從內(nèi)容上來說，人力管理可以分為績效、薪酬、培訓(xùn)以及親情化等幾大板塊。但如果從目的上來說，這些舉措可能都是在想辦法激發(fā)員工的活力和動力。直接達到這個目的，從員工的角度來說可能就兩點：滿足感、成就感。

總是試圖通過還原員工離職的心理狀態(tài)來理解員工離職的原因。說到底員工工作無激情、想離職，可能就是內(nèi)心不滿。所以，想要真正理解人力管理體系，最根本的做法可能并不是建立多么嚴密的人力管理體系，而是要從心理的角度來下手。

想必很多餐飲掌柜都會好奇，為什么有些企業(yè)的員工能夠把所在的單位和所從事的工作當(dāng)成一種信仰。領(lǐng)頭人的個人魅力強？工資水平高于同行？福利待遇優(yōu)厚？企業(yè)氛圍很友好……縱觀那些知名大企業(yè)，除了這些內(nèi)容，似乎并沒有其他特別的人力管理內(nèi)容，為什么別人執(zhí)行下去的效果就是不一樣呢？以下“三劑湯藥”就是專門針對這些問題的。

第一劑——金錢湯

配方：金錢5g，物質(zhì)5g

用法用量：工資水平可以略高于同行，但切忌過高。高低水平根據(jù)其他兩劑湯藥的用量酌情增減。

病理分析：工資水平高于同行確實能夠吸引一撥人加入，但是真正能留住一個員工的并不單單是工資。此外，工資水平過高的超出于同行，增加企業(yè)人力成本壓力不說，純金錢關(guān)系留住的人，忠誠度也高不到哪去。

當(dāng)然，在所謂的金錢湯上，已經(jīng)有不少改良過的配方。比如說員工加盟、員工分紅等。讓員工入股當(dāng)老板被越來越多的餐飲品牌使用，其中重要的原因之一是增強老員工的粘性，并通過提升員工身份地位的方式激發(fā)員工的主人翁意識。

A、德克士——員工加盟

德克士是中國本土代表性的以加盟模式為核心的餐飲品牌，2300家門店，其中90%是加盟店。2014年德克士首次開始施行員工創(chuàng)業(yè)加盟。

只要是德克士的員工，無論直營店還是加盟店?！皡⑴c德克士驗工加盟的發(fā)展，員工出資額很低，但他擁有一家餐廳的整個經(jīng)營，總部有一定的分配機制，員工每月領(lǐng)取固定薪水的同時，還能獲得事業(yè)的發(fā)展。”德克士方面認為，這一舉措能極大調(diào)動員工的積極性，提升門店的盈利能力。

2016年，德克士希望能夠達到100家員工創(chuàng)業(yè)加盟的目標(biāo)。

B、王品——分紅要趁早

王品集團為了激勵員工，每個月給員工分紅。王品每家店每個月23%的利潤被用來給員工發(fā)獎金，從普通的員工到主廚和店長，人人有份。每年王品“分紅+獎金”的支出占總成本的比例達28%。

王品集團給員工分紅的做法被認為是“江湖好漢分錢法”。與普遍采用的年終分紅方式不同，高頻率真實存在的分紅，成功的幫助王品留住了一部分員工。

員工入股這件事情，也切忌只是說說，要讓員工切實的感受到入股享受到的紅利，無論是權(quán)利還是金錢。

C、海底撈——師徒制

師徒制在海底撈的人力管理系統(tǒng)中占據(jù)很重要的地位。海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏表示，服務(wù)上，理論培訓(xùn)非常少，全部是靠師傅帶徒弟一個個帶起來的。店長的培養(yǎng)也是師徒制，與此同時，店長的薪酬體系是他拿他所管理門店的基本工資+分紅，還要加上他徒弟店的分紅。

“因為我們都是師徒制，他帶的徒弟越多，他的收入就越高”，在施永宏看來，師徒制的管理體系，既滿足了員工高工資的需求，也很大程度上激發(fā)了員工的積極性。

第二劑——心靈雞湯

配方：嚴厲3g  贊揚3g  關(guān)心3g  個人魅力1g

用法用量：慢性慢藥醫(yī)，頻率和用量都需要保持適度的量。最高的境界是潤物細無聲。

病例分析：讓一個員工有錢并不是商業(yè)企業(yè)人力管理的難題，難就難在讓員工從內(nèi)心對這個企業(yè)表示認可。

心靈雞湯達到的目的是讓員工獲取滿足感，而這種滿足感主要來自兩方面：

1、工作滿足感。對陣下藥的是嚴厲和贊揚，對工作能力嚴厲的同時，要適當(dāng)?shù)貙ぷ鞒晒頁P。

2、心理滿足感。心理滿足一方面建立在工作滿足感上，另一方面來源于獲得的生活關(guān)心。

這一劑湯藥看似對企業(yè)如何賺錢沒有直接的關(guān)系，但卻直接關(guān)系著員工的忠誠度和流失率。

當(dāng)然，這一劑湯藥的具體表現(xiàn)形式有很多種，可以是極具煽情意味的內(nèi)部團建，也可以是海底撈式的宿舍服務(wù)?？梢允切〗M工作評比發(fā)獎勵，也可以是單純的社會公益活動……

