木屋燒烤是如何留住并激勵(lì)員工的?專欄

餐飲界 / eddy / 2016-07-12 21:54:00
木屋燒烤北京區(qū)域總經(jīng)理肖子余向講述了與木屋燒烤的十年相處之道。作為人員流動(dòng)率很高的行業(yè),餐飲企業(yè)該如何留住員工的心?如何發(fā)揮員工潛能促使他們與企業(yè)共同成長?雙方怎樣給予才能實(shí)現(xiàn)共贏?

木屋燒烤

選擇比努力更重要,三個(gè)指標(biāo)判定企業(yè)是否值得留下

曾經(jīng)我只是一名服務(wù)員。

2004年進(jìn)入木屋時(shí),我想的很簡單,先干三個(gè)月再選擇更好的單位。因?yàn)楣ぷ飨鄬?duì)基層,面臨的人群復(fù)雜,要想每天有一個(gè)好心態(tài),需要不斷地進(jìn)行自我暗示和激勵(lì)。

但是老板發(fā)現(xiàn)了我:他說以前的員工都不注重儀容儀表,我卻總是打扮利落還挺另類。那是老板第一次找我談話,讓我做樓面領(lǐng)班。他說,“做管理的事,至少要有一些好習(xí)慣?!?/span>

如今我已工作多年,對(duì)行業(yè)有了更深的體會(huì),總結(jié)出了決定是否留在一個(gè)企業(yè)的三個(gè)判定方法。           

1、企業(yè)有多少老員工?

木屋燒烤10年以上員工不到10個(gè),都已成為小股東,包括我自己,其余基本都是3年、5年以上的員工。能長時(shí)間留住員工的企業(yè),一定有它的優(yōu)勢(shì)。

2、企業(yè)有多少90后?

現(xiàn)在的消費(fèi)主力已經(jīng)變?yōu)?0、90后,我認(rèn)為如果企業(yè)吸引不到年輕人,它或許也很難有發(fā)展?jié)摿Α?/span>

3、企業(yè)二次入職的員工有多少?

木屋燒烤所有離職人員建有離職QQ群,對(duì)出去的員工仍然給予關(guān)注。它這么做的原因是考慮到很多員工沒有嘗試更多工作,比較難以甘心?,F(xiàn)在,木屋燒烤的店面經(jīng)理有四分之一是二次入職員工。

當(dāng)然,為了建立企業(yè)內(nèi)部的誠信體系,木屋燒烤也設(shè)置了離職黑名單,對(duì)于不打招呼就走、觸犯誠信問題、第二次離職的三類人員,不再給予入職機(jī)會(huì)。

企業(yè)留人,做到三件事就夠了

當(dāng)年打動(dòng)我留下來的原因是木屋燒烤做到了三件事:

1、先給錢

木屋燒烤每年做兩次薪酬福利待遇的調(diào)研和內(nèi)部員工問卷,確保我們不會(huì)為了薪資待遇而對(duì)是否選擇留在企業(yè)糾結(jié)。

2、再給愛

木屋燒烤滿足了我們另一個(gè)需求:給予更多關(guān)懷。盡管員工在工作中需要?dú)v練出良好端正的心態(tài),但也需要企業(yè)讓員工不斷感受到愛,而不是一味地索取。

3、最后給方法

公司會(huì)提供內(nèi)外部的培訓(xùn),讓我們接觸新事物,不斷地再成長。

傾聽顧客和員工,在管理中學(xué)會(huì)管理

2007年,木屋燒烤推出了“老員工持股”政策,員工投小部分錢可參與分紅。那時(shí)我已經(jīng)做了4年店長,也投了2家店共2.5%的股份。

成為小股東,心態(tài)立刻變得不一樣,開始真正意義上的關(guān)心門店經(jīng)營。每天都會(huì)計(jì)算自己的盈利額,并且考慮如何能將營業(yè)額做到最多。

