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在日本著名連鎖餐飲集團和民的中央廚房，餐飲老板內(nèi)參深度游學考察團員問：你們是怎么對員工進行績效考核的，他們才能這么敬業(yè)？我注意到日方臉上掠過一絲不解，答：我們并沒有績效考核方案……

日本企業(yè)普遍采取年功序列制，不分行業(yè)，薪水都與年齡、工齡的增長同步，所以他們選擇和時間做朋友，而不是考核方案。

 

2
東京群馬縣栗田制面工廠，被稱為“面癡”的廠長川島隆夫老先生自如穿梭在自家流水線，一不注意還會身手麻利地攀爬上熱汽升騰的機床，親手抓起剛下線的拉面，捧在鼻尖，用嗅覺就能精確核對出面料配比。

 

3
在豐田總部，參觀汽車生產(chǎn)系統(tǒng)的過程，猶如觀看賞心悅目的舞蹈表演，一切設計都非常標準，工人們?nèi)×慵?，進行安裝，檢查質量……每個動作都有明確的目的，沒有懶散，沒有無所事事。
……

 

以上是很多餐飲老板去日本考察都可能遇到的場景。我一直覺得，中央廚房能在國內(nèi)發(fā)芽，受中國餐飲老板喜歡去日本學習影響巨大。

但是今天想聊的，是中央廚房適不適合中國？

 

 

來聽聽幾位大佬怎么說：

 

 

嘉和一品董事長
劉京京

 

如果有機會重來，再不也會上馬中央廚房，希望同行們不要再跌這個坑。

 

外婆家創(chuàng)始人
吳國平

 

我做過工廠，工廠最難處理的就是生產(chǎn)能力跟生產(chǎn)量的關系，生產(chǎn)能力不足或者超負荷生產(chǎn)，都很難管理。精力還得放在經(jīng)營上，不如像洋快餐那樣進行委托加工。這樣可以將所有精力集中。

黃記煌創(chuàng)始人
黃耕

我們?yōu)槭裁床蛔鲋醒霃N房？首先要分清中央廚房的營業(yè)性質是什么。我們是全國連鎖，就牽涉到預包裝食品的異地供應，比如說你從上海到南京，如果你沒有食品加工企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照，就屬于非法。

王品（中國）市場中心總經(jīng)理
趙廣豐

如何保持核心產(chǎn)品的口味穩(wěn)定度，中央廚房可以是一種，但只是其一。
……

 

▲ 人稱“面癡”的東京群馬縣栗田制面老廠長川島隆夫

下面，我也就著灶訪日本之行的心得說幾點看法：

  1 

｜  不同階段 ｜
學日本建中央廚房VS學美國搞供應鏈企業(yè)
▽

印象中，2010年左右，國內(nèi)一批連鎖餐飲企業(yè)掀起興建中央廚房的風潮，大舉實踐前店后廠模式，謀求標準化，目標做大做強。一些精明老板還吃到了政府土地政策紅利，組團拿地，搞起中央廚房產(chǎn)業(yè)園區(qū)。

 

時至今日再看，叫好的不多，叫苦的不少。

▲ 日本和民中央廚房的標準化餐品，每天滿足500家店鋪供給

 

一次跟上海某火鍋品牌的管理層聊天，說他們在上海的中央廚房每月至少吃掉了兩家六七百平大店的利潤；

 

北京某O2O外賣品牌，創(chuàng)業(yè)之初即投入1000萬元建了個小型中央廚房，接著因為訂單不足、產(chǎn)能過剩、精力分散，運營不到一年遂黯然關閉；

我贊一個開了130多家店的餐飲老板，說你們中央廚房系統(tǒng)好強大！他皺了一下眉頭說道，好像規(guī)模越大越不賺錢……

 

為什么一定要建中央廚房？為什么美國的快餐連鎖如麥當勞、肯德基就不自建中央廚房？

 

原因之一，是國內(nèi)前幾年與餐飲業(yè)相關的供應鏈系統(tǒng)不發(fā)達。要想實現(xiàn)標準化、集約化，首先的反應就是依靠自己解決，這是傳統(tǒng)思維的慣性，也跟日本島國心態(tài)很契合。大家喜歡對標日本餐飲，也就跟著建中央廚房。

 

但這幾年，中國互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展，基本是受美國影響，同時對標美式餐飲供應鏈的企業(yè)也發(fā)展迅猛，比如海底撈的蜀海，就是當年張勇去找Sysco合作被拒，回國干脆自己搞一家供應鏈企業(yè)，然后上市。

▲ 海底撈的蜀海供應鏈公司已經(jīng)服務一麻一辣、拿渡、江邊城外等眾多餐飲品牌

 

現(xiàn)在，為中餐解決標準化的供應商、O2O平臺如雨后春筍，格局初現(xiàn)。各種凈菜、準成品、預制品、醬料供應商、物流體系一起發(fā)力，一派社會化分工大協(xié)作的勢頭……這個階段，還用自建中央廚房么？

