“賺一個億”從哪兒下手?答:從做好“成本管理”開始專欄

餐飲界 / 黃妍 / 2016-08-31 15:19:00
王健林隨便一個‘小目標’,分分鐘刷爆朋友圈。對餐飲掌柜來說,在超過3萬億的餐飲市場摸爬滾打,1個億確實不是什么大目標。有了目標,先從學(xué)習(xí)從成本中看問題開始吧!


“王健林隨便一個‘小目標’,分分鐘刷爆朋友圈。對餐飲掌柜來說,在超過3萬億的餐飲市場摸爬滾打,1個億確實不是什么大目標。有了目標,先從學(xué)習(xí)從成本中看問題開始吧!

“分析都是為了某個目的”,嘉和一品的董事長劉京京坐在我對面淡淡說出這個真理的時候,我的確又醍醐灌頂般的驚醒了一下。

道理看似簡單,可事實上,在很多企業(yè)內(nèi)部,財務(wù)已經(jīng)淪為了簡單的記賬工具,提到成本分析想到的就是為企業(yè)省錢,但一個億“小目標”不是省出來的,成本分析也不是只是教你省錢的。

怎么做,還是得看你怎么想,有王健林的思維,才能先掙個一個億的“小錢”。

(圖片來自于喃東尼,新浪微博:喃東尼)

數(shù)據(jù)反映的是問題,跟看數(shù)據(jù)同樣重要的是尋根究底、順藤摸瓜,找問題背后的根源。就成本來說,我總結(jié)了成本分析之“三看”法則,從不同的層面解析成本,抽絲剝繭,讓你看透自家餐廳。

“一看”成本差異

診斷目標:微觀視角,從差異中解讀成本控制

有比較才有差異,比較的標準就是產(chǎn)品研發(fā)最初制定的“標準成本卡”(詳情請閱讀:《“出品標準卡”只是一張表格?不不…...你錯了!》)。標準成本卡不只是用來控制出品標準化的,也是成本控制的有效工具。

實際成本跟標準成本有差異,怎么辦?我們需要思考兩方面的問題。

?  標準成本卡的制定是否合理

千萬別以為標準成本的制定是一蹴而就的。

在嘉和一品,標準成本在制作的過程中,會根據(jù)與實際成本對比的偏差值,不斷修正,讓標準成本盡可能的準確。

這就相當于一個產(chǎn)品內(nèi)測的過程,在產(chǎn)品產(chǎn)生之初,都會有考慮不周的情況,比如一份面的分量多了或是少了,調(diào)料的用量等等。建議在新產(chǎn)品推出時,挑選一兩個門店進行測試,每日進行比對、調(diào)整。

?  實際操作中的偏差

都說中餐標準化難,同樣的,因為操作中的不確定性,實際成本總不可能跟標準成本完全相同。在制定標準成本的時候,也需要根據(jù)實際情況制定一個合理的誤差范圍。

如果超出范圍,你這個“偵探”就該登場了,是供應(yīng)鏈出了問題,還是員工操作不規(guī)范?

別以為你跟供應(yīng)商簽了長期合同就可以高枕無憂,當發(fā)現(xiàn)他開始以次充好,凈料率大不如前,你就該去給他敲敲警鐘了。

? 減少食材浪費小Tip

美國佛羅里達的一家高檔餐廳常年把食材浪費控制在5%-6%,他們有兩個訣竅。

1.     準確預(yù)測每日用量

2.     采用浪費記錄表(waste log),如果出現(xiàn)大量的浪費,當日主廚需做出解釋。

“二看”原材料結(jié)構(gòu)

診斷目標:宏微觀視角,從成本看供應(yīng)鏈端,制定最優(yōu)進貨計劃

在分析原材料成本時,把原材料歸集,看每個大類所占的比例、需求和價格情況。這些你做過嗎?

(原材料歸類分析表)

對于像嘉和一品這樣有自有中央廚房的大連鎖來說,原材料的歸集可以幫助他們了解到每類型原材料的需求情況,從而在選擇供應(yīng)商的時候能提供明確的指導(dǎo)。

同時從庫存管理的角度來說,也便于安排最佳進貨時段。生鮮蔬菜類是每天都需要進當日所需的,自然沒有這一說,但是對于采購頻率相對低一些、單次采購量較大的米油鹽、調(diào)料、干貨類原材料,了解供貨商的送貨時間,根據(jù)需求制定購貨計劃是十分必要的。

比較好的操作是定期盤存,推算剩余使用時間,提前做出計劃。更好的操作是準確預(yù)測用量,制定安全庫存,當庫存低于安全庫存量時自動下單,以保證不缺貨的同時,讓庫存成本和進貨成本最低。

(原材料供應(yīng)的理想狀態(tài))

(實際上需要定一個安全庫存量,以保證不缺貨)

原材料結(jié)構(gòu)也能作為采購的監(jiān)管工具。通常,對于穩(wěn)定經(jīng)營了一段時間且菜品沒有大變化的餐廳,各項原材料的比例也應(yīng)該穩(wěn)定在一個正常范圍。如果發(fā)現(xiàn)某項原材料,比如說薯條的訂貨量增大且頻繁,如果不是銷量猛增,那么是不是在采購環(huán)節(jié)出了問題呢?

“三看”銷售結(jié)構(gòu)

診斷目標:宏觀視角,后端數(shù)據(jù)倒推前端,影響銷售策略

成本分析還能反映到菜品銷售層面?!沒錯,這是真的!

打個比方,土豆牛肉的毛利率是60%,辣子雞丁的毛利率是70%,假設(shè)只有這兩個產(chǎn)品,那賣出不同數(shù)量的土豆牛肉和辣子雞丁組合,最終的綜合毛利率就會不同。而相應(yīng)的,他們在成本上的反映就是不同的原材料(牛肉和雞肉)比例??聪聢D。

(不同的土豆牛肉+辣子雞丁銷售組合,利潤率不同)

也就是說,我們可以做這樣一張表,列出每個菜品的標準成本以及實際銷量。理論上說,會有一個最優(yōu)的成本結(jié)構(gòu),在這之下的銷售組合也是最優(yōu)的。即便我們找不到這個最優(yōu)解,多賣出一些毛利高的菜品總是沒錯的。

這背后的邏輯跟我們之前寫到的菜單波士頓分析法(詳情請閱讀:《不會砍菜單?詳解菜品管理中的“波士頓分析法”!》)是一致的。只不過,波士頓分析法更多的運用于菜單的調(diào)整和菜品的取舍,這里的成本和銷售結(jié)構(gòu)分析更側(cè)重于指導(dǎo)銷售策略。

講了這么多,我能給的只有看問題的角度,具體問題在哪里、是什么、怎么解決,還要靠你結(jié)合自家情況好好分析。切實的執(zhí)行才是解決問題的關(guān)鍵。


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