2014年6月，由三個(gè)華南理工大學(xué)畢業(yè)的同學(xué)在廣州創(chuàng)建和經(jīng)營(yíng)起了一家以重慶小面為主打的川渝風(fēng)味面館，其中創(chuàng)始人宋奇有著香港科技大學(xué)碩士的背景，并且有麥當(dāng)勞、百勝等餐飲巨頭的工作經(jīng)歷。

這家從30平米的街邊小店起家的面館，幾個(gè)月后拿到天圖投資合伙人的天使投資，2015年開(kāi)出4家品牌店，并在2015年12月27日，只有104平米，44個(gè)座位的萬(wàn)科里店做出了33.8次翻臺(tái)，刷新了中國(guó)餐飲品牌在商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目里的翻臺(tái)記錄。

這是一家怎樣的面館呢，它今天取得的成績(jī)或許能給中小創(chuàng)業(yè)者帶來(lái)一些啟發(fā)。讓我們聽(tīng)聽(tīng)創(chuàng)始人之一的宋奇是如何看待“遇見(jiàn)小面”的。

三個(gè)創(chuàng)始人

一年前，我、蘇旭翔和羅燕靈三個(gè)同學(xué)從外企辭職出來(lái)，身份變成一家只有30平米的街邊小店的個(gè)體老板，我們選擇做重慶小面完全是因?yàn)樘貏e喜歡吃這個(gè)。

當(dāng)時(shí)餐廳一樓有個(gè)小廚房和十來(lái)個(gè)座位，閣樓上做倉(cāng)庫(kù)和簡(jiǎn)單的生產(chǎn)。條件十分艱苦，我們要在1米8高閣樓上切菜炒料，個(gè)子高點(diǎn)的蘇旭翔還得低著頭工作；煮面用的是幾百塊錢(qián)那種最簡(jiǎn)陋的煮面爐，隔三差五壞一次自己來(lái)修；最頭疼的是每隔幾天就被城管掃蕩一次，外擺的桌子椅子被沒(méi)收了無(wú)數(shù)輪，有一次我太太羅燕靈還差點(diǎn)因?yàn)閾屪雷雍统枪艽蚱饋?lái)。

簡(jiǎn)陋的街邊小吃店，就是我們的開(kāi)始，但也正是那段艱苦的歲月磨練了我們，練就了今天敢于藐視一切困難的信心和決心。直到今天，我們都用一句話總結(jié)企業(yè)文化：科學(xué)的態(tài)度+創(chuàng)業(yè)者精神。

連鎖餐飲品牌成長(zhǎng)速度慢是公認(rèn)的，通常都是要經(jīng)過(guò)幾年甚至十幾年的積累才有機(jī)會(huì)迎來(lái)爆發(fā)，這背后主要的原因還是餐飲產(chǎn)業(yè)鏈條太長(zhǎng)，管理半徑太大，導(dǎo)致即使找到了突破口，仍然無(wú)法在短期內(nèi)擴(kuò)張，否則很容易人仰馬翻。

但“小面速度”有些不同。在2014年品牌元年，用30平米的小店找到了突破口，2015年迅速發(fā)展為4間品牌店，2016年計(jì)劃開(kāi)到20間店，2017年沖擊一個(gè)億的銷(xiāo)售額。然而，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)僅靠創(chuàng)業(yè)者的拼勁是不夠的。

三個(gè)加速器

我們本來(lái)也是很慢，三個(gè)加速器給我們提速。我們是餐飲界為數(shù)不多的能在品牌雛形期，以一個(gè)30平米小店獲得專(zhuān)業(yè)級(jí)投資人（天圖資本合伙人李康林）投資的品牌。被投后，我們可以跳過(guò)原始積累，可以大膽而快速的在市場(chǎng)上試錯(cuò)。第一間品牌店就開(kāi)在了廣州的CBD珠江新城，在珠江新城的半年時(shí)間里積累了大量?jī)?yōu)質(zhì)客戶(hù)，形成了品牌勢(shì)能。這才使我們有機(jī)會(huì)進(jìn)入其他高端物業(yè)，這其中就包括廣州萬(wàn)科里商場(chǎng)。

第二個(gè)加速器，是在天使投資人介紹下，我認(rèn)識(shí)了一批華南地區(qū)餐飲高手，其中對(duì)我們幫助最大的是原真功夫后勤集團(tuán)總經(jīng)理陳琳。我與陳總一見(jiàn)如故，馬上展開(kāi)戰(zhàn)略合作。在他的鼎力協(xié)助下，我們階段性地掃清了發(fā)展過(guò)程中采購(gòu)、供應(yīng)鏈、營(yíng)建、人力等一切后勤難題，使我們能更專(zhuān)心的做產(chǎn)品、營(yíng)運(yùn)和品牌推廣。

舉個(gè)例子，萬(wàn)科里店創(chuàng)紀(jì)錄那天，其實(shí)整個(gè)商場(chǎng)的商戶(hù)誰(shuí)也沒(méi)預(yù)想生意會(huì)這么火爆，其他很多餐廳做到晚上6點(diǎn)就大面積斷貨了，8點(diǎn)就關(guān)門(mén)了。而我們從早到晚整個(gè)營(yíng)業(yè)時(shí)間都在排隊(duì)，一直做到晚上10點(diǎn)商場(chǎng)關(guān)門(mén)，也沒(méi)有出現(xiàn)斷貨。強(qiáng)大的后勤系統(tǒng)就是行軍打仗的糧草，很多時(shí)候能否攻下城池不是取決于誰(shuí)的武器更精良，而是誰(shuí)的糧草更充足。

第三個(gè)加速器，我們?nèi)粍?chuàng)始人靠一間小面館，成功的“忽悠”了前麥當(dāng)勞營(yíng)運(yùn)高管鄭銳材加入，從第一間店開(kāi)始，就著手建立營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)和人才培訓(xùn)系統(tǒng)，我們叫小面大學(xué)。同樣在麥當(dāng)勞工作過(guò)的我，深知麥當(dāng)勞這兩大系統(tǒng)是整個(gè)連鎖餐飲行業(yè)的基石，國(guó)內(nèi)成功連鎖餐飲的營(yíng)運(yùn)內(nèi)核都用的是麥當(dāng)勞的系統(tǒng)，這個(gè)認(rèn)知又讓我少走了很多彎路。

之后，我們干了一件很“不合理”的事，我們由1個(gè)店變到4個(gè)店，是在7天內(nèi)完成的，別人都以為我們會(huì)手忙腳亂，但實(shí)際上一切都是井然有序，這是因?yàn)樘崆鞍肽昃烷_(kāi)始系統(tǒng)的建設(shè)和人才的培養(yǎng)。前幾天我問(wèn)銳材，我們2016年最多可以開(kāi)到多少個(gè)店，他說(shuō)20個(gè)。我說(shuō)400%的增長(zhǎng)合理嗎？他說(shuō)，對(duì)于別人不合理，對(duì)于我們，合理。

[本文轉(zhuǎn)載自紅餐網(wǎng)]