人均15元,門店超1000家,薩莉亞憑什么造就連鎖餐飲神話?專欄

餐飲界 / Joyce / 2016-01-11 11:48:00
在日本家庭餐廳逐漸開始衰落的時(shí)候,日本薩莉亞薩莉亞作為唯一一家日本家庭餐廳生存了下來,并且現(xiàn)有1000余家門店。

在日本家庭餐廳逐漸開始衰落的時(shí)候,日本薩莉亞薩莉亞作為唯一一家日本家庭餐廳生存了下來,并且現(xiàn)有1000余家門店。薩莉亞的主要菜單包括焗飯、披薩、意大利面、牛排等有150余種菜品。憑借低廉的價(jià)格和可口的味道戰(zhàn)略取勝,薩莉亞是怎么做到的?

薩莉亞餐廳,在國內(nèi)的定位也是意式餐廳,很多人也不知道這個(gè)餐廳是從日本連鎖過來的。在薩莉亞最喜愛的菜品評選中,顧客選出了米蘭焗飯、雞尾酒蝦色拉、瑪格麗特披薩、卡普雷塞薩拉、奶油培根意大利面。這些菜品的價(jià)格非常便宜,一份米蘭焗飯僅售299日元(人民幣:15元),因?yàn)樗_莉亞的定位是更便宜、更美味。

如此低價(jià),菜品口味上更是受到顧客的喜歡,薩莉亞開了1000多家的連鎖店,不好吃是不會(huì)能開那么多家店的。那么,薩莉亞的價(jià)格更低、味道更好戰(zhàn)略是如何做到的呢?答案是:通過操作方法和體系的變化來強(qiáng)化競爭力。


基因決定品牌定位

薩莉亞在日本起步的時(shí)候只是一家西式餐廳,沒有專注于意式餐飲。目前的總裁,正垣泰彥(ShoGAki)先生在東京理科大學(xué)就讀時(shí)曾經(jīng)在千葉縣市川市的一家薩莉亞餐廳打工,直至做到高層,他繼承了這家餐館。正垣泰彥之所以能夠繼承這家餐館,主要是這個(gè)餐館經(jīng)營不善。

當(dāng)時(shí),因餐館地處菜市樓上,來客稀少,漸漸地樓梯口堆放的蔬菜越來越多,這進(jìn)一步影響了餐館的生意。正垣泰彥接管下這家餐館后,他暗下決心:“無論如何我要讓顧客跨過堆積如山的蔬菜上樓來就餐!”

為此,他作出的第一個(gè)決定就是將菜品價(jià)格下降到原價(jià)的70%,所謂“酒香不怕巷子深”,要讓吃客近悅遠(yuǎn)來,低價(jià)是最省力有效的辦法。

果然,經(jīng)營狀況很快得到改觀。他經(jīng)營的餐館菜肴價(jià)格低廉成了遠(yuǎn)近皆知的招牌,有很多顧客真的是跨過了樓梯口的菜堆上門就餐。一名在樓下菜市做生意的人證實(shí):“那個(gè)時(shí)候等待上樓吃飯的隊(duì)伍甚至排到半夜?!?/span>

這個(gè)變化給正垣泰彥留下了太深刻的印象,他由此確信,“價(jià)廉才是集聚客源的武器?!?/span>

因?yàn)榻祪r(jià),餐廳業(yè)績有了顯著增長,顧客排隊(duì)狀況絡(luò)繹不絕。降價(jià)帶來的顯著效果也注定了薩莉亞的品牌基因——低價(jià)好吃。用正垣泰彥的話講,“真正好的東西,應(yīng)該既便宜又好吃”。


后來,在日本意大利菜肴越來越流行,正垣泰彥將餐廳從西式餐館轉(zhuǎn)為專注銷售意式菜肴,然而,因?yàn)閷Wⅲ馕吨艞壱徊糠挚驮?。薩莉亞的客人數(shù)量隨之減少了。

客人少了,但正垣泰彥認(rèn)為市場上喜歡意大利菜肴的人并不少,之所以現(xiàn)在客源少,主要原因是價(jià)格過高?;谶@個(gè)判斷,正垣泰彥繼續(xù)遵照“按照廉價(jià)方針就可以賣 出商品”的理念,他在之后經(jīng)營中也一直秉承著低價(jià)路線,確保了薩莉亞當(dāng)前的市場地位。

