10月30日，由餐飲界新媒體主辦，排隊(duì)網(wǎng)、熊貓?jiān)O(shè)計(jì)、微盟承辦的“2016餐飲界創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)高峰論壇”在深圳科興科學(xué)園國(guó)際會(huì)議中心隆重召開！來自全國(guó)各地的600多位餐飲精英齊聚一堂，引爆餐飲創(chuàng)新源動(dòng)力！

大餐飲共生圈創(chuàng)始人&董事長(zhǎng)郭麗麗、法商慧創(chuàng)始人何俊鋒、好色派沙拉創(chuàng)始人肖國(guó)勛、西少爺聯(lián)合創(chuàng)始人袁澤陸、眾一品聯(lián)創(chuàng)始人歐峰、排隊(duì)網(wǎng)CEO江浩南、Kao！烤肉飯創(chuàng)始人呂強(qiáng)、餐飲界新媒體創(chuàng)始人鶴九、云味館創(chuàng)始人遲煥濤、蠔門九式創(chuàng)始人陳漢宗（蠔爺）、微盟O2O事業(yè)部總經(jīng)理林縉、等10+大咖現(xiàn)場(chǎng)分享了關(guān)于餐飲創(chuàng)新的10大維度干貨，引爆全場(chǎng)！

今天，參某為大家整理了大餐飲共生圈創(chuàng)始人/董事長(zhǎng)郭麗麗的分享內(nèi)容《 餐飲產(chǎn)業(yè)資本模式創(chuàng)新與路徑》。

郭麗麗  大餐飲共生圈創(chuàng)始人/董事長(zhǎng)

郭麗麗，作為中華火鍋第一股“小肥羊”創(chuàng)始股東，曾任“小肥羊”華南大區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總裁、集團(tuán)副總裁，主政華南大區(qū)管理并參與策劃“小肥羊”成功上市。

面對(duì)國(guó)內(nèi)餐飲品牌平均壽命不足三年的事實(shí)，由衷感覺到要盡自身微薄之力為中國(guó)餐飲企業(yè)做些什么。經(jīng)過一年多籌備于是在2016 年創(chuàng)辦了“大餐飲共生圈”，定位于中國(guó)餐飲品牌孵化一站式服務(wù)平臺(tái)，現(xiàn)已成立六間餐飲服務(wù)型子公司，作為餐飲業(yè)的強(qiáng)大后盾，讓中國(guó)餐飲不再難做是畢生目標(biāo)。

餐飲產(chǎn)業(yè)的資本困境

毋庸置疑，餐飲行業(yè)是一個(gè)永久的行業(yè)，它不會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)替代。那么，這樣一個(gè)充滿機(jī)會(huì)的行業(yè)，為什么往往難以得到資本的青睞？

對(duì)于單體的餐飲企業(yè)來講，財(cái)務(wù)不規(guī)范，運(yùn)營(yíng)非標(biāo)準(zhǔn)化，而且相應(yīng)的成長(zhǎng)不可預(yù)期。此外，中餐餐飲存在這樣幾個(gè)特點(diǎn)：業(yè)務(wù)操作的非標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)載體的非穩(wěn)定化。

正是因?yàn)檫@些原因，資本是很難青睞單體餐飲企業(yè)的。

餐飲產(chǎn)業(yè)平臺(tái)化模式

未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，與資本疊加必不可分。對(duì)于我們傳統(tǒng)的單體餐飲企業(yè)，資本又不看好，我們要怎么做呢？

在這里，我要介紹的是餐飲產(chǎn)業(yè)化平臺(tái)的模式。即是，我們能打造一個(gè)平臺(tái)的公司，它能夠回避單體企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又能集中產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)。

這個(gè)過程中我們?cè)趺醋瞿?？我們可以從以下五個(gè)步驟著手。

1聚集要素

消費(fèi)者、投資者、創(chuàng)業(yè)者的資源匯集、業(yè)務(wù)集成化、利益一體化。我們把餐飲行業(yè)的顧客、投資人、業(yè)務(wù)來源匯聚在一起。之后再將消費(fèi)者、投資者和創(chuàng)業(yè)者客利益一體化。

