浪費的時間追回來?，F(xiàn)有新店需要重新定位，設計菜單，餐廳名稱和環(huán)境也需要進行調(diào)整。其工作量相當于重新創(chuàng)造一個新品牌，當然硬件上還是基于現(xiàn)有條件，不必大改動，不需要再投入多少錢。理想的結果是：老店復制幾家連鎖店，同時新店調(diào)整成功。依該老板的現(xiàn)狀，做到這一點比較困難，只能兩害相權取其輕，兩利相權取其重。

總結一下：對于小企業(yè)來說，無論股東還是員工，都嗷嗷待哺，都需要錢來滿足自身的需求。小企業(yè)盤子小，每年的利潤有限，根本不夠分的，因此發(fā)展才是硬道理，才能滿足他們的期望。建議小企業(yè)一定要千方百計尋找發(fā)展的機會。如今老店的產(chǎn)品經(jīng)過8年市場檢驗，證明是有優(yōu)勢的。模式雖有欠缺，但問題不大，微調(diào)即可。老店模式有很大發(fā)展空間，而且也更有把握。建議老板放下包袱，輕裝上陣，集中所有資源利用老店模式捕捉突破機會。至于新店，無非是錢的問題，是面子問題。在這個資金泛濫的年代，錢很重要嗎？在人生的長河中，100萬很重要嗎？想開了，做決策就變得容易了。

對于這位老板來說，積累了8年了，磨煉了8年了，別再錯失機會了！如果再陷泥潭三、五年，恐怕連前進的勇氣都沒有了?，F(xiàn)在是改變自己命運的關鍵時刻，一定要做出適合自己的選擇！企業(yè)已經(jīng)有了長時間的積累，實際上已經(jīng)有了厚積而薄發(fā)的資本。接下來只要方向?qū)α?，也就成功了一半?/span>

企業(yè)成長的過程中，走得慢一點不是太大問題。最怕犯方向性錯誤，方向錯了，走得越努力，走得越快，付出的代價就越大！在關鍵時刻，如果有洞察大局且經(jīng)驗豐富的人給把把關，可以讓企業(yè)盡量減少這種錯誤，無疑會加速企業(yè)的成長！

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