  2 

｜  不同賽道 ｜
管理一個中央廚房不是多管一個企業(yè)
而是多跨一個行業(yè)
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中央廚房完全是區(qū)別于餐飲經(jīng)營本身的另一個賽道。能管好餐廳，不見得能管好一個工廠，或者說，讓一個餐飲老板同時去管一個加工廠，本身就會人格分裂。

 

就像吳國平說的，工廠很難管理，精力還得放在經(jīng)營上，不如像洋快餐那樣進行委托加工，可以將所有精力集中。

術業(yè)有專攻，隔行如隔山。

 

隨著供應鏈、信息化逐漸成為餐飲業(yè)的基礎設施、行業(yè)標配，餐飲老板的專業(yè)屬性將被強化，只需專注于前端的戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品研發(fā)設計、用戶運營，后端的供應鏈、信息化、O2O等都交給第三方去做吧。

 

  3 

｜ 產(chǎn)能過剩｜
這個大包袱能甩趕快甩
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日本國土面積小，中央廚房都是螺螄殼里做道場，而中國大，也喜歡大，動輒千萬上億的投入，非理性、熱啟動、預見性不足，導致大部分中央廚房嚴重產(chǎn)能過剩，反噬企業(yè)利潤。

 

▲ 日本和民中央廚房外景，十分緊湊，遠沒有國內(nèi)的高大上

 

嘉和一品中央廚房總部基地2012年竣工并投入使用，總投資1.8億元，面積超3.5萬平方米。董事長劉京京當初構想，中央廚房基地至少滿足500家連鎖店的配送需要，也可以通過集約化采購與生產(chǎn)促進中餐的標準化程度。

 

然而僅是匹配好央廚產(chǎn)能與門店發(fā)展規(guī)模、速度的關系，就足以讓很多餐飲老板頭痛。

 

以嘉和一品當下的連鎖店規(guī)模來看，要想通過現(xiàn)有的經(jīng)營狀況收回在中央廚房上的巨額投資，不僅周期較長，還會背上財務負擔，并導致嘉和一品經(jīng)營壓力增大。

 

好在，今年年初，嘉和一品終于將這個“包袱”以3億元價格“甩”給了新希望。而新希望接手，也算得上是專業(yè)的人干專業(yè)的事。

 

去年我在江蘇某O2O餐企中央廚房工廠看到，偌大的廠房里只有一條流水線在運行，旁邊是剛剛拆掉的兩條生產(chǎn)線留下的空地。

 

負責人說，我們的凈菜加工、蒸煮、準成品包裝設備、產(chǎn)能都達到國內(nèi)一流水平，但前端訂單不足，不敢全線開動，一開動就賠錢。

 

事實上，這幾年已經(jīng)有人專門在整合中央廚房的閑置產(chǎn)能，開放給行業(yè)使用，以盡量降低損失。

 

也有很多餐飲大佬采取投資、孵化與自己品類相近的創(chuàng)業(yè)項目，抱團整合，共享產(chǎn)能，提高中央廚房、供應鏈利用率。

  4 

｜  上游下沉 ｜
越來越多的上游廠商愿意成為餐企的中央廚房
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2014年，我受邀去內(nèi)蒙古科爾沁牛業(yè)參觀考察，直接感受到上游產(chǎn)業(yè)拼命向下游用戶端延伸的趨勢?？茽柷咴疽耘Ｐ箴B(yǎng)殖、宰殺、分割加工為主，但當時已經(jīng)開始生產(chǎn)各種直供廚房、餐桌的標準化牛肉準成品。

 

而在米面標品領域，國內(nèi)速凍巨頭思念食品早已在餐飲toB供應鏈有所布局?，F(xiàn)在， 肯德基、必勝客、真功夫、永和豆?jié){、德克士等眾多品牌產(chǎn)品均出自思念食品關聯(lián)公司——千味央廚。

▲ 千味央廚已經(jīng)為百勝集團持續(xù)供應標準化產(chǎn)品14年

 

去年一家大連的韓餐加工廠找到內(nèi)參，說，我能滿足一家韓國料理店菜單上的所有產(chǎn)品。也就是說，我若想開一家韓國餐廳，只需起個好名字，選個好位置，然后提交一份菜單，這家工廠就能全部代加工搞定并配送到店，我只要一兩個操作工進行熱處理即可上桌。

 

向用戶端下沉，滿足消費升級新的需求市場，增加產(chǎn)品附加值，成為中國上游產(chǎn)業(yè)供給側改革之道。而中國餐飲的萬億級大市場，會吸引眾多上游廠商甘愿擔當餐企的第三方中央廚房角色。

 

與此同時，餐飲業(yè)品牌、品類、消費升級的紅利也才剛剛開始，特別是品牌的機會紅利，帶來的溢價空間，能夠讓餐飲企業(yè)去開展社會化協(xié)作和創(chuàng)新實驗。

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