以往的行業(yè)整合模式：

第一種模式是投控模式。舉個(gè)例子，百勝有一定的經(jīng)驗(yàn)和資金，可以收購(gòu)必勝客、小肥羊，然后大的集團(tuán)模式。對(duì)于我們這種傳統(tǒng)的單體餐飲企業(yè)或者小的餐飲投資商，我們沒有這樣的能力，我們是做不到。

第二種模式是美食城模式，適合于地產(chǎn)商。

第三種模式是品牌輸出模式。比如東來順、全聚德等知名品牌，可以對(duì)外招商加盟。

還有一種是粉絲與人氣模式。比如大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)，包括去年、前年特別火的外賣平臺(tái)，相當(dāng)于是一個(gè)人氣的整合。

今天來看，這些機(jī)會(huì)我們都沒有了，我們不是地產(chǎn)商，沒有大的投控集團(tuán)。如果我們現(xiàn)在再做外賣平臺(tái)，我們不可能打得過百度和餓了么。

2模塊化職能分解

我們看看把所有要素匯聚在一起，消費(fèi)者、創(chuàng)業(yè)者、投資者匯聚在一起，我們相當(dāng)于把餐飲所有的模塊上的東西進(jìn)行一個(gè)微分，把它分解出來。

比如說我共性的東西統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一加盟，我們把這些業(yè)務(wù)摘出來，摘出來做什么？

微分之后再進(jìn)行積分，合并同類項(xiàng)，把10家餐廳、100家餐廳共同的業(yè)務(wù)拿出來，把穩(wěn)定的業(yè)務(wù)拿出來，把相應(yīng)有穩(wěn)定回報(bào)的業(yè)務(wù)拿出來，我們把它裝到一個(gè)平臺(tái)公司里。那這樣平臺(tái)公司一定要做成財(cái)務(wù)規(guī)范的，業(yè)務(wù)來源是穩(wěn)定的，然后相應(yīng)的資本附加值高的。這樣的公司絕對(duì)是資本青睞的。

3進(jìn)行積分整合

形成平臺(tái)化的公司。平臺(tái)化的公司有幾個(gè)模塊，前面我講的是一個(gè)模型，可能會(huì)有不同的模塊，其實(shí)我們餐飲界的朋友，我們可以根據(jù)我們擅長(zhǎng)的部分，根據(jù)我們團(tuán)隊(duì)能力能夠執(zhí)行范圍的部分，設(shè)計(jì)我們自己的品牌公司，不是所有業(yè)務(wù)都要拿過來做的。

4收益設(shè)計(jì)

把這些業(yè)務(wù)在進(jìn)行積分的整合就形成平臺(tái)公司，平臺(tái)公司進(jìn)行集中加盟管理、集中采購(gòu)管理、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的輸出。業(yè)務(wù)設(shè)定完以后，這間公司可能沒有收益，要設(shè)定這間公司整體收益的產(chǎn)品，會(huì)制定一些標(biāo)準(zhǔn)的費(fèi)用。

5股權(quán)設(shè)計(jì)

如果百勝或者麥當(dāng)勞也把市場(chǎng)部開放出來，把加盟部開放出來，服務(wù)于中國(guó)的所有餐飲品牌。那么我們平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？

其實(shí)，我的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于我設(shè)立這個(gè)公司的時(shí)候，我就考慮了股權(quán)分配。

百勝不可能把它30%、40%的股權(quán)拿出來，跟我們所有的餐飲企業(yè)共享。我會(huì)留出一部分動(dòng)態(tài)股權(quán)來，分給我們所有業(yè)務(wù)的來源方，業(yè)務(wù)的來源方是我們的餐廳。

對(duì)于我們單體的餐飲企業(yè)是很難跟資本疊加的，很難被資本看好的。但是因?yàn)橄鄳?yīng)的一些業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)，比如培訓(xùn)、統(tǒng)一的加盟管理，可能餐飲企業(yè)只是換了一個(gè)角度去采購(gòu)，包括我的供應(yīng)鏈，換了一個(gè)角度買東西，那它在對(duì)買的這筆東西的同時(shí)，又換了動(dòng)態(tài)股權(quán)，這部分動(dòng)態(tài)股權(quán)可以享受資本的增值和資本的紅利，是這樣的邏輯。

原創(chuàng)聲明：本文內(nèi)容由郭麗麗女士分享，餐某整理，屬餐飲界原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源餐飲界（ID：canyinj），違者將依法追究責(zé)任！