所以,從某種意義上講,薩莉亞的平民路線在一定程度上起到推廣意大利飲食文化的功效,使越來越多的民眾通過薩莉亞感受意大利美食。這樣,薩莉亞平價(jià)意餐的定位也自然而然在顧客頭腦中扎下了根。

聚焦和文化支撐品類

品牌的最高境界就是能夠成為某個(gè)品類的代名詞,薩莉亞當(dāng)然希望能夠成為意式菜肴的代名詞。這主要依賴兩方面工作,一方面是聚焦。另外就是文化的挖掘。

聚焦講究明確方向,聚焦品類。薩莉亞從西式餐館專注到意式菜肴,實(shí)際上就是經(jīng)歷這個(gè)過程。

當(dāng)然,這種轉(zhuǎn)換也是不經(jīng)意間偶然事件的推動(dòng)。1969年的某一天,薩莉亞遭遇了一場大火,正垣泰彥苦心經(jīng)營的一切都被摧毀了。正垣泰彥并沒有因?yàn)檫@件事而放棄,反而以此為契機(jī),開始對世界各大餐飲進(jìn)行研究,最終在眾多菜系中選擇了意大利餐飲。

當(dāng)鎖定了品類,接下來就是文化方面的挖掘和弘揚(yáng)。正垣泰彥專注研究意大利的餐飲文化。他發(fā)現(xiàn)意大利餐飲文化提倡平衡飲食、重視發(fā)揮原材料自身的美味、崇尚健康飲食。

意大利料理通過簡單的加工,可以充分發(fā)揮食材的原汁原味,轉(zhuǎn)化為人們每天都可以食用的健康菜肴,既能滿足人們健康需求,又可以進(jìn)行自由選擇組合的飲食模式,可以說意大利料理是一種內(nèi)容極其豐富而又健康的飲食文化。

于是,薩莉亞越發(fā)注重吸取意大利料理的精髓,強(qiáng)調(diào)向更廣泛的顧客提供更安全、更健康、更便宜的意大利料理,用意式美食文化來吸引和感染顧客。


突出核心競爭力

提到薩莉亞這個(gè)品牌,給人以優(yōu)質(zhì)低價(jià)的印象,這是其品牌核心競爭力的關(guān)鍵所在,因?yàn)榭蛻舾惺芷放菩纬傻睦佑Q定了新客戶為什么愿意光顧,老顧客憑什么愿意留住。那么薩莉亞如何能夠支撐優(yōu)質(zhì)低價(jià),背后的原因支持是什么?主要有以下幾個(gè)方面。

1、為了節(jié)約初期費(fèi)用,制定獨(dú)辟蹊徑的選址戰(zhàn)略

創(chuàng)業(yè)初期開始,將選址選擇在B、C等級的地方,或因營業(yè)狀況不佳而關(guān)門的店鋪,以節(jié)省初期投資費(fèi)用。因此,薩莉亞并不是靠高價(jià)優(yōu)勢的地理位置取勝,而是在品質(zhì)和價(jià)格方面做到了更高的性價(jià)比。

2、為了提高生產(chǎn)性,引進(jìn)人時(shí)生產(chǎn)性的概念

薩莉亞其中一家銀座店的餐位為160個(gè),而員工只有8個(gè)人,包括前廳5人、后廚3人,值得一提的是,只有店長一個(gè)人是這里的正式員工,其他都是小時(shí)工。每天中午12點(diǎn)-下午2點(diǎn)是餐廳內(nèi)最忙的時(shí)候,那么這家店是如何運(yùn)用經(jīng)營方針實(shí)現(xiàn)高效經(jīng)營的呢?

