外賣平臺(tái)不再燒錢 可餐飲企業(yè)對(duì)O2O越來(lái)越懂了專欄

億邦動(dòng)力網(wǎng) / 佚名 / 2016-10-01 08:00:00
補(bǔ)貼少了,你是不是依然習(xí)慣在中午打開(kāi)外賣APP?街上飛馳的外賣小哥,你是不是能迅速分辨出紅黃藍(lán)分別屬于哪一家?除了20元一份的快餐,你是不是還叫過(guò)幾次火鍋或者龍蝦外賣?

補(bǔ)貼少了,你是不是依然習(xí)慣在中午打開(kāi)外賣APP?街上飛馳的外賣小哥,你是不是能迅速分辨出紅黃藍(lán)分別屬于哪一家?除了20元一份的快餐,你是不是還叫過(guò)幾次火鍋或者龍蝦外賣?恭喜你,已經(jīng)成功被鎖定為O2O下半場(chǎng)的忠實(shí)用戶。

O2O從2013年發(fā)展至今,繼這個(gè)領(lǐng)域在經(jīng)歷了大量的投入消耗和跌宕起伏的市場(chǎng)整合之后,終于開(kāi)始從瘋狂燒錢進(jìn)入了創(chuàng)造價(jià)值的下半場(chǎng),而為用戶和商戶產(chǎn)生價(jià)值,也越來(lái)越被O2O平臺(tái)列為核心。

在走訪了幾家知名的連鎖餐飲品牌之后,我們欣喜得發(fā)現(xiàn),相比較此前隔靴搔癢的被動(dòng)變革,線下餐企早已卸下了跟風(fēng)喊幾句O2O口號(hào)的戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,在拆解演繹O2O的創(chuàng)新理念之后,他們?cè)絹?lái)越清楚,下半場(chǎng)的主角,究竟是誰(shuí)。而這樣的認(rèn)知背后,是數(shù)據(jù)、技術(shù)、創(chuàng)新、觀念的多重加持。

據(jù)CNNIC的數(shù)據(jù),2015年中國(guó)外賣O2O市場(chǎng)規(guī)模為442.4億元,預(yù)計(jì)2018年將突破1500億元。我們?cè)噲D從外賣O2O為切入點(diǎn),撕開(kāi)整個(gè)O2O領(lǐng)域的裂口,以管窺所謂的下半場(chǎng),究竟應(yīng)該何去何從。

關(guān)于外賣,餐飲企業(yè)的現(xiàn)狀

餐飲企業(yè)的“三高”——房租高、人力成本高、食材成本高——這三大痛點(diǎn)已經(jīng)把餐飲領(lǐng)域的利潤(rùn)擠壓到了懸崖邊緣,而外賣的出現(xiàn),似乎一下拓展了這個(gè)領(lǐng)域的疆界。

金百萬(wàn)CEO鄧超頗為“推崇”外賣,在他看來(lái),外賣很大程度上釋放了門(mén)店的閑置產(chǎn)能,改變了傳統(tǒng)餐飲的成本結(jié)構(gòu)。

越來(lái)越多的餐飲企業(yè)開(kāi)始做起小店模式——將原本500平米的門(mén)店,面積縮小到200平米——以降低房租高企帶來(lái)的壓力。這個(gè)時(shí)候,如何保證在門(mén)店面積縮小的同時(shí)維持營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)?外賣成了最好的選擇。

“外賣和堂食本身并不沖突,它們有著不同的消費(fèi)模式和服務(wù)體驗(yàn),讓每平方米的面積產(chǎn)生更大的效益,可能是未來(lái)餐飲轉(zhuǎn)型的主要關(guān)鍵?!蓖鎴@外賣總監(jiān)榮文透露,目前,望湘園外賣的日訂單量在4000多單,在中餐里位屬前列。

幾乎每一個(gè)用戶,都頗為懷念曾經(jīng)那段燒錢浪潮滾滾的時(shí)光,幾塊錢吃頓飯的日子已經(jīng)一去不復(fù)返,事實(shí)上不僅是用戶,商家也如此。

據(jù)網(wǎng)易科技調(diào)查,外賣平臺(tái)曾經(jīng)給到商家的補(bǔ)貼力度大概在50%,面對(duì)大客戶,這個(gè)比重甚至高達(dá)80%,而如今,不少商家表示,“補(bǔ)貼幾乎沒(méi)有了,即使有也就3元、5元。”更多的時(shí)候,滿減活動(dòng)大部分是商戶自己在承擔(dān)。

