美團頻被央視曝光,王興能否跳出三起三落魔咒?專欄
希臘神話中有一個悲劇人物——西西弗斯,他足智多謀,卻受到諸神的懲罰,要求他把一塊巨石推上山頂,每次快到山頂時就又滾下山去,前功盡棄,于是他又重新推。生命就在這樣一件悲壯又無望的勞作中慢慢消耗殆盡。
失敗、重來、再失敗、再重來,如此的循環(huán)往復,總讓人想起美團網(wǎng)的王興,兩次創(chuàng)業(yè)、兩次失敗,而第三次創(chuàng)辦的美團,近期則不斷受到央視的曝光,指其成為了無證、假冒和虛擬餐廳的聚集地——他令人感慨的“努力”,到底是“興還是不興”?
王興之“興”
前半場都踩在節(jié)點
王興在互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi),個性平平、不善言談。
據(jù)說,有一次一群創(chuàng)業(yè)者在海南聚會,游艇開到海中。眾人正在議論,是否可以游泳?但大家均在猶豫,因為沒帶泳褲,你看我、我看你。忽然只聽撲通一聲,循聲望去,王興已跳入水中。
熟悉王興的人,都知道他素來隨心而動、難以駕馭,這也許是王興每次都陷于困境的原因之一。
▲美團創(chuàng)始人 王興
當初他創(chuàng)建的校內(nèi)、海內(nèi)、飯否,雖然都以失敗告終,但前半場都算悉數(shù)跑贏。比如2005年,扎克伯格剛在哈佛大學宿舍里搭建了Facebook,王興在幾個月后就推出了SNS人人網(wǎng);2007年5月,Twitter剛在美國問世,他就創(chuàng)建了飯否。
盡管王興的兩個網(wǎng)站,都已消失于江湖,但亮相之初的校內(nèi)、飯否都曾風光一時??v觀王興的前兩次創(chuàng)業(yè),始終逃不開失敗的魔咒。正如投資圈里流傳的一句話:王興始終在創(chuàng)業(yè),從來不承認失敗。
再看王興的第三次創(chuàng)業(yè)——美團,依然沿襲了他前場用力過猛、后勁不足的節(jié)奏。靠著龐大廉價的地推部隊,美團搶占了團購、外賣、電影等在三、四線城市的細分市場。
王興之“不興”
踩不穩(wěn)的下半場
在新一代互聯(lián)網(wǎng)大佬中,王興和莊辰超有許多相似之處。
兩人都是南方人,都是精英,多次創(chuàng)業(yè),一個清華,一個北大,均出生于1976年。兩人的互聯(lián)網(wǎng)思維相近,甚至連喜歡的書籍都相同。在公開場合,王興和莊辰超都曾經(jīng)重點推薦過《資源革命》一書。
王興和莊辰超,都是天生的創(chuàng)業(yè)者,智商超高,善于高瞻遠矚的人,但跑不贏下半場的原因何在?這大概是性格使然。
正當貓眼所向披靡之際,王興骨子里的猶豫不決,令其把高頻的電影業(yè)務賣給了光線傳媒,這次斷臂求生,是王興的情懷向資本妥協(xié)的結(jié)果。而這一“不果斷”的場景,在歷次創(chuàng)業(yè)中也曾經(jīng)多次出現(xiàn)。有人推算過,當初王興在飯否如果發(fā)展順利的話,如今至少也有100億市值。
看似激進,實則保守;看似剛猛,實則猶豫,莊辰超本人也承認過自己的這一缺點。
雖然每次前半場都踩到了,但結(jié)局的“踩不穩(wěn)”卻是致命的。
作為清華大學的高材生,并有海外學習經(jīng)驗的王興善于把握商機——照搬海外熱門商業(yè)模式,這是王興三次創(chuàng)業(yè)的共同點。
2005年,王興創(chuàng)辦人人網(wǎng),照搬美國成立才一年多的Facebook,雖然Facebook已經(jīng)探路,但缺乏商業(yè)運營經(jīng)驗的王興敗在了資金鏈斷裂上,成立不到一年的人人網(wǎng)被迫賣給了陳一舟。
▲王興的飯否也一波三折
2007年,王興東山再起,比照國外紅極一時的Twitter,創(chuàng)辦了飯否網(wǎng),是中國最早的微博網(wǎng)站。正當飯否日漸步入正軌開始有收入的時候,飯否上的言論不當被關。作為一家具有媒體屬性的言論平臺,卻不知道控制風險,王興的單純、自我可見一斑。
他一向不在乎外界的看法,不拘小節(jié),比如穿皮鞋不穿襪子,見記者帶著奇怪的頭巾,不懂圓融變通,飯否被封殺后,有人問他何時能重啟,他就說:“關鍵取決于我能如何改變自己”。而在王興的好友程苓峰眼中,王興就是個很難改變的軸人。
王興性格中的“軸”與Facebook創(chuàng)始人扎克伯格的變通和對政治的敏感,簡直天壤之別,結(jié)果也不可同日而語,如今,F(xiàn)acebook的市值超過3500億美金,而王興只能東山再起。
2010年,王興再次創(chuàng)業(yè),參照的對象是美國的團購鼻祖高朋。與前兩次相比,這并不是一個明智的選擇。王興給自己設立一個巨大的挑戰(zhàn)——人才管理。此前,作為技術出身的王興,靠技術創(chuàng)業(yè),管理著小團隊,而團購則意味著管理成千上萬的地面部隊。
