在QQ還如日中天時(shí)，騰訊推出了一個(gè)可能對QQ造成滅頂之災(zāi)的產(chǎn)品——微信。事實(shí)證明，騰訊的決策是正確的。

在餐飲業(yè)，內(nèi)參君發(fā)現(xiàn)，那些有著10年發(fā)展史的成熟餐企，也在玩“左右手互博”——養(yǎng)個(gè)“熊孩子”跟自己斗！

此舉有何深意？背后的邏輯又是什么？

1人家做副牌是互補(bǔ)，它是為了跟自己斗

我們經(jīng)?？吹讲惋嬓峦婕摇芭d風(fēng)作浪”，但事實(shí)上，那些有著10年發(fā)展史的成熟餐企也沒閑著。

“彼得家的廚房”就是針對老品牌斗牛士的一個(gè)“顛覆性”副牌。

通常，餐飲做副牌，大多是補(bǔ)短板，從滿足市場不同需求的角度，開拓新市場。

比如上海的豆撈坊，定位時(shí)尚健康輕奢小火鍋。后來做了一個(gè)定位宴羊集市的大火鍋，主打鮮切羊肉，一羊多吃。除了大火鍋，還有夜宵模式。

呷哺呷哺新推出的“湊湊”也類似。品牌升級所需，定位輕奢型，走中高端路線。

但是，“彼得家的廚房”是對斗牛士牛排的“顛覆”，它的每個(gè)競爭力都針對母品牌斗牛士牛排的優(yōu)勢而來。

這種“顛覆”最突出的，就是翻臺率。

斗牛士牛排平均就餐時(shí)間要一個(gè)半小時(shí)，“彼得家的廚房”就以快打慢，定位快餐式牛排店，沒有座位，只有高腳桌，一般消費(fèi)者站著吃，或者直接打包帶走。

2“熊孩子”的使命：探索新的商業(yè)模式

目前，“彼得家的廚房”上海美羅城店和K11店還在測試階段，卻早已驚動(dòng)了不少餐飲人。在兩個(gè)月前，就有人專門飛到上海取經(jīng)。

其實(shí)，“彼得家的廚房”店面并不復(fù)雜，簡單說就像一個(gè)“煎餅攤兒”。整個(gè)服務(wù)流程是：消費(fèi)者排隊(duì)——挑牛排——稱重——當(dāng)場煎。牛排煎好后，服務(wù)員會幫忙切好。之后，給消費(fèi)者打包。

含著金鑰匙出生，也注定了不同一般的使命。

它真正繁雜的是“背景”——母公司強(qiáng)大的實(shí)力，提供了優(yōu)質(zhì)的牛排。這讓“彼得家的廚房”含著金鑰匙降生。

斗牛士牛排母公司——斗品膳國際控股，從事食品肉品進(jìn)口、加工及銷售行業(yè)，旗下控股三大連鎖餐飲、零售品牌——斗牛士牛排館、彼得家的廚房、大葉料理。

目前，斗牛士牛排在全國有170多家店，分布于上海、北京、廣東、廣西、重慶、福建、云南、湖北、江蘇等地，并和知名開發(fā)商萬達(dá)集團(tuán)、銀泰集團(tuán)、王府井百貨等合作開店。

對于家大業(yè)大的斗品膳來說，“彼得家的廚房”的使命就是探索新的商業(yè)模式，適應(yīng)未來的增長。

從測試的效果來說，成績相當(dāng)不錯(cuò)。目前平均月營業(yè)額在100多萬，而在K11店，30平方的面積，月營業(yè)額最高達(dá)130萬。

工作日的中午，“彼得家的廚房”是那里排隊(duì)最長的一家店。甚至在工作日的晚上還需要排隊(duì)一個(gè)半小時(shí)。

3企業(yè)的巔峰時(shí)刻，往往是最危險(xiǎn)的時(shí)刻

如何理解這種“跟自己斗”的品牌策略？

還得從成熟企業(yè)最大的危險(xiǎn)說起——對于大多數(shù)成熟企業(yè)來說，過去的成功其實(shí)是今天的陷阱。因?yàn)椋粋€(gè)成功企業(yè)的失敗，往往不是因?yàn)樽隽隋e(cuò)誤的商業(yè)決策，而是對過去的成功過分依賴。

一個(gè)企業(yè)的巔峰時(shí)刻其實(shí)是最危險(xiǎn)的時(shí)刻

舊的盈利模式，舊的管理體系等如果固守不變，難以適應(yīng)新的市場。比如摩托羅拉巔峰之時(shí)被諾基亞淘汰；諾基亞在巔峰之際，又被蘋果淘汰。

比如新東方，原來的成功靠個(gè)人努力、個(gè)人講課能力，這種能力如果沒法跟互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)技術(shù)相結(jié)合，新東方的前景堪憂。

所以，新東方創(chuàng)始人俞敏洪“悲壯”地吶喊：寧愿死在改變的路上，也不要死在原來的基因里。

餐飲企業(yè)也不例外。

在轉(zhuǎn)型期，所有餐飲人共同的痛苦就是原有的招數(shù)不靈光了。結(jié)果只有兩條路：一種混吃等死，一種自我革命。

4自我革命——如何自造一個(gè)“敵手”？

成熟企業(yè)如何避免巔峰潰?。?/span>

目前，最有效的方法就是在企業(yè)還在巔峰之際，“未雨綢繆”，制造一個(gè)“敵手”，然后自己跟自己競爭。比如，騰訊在QQ天下無敵的時(shí)候，推出微信，微信的成功讓騰訊至少在近幾年不會被其他公司于同類產(chǎn)品上進(jìn)行顛覆。比如斗牛士牛排推出“彼得家的廚房”。

對過去依賴越深，變革的基因就越少，也就越考驗(yàn)決策層的“自我革新能力”。

成熟企業(yè)如何自造一個(gè)“敵手”？

① 首先需要搞清楚“你的競爭對手會從哪個(gè)缺口攻擊你？”，也就是說，你要找到你的對立面。

② 之后，就在缺口處做一個(gè)跟自已模式相反的品牌，然后跟自己競爭。“這才是真正的第二品牌！”

本質(zhì)上說，“彼得家的廚房”就是在用一種新的模式對接新的市場。

其實(shí)，這種自我變革，已經(jīng)在越來越多的餐企內(nèi)部發(fā)生。

比如王品，15個(gè)品牌全是西餐，并且沒有中央廚房，傳統(tǒng)優(yōu)勢就是依靠強(qiáng)大組織力實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。而現(xiàn)在，王品已經(jīng)跳脫西餐做了中餐品牌鵝夫人。跟原來的王品不同，在新項(xiàng)目中，王品將嘗試打破原來的模式，鵝夫人有可能會做中央廚房，從而降低人才標(biāo)準(zhǔn)化的成本。

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