而對(duì)于餐飲品牌商家——這批較早跳出或者從未踏入過(guò)補(bǔ)貼怪圈的商家——除了外賣配套的人力成本和包裝費(fèi)用外,更多的成本,都不約而同得指向了配送。

不同的是,他們?cè)谂渌蜕系幕ㄙM(fèi),有的流向了平臺(tái)的腰包,有的奔向了第三方的懷抱,還有的自己消化。

·平臺(tái)配送:省力不省心

“我們不需要自己去建團(tuán)隊(duì),不需要給員工上保險(xiǎn),還有買車維護(hù)車的費(fèi)用。”為之味餐飲集團(tuán)CEO陳斯琦覺(jué)得,使用外賣平臺(tái)的配送團(tuán)隊(duì),可以“省掉企業(yè)燒錢的環(huán)節(jié)”,代價(jià)是“線上會(huì)抽走15%-18%的配送費(fèi)”。

金百萬(wàn)早在2011年就嘗試過(guò)自建外賣,但彼時(shí)一通電話6.5元的成本讓鄧超心有戚戚,如今采用平臺(tái)配送之后,“什么都不用操心,專業(yè)化分工的效率最高?!?/span>

汝之蜜糖,彼之砒霜。在西貝外賣總監(jiān)高磊眼里,平臺(tái)配送還是讓人很操心。每個(gè)外送員經(jīng)常同時(shí)搶/派幾單,高磊不能確定西貝的外送食物,是第幾個(gè)被取到貨,又是第幾個(gè)被送到顧客手里,他并不能精準(zhǔn)控制時(shí)間,而任何一次配送時(shí)間或者服務(wù)態(tài)度的失誤,都會(huì)對(duì)品牌造成影響。

·第三方配送:省力省心門(mén)檻高

高磊認(rèn)可專業(yè)的人做專業(yè)的事,而他正在考慮像麥當(dāng)勞、肯德基、永和大王和吉野家等學(xué)習(xí),將這專業(yè)的事交給第三方配送團(tuán)隊(duì)。

他甚至認(rèn)真算了一筆賬,西貝的客單價(jià)在100元左右,平臺(tái)每單配送費(fèi)提成12%也就是12元,同時(shí)平臺(tái)每單還會(huì)向用戶收5元配送費(fèi),等于一單17元,這樣一個(gè)報(bào)價(jià),對(duì)于第三方配送團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)并不低。

這個(gè)第三方配送團(tuán)隊(duì),是專屬為西貝服務(wù)的,所有的裝備,包括頭盔、車、服裝、外賣箱都印著西貝的logo,時(shí)間可以把控,服務(wù)可以保證,外送員還會(huì)培訓(xùn)統(tǒng)一的話術(shù),這讓高磊覺(jué)得“很放心”。

但如果沒(méi)有較高的訂單量或者較高的客單價(jià),與第三方配送團(tuán)隊(duì)的合作,需要好好算一筆賬,畢竟配送一份20元或者一份100元的外賣,付出的人力物力成本是一樣的。

·自建外賣:省心不省力

還有一部分企業(yè)將配送定位到服務(wù)的延伸,讓消費(fèi)者了解到品牌服務(wù)的多元性,望湘園自建的“湘當(dāng)快”配送即是一例,榮文希望通過(guò)品牌標(biāo)識(shí)度,讓消費(fèi)者最大程度了解望湘園的品牌,而無(wú)論消費(fèi)者從哪個(gè)渠道訂餐,體驗(yàn)到的都是“湘當(dāng)快”標(biāo)準(zhǔn)化的配送服務(wù)。

盡管自建外賣被認(rèn)為是一個(gè)頗為“重”的配送方式,但榮文認(rèn)為不能簡(jiǎn)單考慮投的成本問(wèn)題,重點(diǎn)在于自有的配送團(tuán)隊(duì),到底能把市場(chǎng)做得多大——在訂單量1000單的時(shí)候,每單的配送成本在20元左右,當(dāng)訂單量達(dá)到現(xiàn)在的4000單,這個(gè)成本降到了每單10元,榮文相信,訂單量如果更大成本還會(huì)更低。

下半場(chǎng)已回歸理性,餐飲品牌都做了些什么?