很多人贊賞美團強大的執(zhí)行力,但問題是,管理那么多人本身就是一個錯誤。毫無疑問美團擴展速度驚人,但這種擴張靠的是人海戰(zhàn)術,帶來的是管理成本的急劇上升以及管理人才的儲備不足。
對政策嗅覺不靈敏的王興,在管理上同樣有其和年齡不相符的幼稚。美團管理架構(gòu)更換頻繁,據(jù)悉高管團甚至3-4個月就換一輪。曾經(jīng)王興重金從百度挖來的沈麗也已辭職,地推頭號功臣干嘉偉被邊緣化。如今,美團各個業(yè)務條線都缺乏大將。而公關、法律、營銷等方面人才更是奇缺。這種人員架構(gòu)的不斷調(diào)整也從側(cè)面反映出王興對美團的“猶疑”。
以團購起家的美團正在竭力“去團購化”,與其說,王興提出美團要進入互聯(lián)網(wǎng)的下半場,不如說是王興對美團放任。
團購作為美團發(fā)展的根基,可謂“成也團購,敗也團購”。
當年美團從“百團大戰(zhàn)”中突圍,一舉站在020的風口,王興再次引領創(chuàng)業(yè)風潮,并站在一個萬億市場的浪尖。
但團購在商業(yè)模式上的本質(zhì)缺陷,讓美團如陷泥淖,如今更是騎虎難下。據(jù)悉,美團在團購的補貼高達3億元,而培養(yǎng)出的海量客戶卻毫無忠誠度而言。
▲關于團購,并不被所有餐飲人認可
一邊是低價至上的無忠誠度的消費者,一邊是話語權越來越多的店家,因為很多飯店根本不愁客源,而且有幾家合作平臺,為什么非美團不可呢?這就導致美團兩面夾擊,只有降低傭金甚至倒貼飯店。而美團又沒有核心技術,能為消費者和商戶提供更好的服務,人的需求(吃飯、美容、看電影)不可能被無線放大,無法刺激更大的需求。美團存在的尷尬境地日顯,盈利更無從談起。從團購鼻祖高朋一落千丈的市值可以看出團購慘淡得似乎沒有未來。
所以,美團將重心轉(zhuǎn)入到外賣,而外賣還未完成原始的燒錢圈地時,美團最近又陷入了外賣食品安全的旋渦,食品藥品監(jiān)督局等相關部門已經(jīng)介入調(diào)查,再次踩到監(jiān)管紅線的王興是否能全身而退,保全美團外賣業(yè)務,尚存疑。
美團之殤
美團的核心競爭力是什么
那么問題來了,美團的核心競爭力是什么?美團內(nèi)部的高管曾自嘲稱:美團最大的核心競爭力就是會燒錢補貼。沒錯,美團至今融資到G輪,融資額粗略估計超過50億美金。
美團燒錢的邏輯在團購、外賣和電影票業(yè)務中都取得暫時領先,但同樣燒錢的邏輯卻在酒店和外賣市場接連敗北,與資源相對集中、在線化程度高和產(chǎn)品標準化的電影發(fā)行不同,酒店和外賣共同的特點是:在線化程度低,資源分散,產(chǎn)品種類更復雜、從業(yè)人員良莠不齊等。
這就意味著在酒店和外賣領域不是砸錢就能砸出一個市場份額的,而是要注重其背后的技術和服務,這非一日之功。即使現(xiàn)在美團每月在酒店和外賣市場上補貼超過2億元,仍舉步維艱。
其實,早在美團和大眾點評合并前,熊貓資本的合伙人李論就預言:美團當死。他認為和大眾點評“在一起”或許是美團最好的出路了。
但與大眾點評合并半年多后,雙方模式差別反而越來越大,人員更加臃腫。
▲有人說,這次合并是美團最好的出路
這使美團陷入了一個悖論,號稱互聯(lián)網(wǎng)公司的美團卻越來越背離互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的核心——提升效率,而只是簡單的擴大規(guī)模。殊不知,單純依賴人海戰(zhàn)術的美團,由于客單價極低,在下半場已很難有制勝的法寶。
技術出身的王興,為什么不通過技術來提升人的效率反而被人海所累?這是王興需要反思的。
而更需要反思的是,2016年美團最大的壓力來自上市,現(xiàn)今的美團為什么依然困囿于資金鏈斷裂的魔咒?
小聰明有余,機變不足,狠勁不足,這是王興西西弗斯式的悲哀。
悲觀地說,王興身上似乎有一種“失敗者基因”。尤其是在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),似乎不存在“大器晚成”一說。不過,王興依然豪言美團在“2020年達到10000億規(guī)模的目標。”余音繞耳的今日,似有英雄末路的悲愴。
王興之“興”,究竟是興還是不興?
本文來源:投資界,由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道,轉(zhuǎn)載請注明來源!
1.餐飲界遵循行業(yè)規(guī)范,任何轉(zhuǎn)載的稿件都會明確標注作者和來源;2.餐飲界的原創(chuàng)文章,請轉(zhuǎn)載時務必注明文章作者和"來源:餐飲界",不尊重原創(chuàng)的行為餐飲界或?qū)⒆肪控熑危?.作者投稿可能會經(jīng)餐飲界編輯修改或補充。