1. 用最低價(jià)購買優(yōu)質(zhì)食材

2. 利用中央廚房的加工食品

3. 不需要刀的廚房

4. 打造讓員工最高效的系統(tǒng)

所謂人時(shí)生產(chǎn)性,就是工作人員一人一小時(shí),所能賺取的營業(yè)總利(毛利益),也是一小時(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)性的指標(biāo)。公式:人時(shí)生產(chǎn)性=總營業(yè)÷總勞動(dòng)時(shí)間。


3、為了降低成本,設(shè)施上講究拿來主義

相比較其他連鎖餐飲企業(yè)致力于各分店的統(tǒng)一風(fēng)格、統(tǒng)一門店規(guī)模、統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一樣式等規(guī)范化運(yùn)營,薩莉亞的連鎖經(jīng)營略顯不同。

作為一家廉價(jià)的家庭餐廳,在日本其連鎖店的數(shù)量超過了900家。薩莉亞的連鎖店遍布日本大街小巷,例如路邊店、停車場、百貨商場中以及電車站等等。薩利亞很少新開分店,但如果薩莉亞找到一個(gè)他們想要的地點(diǎn),他們會(huì)迅速的設(shè)立分店,尤其是在都市圈內(nèi)。

此外,由于薩莉亞經(jīng)常選址在競爭對手的已關(guān)閉的店鋪,對分店的規(guī)模和形態(tài)卻不怎么在意,薩莉亞往往沿用這些已關(guān)閉的店的硬件等設(shè)施。因此,薩莉亞的門店與商標(biāo)形式在不同分店會(huì)多種多樣。這樣也就降低了開店成本。

4、為了提高效率,考核上講究“人時(shí)營業(yè)額”

“人時(shí)營業(yè)額”是指一名員工一小時(shí)實(shí)現(xiàn)的營業(yè)額。薩利亞非常注重提高這個(gè)指標(biāo),因?yàn)椤叭藭r(shí)營業(yè)額”一上去,每名員工應(yīng)對的顧客數(shù)就隨之增加,可以做到以較少的人力維持經(jīng)營。而勞動(dòng)力成本一下降,就可以交叉補(bǔ)貼以支持菜肴價(jià)格走低價(jià)策略。

所以,在薩利亞的分店,即使在平日忙碌的中午用餐時(shí)段,廚房員工也只有二三人,而且都是計(jì)時(shí)工,在薩利亞你找不到一個(gè)廚藝高超的“手藝人”。員工的所有動(dòng)作、食材的規(guī)格都有作業(yè)指導(dǎo)規(guī)范,完全可以傻瓜化操作。

5、為了提高速度,工作上講究前置作業(yè)

走進(jìn)薩利亞任何一間分店的廚房,給人的感覺是出奇的安靜和干凈,與通常所見的餐館廚房有很大的不同,那里沒有廚師忙著做準(zhǔn)備工作而大呼小叫,空氣里充滿著蒸汽和油煙,地上到處是胡蘿卜和土豆皮。

以日本為例,薩利亞在福島、埼玉、神奈川、兵庫各縣都有集中烹飪的中央廚房,分店一般不進(jìn)行烹調(diào)作業(yè)。通心粉是預(yù)先在工廠煮開,然后按一人份裝袋;生菜也是加工好與切細(xì)的胡蘿卜拌勻后送到各分店備用。

這就是把能夠前置作業(yè)的程序放入工廠集中定制化操作,規(guī)模化運(yùn)作,將分店的廚房作業(yè)上移到工廠解決。所以,薩莉亞經(jīng)??梢詫ν忪乓氖牵骸皬N房里沒有一把菜刀”,在薩利亞的工作,有兩個(gè)關(guān)鍵詞,即“輕松”和“速度”。

分店的工作,加熱和裝碟占了大半,在薩利亞各分店的廚房里你確實(shí)找不到一把 菜刀。烹飪時(shí)間最長的一道菜也不過8分鐘,因此薩利亞能夠做到在短時(shí)間內(nèi)提供很多道菜肴。正是因?yàn)樗麄兦岸俗銐驈?qiáng)大,使得面向顧客的終端就可以簡化、標(biāo)準(zhǔn) 化作業(yè)程序,進(jìn)一步提高了餐飲速度和工作效率。