很久以前——員工把logo紋在身上

曾經(jīng)聽到這樣一個小故事，只要是很久以前創(chuàng)始人在朋友圈發(fā)一個“1”字，要求員工轉(zhuǎn)發(fā)，幾乎所有的員工都會無條件的轉(zhuǎn)發(fā)，而不會質(zhì)疑這個“1”到底有什么具體的意思。與之類似的是，一個才在很久以前上班兩個月的員工，就和創(chuàng)始人宋吉一幫合作伙伴一樣，在手臂上紋身，紋上公司Logo。

很久以前這個品牌在員工心里就如同信仰一樣。之所以這樣，很久以前創(chuàng)始人宋吉認為核心原因是他做的“內(nèi)外通吃”營銷。從2013年開始，很久以前給自己定位“只是家串店”，并拋出宣傳語“真正的老大從不說自己是老大”。這兩三年，宋吉變不同的腔，換不同的調(diào)，只為傳遞一個信息：“很久以前”，是世界上最牛逼的串店；“很久以前”，是串店的老大。

宋吉認為，這種營銷邏輯“內(nèi)外通吃”，既能增加內(nèi)部員工士氣，又能強化客人認知，讓里里外外的人都相信：“很久以前”是最厲害的。而這也就實現(xiàn)了心靈雞湯所要達到的“認可”目的。

第三劑——夢想高湯

配方：認同5g 平臺5g

用法用量：充分的信任，充分的自主權(quán)，關(guān)鍵時刻足夠用量很重要。

病例分析：大眾創(chuàng)業(yè)的個性化時代，員工要么對工作沒有任何生存之外的要求，要么就是滿懷理想，夢想干一番大事業(yè)。內(nèi)部員工扶持創(chuàng)業(yè)、孵化器就是滿足這部分員工需求的主要形式。

我們看到，除了投資方、第三方企業(yè)在做孵化器，包括外婆家、綠茶、真功夫在內(nèi)的餐飲企業(yè)也都做起了孵化器項目。

海底撈裂變出近十多個分公司，以及德克士正在推廣的員工加盟，都屬于員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，給員工基礎(chǔ)工作和晉升空間的同時，為員工提供更大的平臺，滿足其更高的職位需求。

孵化器的起源有很多，從餐飲企業(yè)的角度來說，多品牌發(fā)展趨勢可能是驅(qū)動原因之一。綠茶、印象小館嘗試這種類似的孵化器項目，都是以做多品牌的思路進行的。

給員工之中夢想創(chuàng)業(yè)的人提供平臺和支持，企業(yè)多數(shù)時候并不參與具體項目的執(zhí)行。當(dāng)然，等到創(chuàng)業(yè)成功，企業(yè)收獲的可能就不僅僅是幾個合作伙伴和一部分紅利了。

真功夫——中式快餐孵化器

真功夫的中式快餐孵化器項目去年就已經(jīng)提出。真功夫?qū)ν庑迹阂劳姓婀Ψ颉癘2O營銷系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、智能門店營建系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)金融和真功夫米飯大學(xué)”五大支柱，以平臺化模式支持和幫助創(chuàng)業(yè)者，推動中式快餐行業(yè)集群式發(fā)展。

拋開真功夫做孵化器項目更深層次的原因，可以說真功夫的中式快餐孵化器提供了餐飲門店運營的一系列輔助，而對于創(chuàng)業(yè)者，孵化器就是一個讓其盡情實現(xiàn)夢想的地方。

攻略1：嘗試創(chuàng)新的舉措

餐飲業(yè)是伴隨人類進化的一個產(chǎn)業(yè)，人員管理的方式也是一代又一代的更迭，就像餐廳需要與時俱進滿足不同時代消費者的需求，員工管理也需要與時俱進的應(yīng)用一些新的辦法。

攻略2：全方位核算投入成本

企業(yè)的任何一項投入，都需要計算投入產(chǎn)出比。員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、孵化器給員工足夠自主權(quán)的情況下，可以說是精力、金錢投入相對較少的。但由于這種情況對品牌的知名度有較高的要求，對品牌或的凝聚力是一大考驗。

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