經(jīng)營過程中我逐漸發(fā)現(xiàn),一個(gè)優(yōu)秀的管理者,要學(xué)會(huì)無時(shí)無刻傾聽員工的心聲,然后以他們的角度解答他們的困惑。就像企業(yè)培訓(xùn)時(shí)提到的“善道莫若善聽”,除了對(duì)員工,對(duì)于顧客提出的建議也要學(xué)會(huì)重視、傾聽。

木屋燒烤的值班經(jīng)理每星期六都會(huì)有一項(xiàng)重要的工作:在營業(yè)的最高峰時(shí)間做門店的全過程體驗(yàn)調(diào)研,觀察顧客點(diǎn)餐的菜品,詢問菜品沒吃完的原因。

想一給二,讓員工期望“超值”

2011年,木屋燒烤開始在北京發(fā)展,因?yàn)榻?jīng)營不理想,需要借調(diào)人員解決實(shí)際問題。當(dāng)時(shí)我已經(jīng)三十歲,身處部門經(jīng)理一職卻不知道未來的發(fā)展方向。

我自己分析這是一個(gè)機(jī)會(huì):一是北京我還沒去過,二是北京店面虧損,身為運(yùn)管部的人如果可以搞清楚原因并且解決,本身是自己能力的提升。

于是我毛遂自薦,和五個(gè)人競爭爭取到了機(jī)會(huì),因?yàn)槲覍?duì)于門店管理的各方面都有經(jīng)驗(yàn),包括員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)、顧客心理分析,再到銷售等各個(gè)運(yùn)營層面。

后來我成功了,但最早自己并沒想過是否可以做成。我做事的原則是:凡事給自己貼標(biāo)簽。我做新員工就要是最優(yōu)秀的新員工,做前廳主管就是做最優(yōu)秀的主管,什么都要是最優(yōu)秀的,讓“冠軍”成為一種習(xí)慣。

除此之外,在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)時(shí),我有一套“期望值管理”理論:一是和員工說的話一定要做到,加強(qiáng)員工對(duì)你的信任感;二是讓員工的期望“超值”,假如員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)表揚(yáng)他,那領(lǐng)導(dǎo)可以在表揚(yáng)的基礎(chǔ)上再請(qǐng)客吃飯,多做一點(diǎn)事就會(huì)超越期望值,可以使表揚(yáng)達(dá)到更好的效果。

“耐經(jīng)扛受”,我對(duì)管理者角色的總結(jié)

渡過了自己的瓶頸期,2013年我作為運(yùn)營總監(jiān)第一次拿到了年終10萬獎(jiǎng)金,第二年年薪將近40萬,第三年年薪過百萬元。此時(shí),木屋燒烤北京分公司的人員配置也開始齊全,我手下管理著8個(gè)部門,加上門店總共一千多人。

個(gè)人努力的同時(shí),我驚喜地發(fā)現(xiàn),截至2015年8月8日,木屋燒烤已發(fā)展全國47家門店。北京店面開業(yè)5年時(shí)間的發(fā)展程度已達(dá)到了開業(yè)12年的深圳店的八九成功力。

企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí),我親自面試過很多員工,發(fā)現(xiàn)很多年輕人從一開始就給自己設(shè)定了條條框框:工資太低、工作太重的工作不愿意做?;叵肫鹞易约褐暗陌l(fā)展,如果不敬業(yè),一定找不到事業(yè)在哪里。

木屋燒烤對(duì)管理者會(huì)經(jīng)歷的階段做了提煉:

第一個(gè)階段要耐得住寂寞。基層工作時(shí)要學(xué)會(huì)溝通,鍛煉自己把想法準(zhǔn)確傳達(dá)給合作伙伴。

第二個(gè)階段要經(jīng)得起誘惑。有業(yè)績時(shí)應(yīng)該想到團(tuán)隊(duì),如果不懂得讓利給伙伴,未來伙伴的支持也會(huì)越來越少。

第三階段要扛得住壓力。職位越高時(shí)不意味著權(quán)利越大,而是肩上的責(zé)任越多。另一方面如果自己不前進(jìn),就會(huì)成為手下人的“天花板”。

第四階段要受得了委屈。任何事情面前都不可能做到絕對(duì)公平,一定有委屈,但要做到心胸寬大,包容伙伴。


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