6、為了消除浪費(fèi),定期提出改革舉措

薩利亞擅長逆向思維,時(shí)常推翻以往對業(yè)務(wù)的習(xí)慣性安排方法,從相反的順序開始提出思路。比如他們后方工廠定期開展消除浪費(fèi)的舉措,他們認(rèn)為最大的浪費(fèi)是人工的浪費(fèi),他們曾經(jīng)發(fā)起過一個(gè)“生產(chǎn)物流革新項(xiàng)目”,目標(biāo)是削減80%的日工。

當(dāng)時(shí)薩利亞的銷售額是在不斷上升,但生產(chǎn)效率并不理想,于是公司決定改革,提出了一系列許多干部員工覺得不可思議的目標(biāo)。他們重新將所有的業(yè)務(wù)梳理一遍,細(xì)分析整個(gè)作業(yè)工序,弄清是不是真正實(shí)現(xiàn)了高效運(yùn)作,即使認(rèn)定某一道工序已是 效率化了,還要查明在其前后道工序上會(huì)不會(huì)出現(xiàn)浪費(fèi),將發(fā)現(xiàn)的問題徹底解決,力爭把每年合計(jì)10萬人的日工數(shù)減少到2萬人。

后來經(jīng)過不懈努力,日工數(shù)降低了70%,幾乎接近當(dāng)初設(shè)定目標(biāo)。人工成本已削減了20%以上,原料開支也下降了9%。由于采取了減少浪費(fèi)和大量采購的辦法,經(jīng)營成本仍得以維持在較低的 水平。這些舉措保證了薩利亞菜單上菜肴的價(jià)格可以始終比別人低廉。

7、為了保持新鮮度,根據(jù)指標(biāo)直接采購以降低成本

為了提供新鮮的薩拉,薩莉亞構(gòu)建了當(dāng)天凌晨采摘的圓生菜當(dāng)天送貨的體系。此外,為了維持食材的新鮮度,薩莉亞還做了多方面的努力,比如,加工白色調(diào)味汁、乳制品的澳大利亞工廠/制定奶牛與飼料品種;橄欖油、意大利面、紅酒等食材是通過專門進(jìn)口這些的公司來采購的。

8、為了滿足消費(fèi)者需求,推出高適應(yīng)性菜品和自由組合搭配菜單

薩莉亞餐廳的菜單種類非常豐富,菜式有 70 多種,再加上葡萄酒和雞尾酒,差不多有 150 個(gè)種類。以意大利式進(jìn)餐方式為基礎(chǔ),同時(shí)加入了歐美餐桌上的傳統(tǒng)食物,以及當(dāng)今風(fēng)靡海外的原材料,以豐富顧客的餐桌。不同的時(shí)間來薩莉亞為消費(fèi)者提供了不同的利用方式。午餐時(shí)間、下午茶時(shí)間、晚餐時(shí)間、夜宵時(shí)間 顧客可根據(jù)自身需要重復(fù)多次在薩莉亞用餐。

此外,薩莉亞餐廳并不采用硬性規(guī)定的套餐形式,而是設(shè)計(jì)一套能自由組合搭配的菜單,顧客擁有最大主動(dòng)權(quán),組合的多樣性,選擇的自由性,讓顧客在薩莉亞又多了一份樂趣。這也是薩莉亞一貫主張的“豐富性”之一。 從甜品中選一品就可以作為午后點(diǎn)心;從色拉和面包類中各選一品就可以享受一份早餐;從色拉、面包類和意大利面中各選一品就組合成一頓午餐;葡萄酒、再加上色拉、意大利面、魚肉類菜肴及甜點(diǎn),就是完美的全程意大利大餐。


總之,薩利亞的品牌致力于按照廉價(jià)方針就可以賣出商品,專注聚焦在意式美食上,通過物美價(jià)廉的意式美食來弘揚(yáng)意大利美食文化,并通過一系列運(yùn)營和管理技巧降低成本,這些在人工和原材料都日益昂貴的今天變得非常重要。

畢竟,品牌是面向客戶做出的獨(dú)特價(jià)值承諾,成功的品牌一定是作對承諾并履行承諾。以此觀之,薩 利亞做對了優(yōu)質(zhì)低價(jià)的意大利美食的承諾,并通過一系列舉措來履行這種承諾,最終才鍛造出其品牌的系統(tǒng)競爭力。


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