千團(tuán)、百團(tuán)大戰(zhàn),外賣的硝煙四起,將市場(chǎng)沖刷成目前為數(shù)不多的幾家,但在上半場(chǎng)的戰(zhàn)役中,這些團(tuán)購(gòu)?fù)赓u平臺(tái),并沒(méi)有真正滲透到行業(yè)深處,正如王興所說(shuō),是“很薄的互聯(lián)網(wǎng)化”,這樣的服務(wù)只停留在表層,商戶的具體運(yùn)營(yíng)情況和痛點(diǎn),平臺(tái)抓不住。

因此你看到,今年年初,王興召集核心骨干到泰山開(kāi)了“2016年戰(zhàn)略溝通會(huì)”,他強(qiáng)調(diào)人口紅利已弱化與消失,純互聯(lián)網(wǎng)黃金時(shí)代已經(jīng)過(guò)去,“互聯(lián)網(wǎng)+”更大的機(jī)會(huì)正在到來(lái)。

并非口號(hào)式的“互聯(lián)網(wǎng)+“,在下半場(chǎng)中,餐飲企業(yè)自身?yè)肀Щヂ?lián)網(wǎng)的動(dòng)作和嘗試,比我們想象的多得多。

·外賣系統(tǒng)升級(jí)和大數(shù)據(jù)

陳斯琦給為之味設(shè)置的400配送中心,實(shí)質(zhì)上是一個(gè)調(diào)度中心,負(fù)責(zé)“收單、分單、揀單和客戶維護(hù)“。為之味目前開(kāi)通了幾乎所有外賣平臺(tái)的端口,而400中心可以專門(mén)整合這些端口,隨時(shí)監(jiān)控配送進(jìn)度,并將所有平臺(tái)的數(shù)據(jù),全部導(dǎo)入到相應(yīng)的管理軟件,以便數(shù)據(jù)分析進(jìn)行改進(jìn)。

類似的集成系統(tǒng),望湘園、西貝、金百萬(wàn)也都在使用,并根據(jù)消費(fèi)者下單的數(shù)據(jù),相應(yīng)精華出銷量口碑都頗為優(yōu)秀的菜品,打造成外賣的爆款,金百萬(wàn)的外賣菜品,15天即迭代20%。高磊還對(duì)新推出的微信小程序充滿期待,配合西貝現(xiàn)有企業(yè)號(hào)相當(dāng)數(shù)量的粉絲,他認(rèn)為這是一個(gè)很好的渠道。

·員工培訓(xùn)

為之味的管理層員工,有一個(gè)特殊的KPI——每個(gè)月至少要看一本書(shū)——可能是《從0到1》、《九敗一勝》這些偏互聯(lián)網(wǎng)書(shū)籍,也可能是一些偏管理學(xué)、餐飲方面的專業(yè)書(shū)籍。

除了45天一次的企業(yè)培訓(xùn),陳斯琦還給員工安排了微課堂,每周一在微信上開(kāi)課,最近的一次,她請(qǐng)來(lái)了美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的資深人士,給員工介紹口碑維護(hù)和顧客回訪的技巧。

·智能設(shè)備

鄧超眼中,真正外賣的產(chǎn)品具備一定工業(yè)化屬性,效率高但口味差,而中餐恰恰相反。計(jì)算機(jī)專業(yè)的他找到工廠,設(shè)計(jì)出一款智能鍋,通過(guò)溫度、時(shí)間、翻炒三個(gè)維度的標(biāo)準(zhǔn)化程序,炒一個(gè)菜,最長(zhǎng)僅需7分鐘。

望湘園董事長(zhǎng)柳智同樣倡導(dǎo)中式正餐的標(biāo)準(zhǔn)化,首先要讓食譜精確下來(lái),望湘園還推出了自動(dòng)炒菜機(jī)。

“應(yīng)用現(xiàn)代科技傳承古法精髓。”鄧超非常迷戀日本使用智能化工具提升效率的方式,他甚至和烤箱企業(yè)合作,把烤鴨的流程變成了算法,目前烤鴨的人工成本是原來(lái)的1/7。

內(nèi)容創(chuàng)業(yè)狂潮的當(dāng)下,這些餐飲老板們,又一次不約而同地認(rèn)為,做好自己的內(nèi)容——把菜品做到極致,是餐飲行業(yè)的本質(zhì)。外賣平臺(tái)正在回歸理性,伴隨平臺(tái)的催化作用,餐企能獲得最大程度的發(fā)展。

無(wú)論是美團(tuán)點(diǎn)評(píng)“通過(guò)創(chuàng)新為用戶創(chuàng)造價(jià)值”,還是百度“技術(shù)是O2O的核心“,亦或是餓了么“人工智能的趨勢(shì)”,再或是口碑“回歸客戶價(jià)值是立足之本”,我們都看到互聯(lián)網(wǎng)從“上半場(chǎng)”的人口紅利期,進(jìn)化到了下半場(chǎng)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

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