淺談海底撈的“過度服務(wù)”專欄
最近一個(gè)時(shí)期,海底撈的“過度服務(wù)”再度沸沸揚(yáng)揚(yáng)。
這是一個(gè)見仁見智,爭議頗多的話題。贊者有之,以為謬者也大有人在。
從辯證的角度,一種商業(yè)模式原本就存在硬幣兩面,更何況在餐飲江湖血雨腥風(fēng),新模式、新思維、新業(yè)態(tài)層出不群的今天,引起關(guān)注和爭議實(shí)屬正常。
海底撈這種伺候式服務(wù)的本質(zhì)是什么?其背后動因又為了誰?
品牌維系:沒有了伺候式服務(wù),海底撈或?qū)⒉皇恰昂5讚啤?/strong>
從1994年開始,用了20多年時(shí)間,張勇把海底撈從簡陽覆蓋至全國一百多個(gè)城市以及海外,門店數(shù)量還在不斷增多。
支撐其一路擴(kuò)張的重要秘訣,是伺候式服務(wù)。2010年,北大教授黃鐵鷹的一部《海底撈你學(xué)不會》,更點(diǎn)爆了“海底撈現(xiàn)象”。學(xué)界與媒體合力,再加上消費(fèi)者的口碑傳播,海底撈及其服務(wù)被捧上神壇。
伺候式服務(wù),成為海底撈品牌最亮麗的標(biāo)簽,其光亮遠(yuǎn)遠(yuǎn)蓋過所有。這也是海底撈留給消費(fèi)者的最深印象。
在海底撈創(chuàng)立20多年后的今天,其延續(xù)并強(qiáng)化的變態(tài)服務(wù),依然有大量擁躉者。這不難理解,“顧客就是上帝”的服務(wù)理念進(jìn)入中國餐飲業(yè)后,國人從冷冰冰的“國營臉”感受到春天搬的溫暖,也不過短短二三十年左右時(shí)間。更何況海底撈的“伺候式服務(wù)”,的確令“上帝們”感受到了在其他地方難以體驗(yàn)到的被重視。
“去海底撈就是吃服務(wù)!”“貴是貴,但服務(wù)好!”……無論承認(rèn)與否,在消費(fèi)者最樸實(shí)的感知中,服務(wù)確實(shí)是海底撈的核心競爭力和最鮮明特征,也是對海底撈的高預(yù)期所在。
正因如此,沒有了伺候式服務(wù),海底撈這個(gè)品牌,或許也就不成為海底撈。品牌的強(qiáng)大個(gè)性與慣性,決定了海底撈很難脫離伺候式服務(wù)的道路。
提高翻臺率:心理學(xué)高手的“聚人”“攆人”之道
當(dāng)一個(gè)餐飲品牌的客流量達(dá)到一定規(guī)模時(shí),翻臺率是其盈利多寡的決定因素。
這不難理解,在食材、租金、人力等剛性成本無可壓縮之時(shí),翻臺率這一彈性最大的指標(biāo),便至關(guān)重要。提高翻臺率,要從兩個(gè)方面入手:一是聚客,二是攆客人于無形之中。海底撈是怎么做到的呢?
首先來看聚客之道。海底撈吸引大量客流并令顧客自愿排隊(duì)等候的秘訣,除了強(qiáng)大的品牌效應(yīng)外,便是人性化的增值服務(wù)。從海底撈對這一點(diǎn)的實(shí)踐來看,其創(chuàng)始人張勇絕對是研究顧客心理一等一高手。
心理學(xué)關(guān)于顧客排隊(duì)行為和心理的研究,曾至少得出以下幾點(diǎn)結(jié)論: 1. 沒被占用的時(shí)間比被占用的時(shí)間感覺長。通俗的說,沒事做時(shí)感覺時(shí)間過得慢,有事做時(shí)間過得快。 2. 等待服務(wù)的時(shí)間比接受服務(wù)的時(shí)間長會令人煩躁。 3. 焦急會使等待時(shí)間變得更長。4.一個(gè)人的等待比大家一起等待時(shí)間長。
我們來看海底撈是咋破解的。對排隊(duì)顧客,瓜子、水果、飲料、點(diǎn)心隨時(shí)奉送,美甲、擦鞋等服務(wù)更不在話下。從其做法來看,令顧客多“做事”,服務(wù)環(huán)節(jié)提前導(dǎo)入,小零食、水果和點(diǎn)心等舒緩焦急心緒,形成群體性排隊(duì)效應(yīng),等等,從心理學(xué)角度大大降低了顧客排隊(duì)的不適。
通過上述種種增值服務(wù)手段,留住顧客,讓其耐心等位,才有了后續(xù)翻臺的可能。
我們再來看第二點(diǎn),海底撈如何利用服務(wù)縮短顧客用餐時(shí)間,巧妙攆人。
一些業(yè)績好、客流量大的餐廳有時(shí)會面對這樣的情況:外面等位的人滿為患,里面吃完的就是不走。怎么破?攆人肯定不行。
在大多海底撈餐廳用餐時(shí),每隔15分鐘,就會有服務(wù)員更換熱毛巾;如果帶了小孩子,服務(wù)員還會幫著喂孩子吃飯,甚至洗手時(shí),都有人負(fù)責(zé)遞上毛巾。服務(wù)員會幫著下菜、快速撤盤子,主動詢問加水加飲品,等等。這些從表面來看,是海底撈以誠動人、要做百年老店。其實(shí)專業(yè)人士從餐廳經(jīng)營實(shí)踐和心理學(xué)的角度來看,這是無形中攆人的妙招。
比如,優(yōu)化客戶用餐時(shí)間,最重要的舉措就是嚴(yán)格控制各服務(wù)環(huán)節(jié)的時(shí)間,甚至通過精細(xì)化管控壓縮服務(wù)環(huán)節(jié)的耗時(shí)。從餐廳內(nèi)部節(jié)省時(shí)間,即使遇到顧客不愿走的情況,也能把單張臺位翻臺時(shí)間“搶回”一些,實(shí)現(xiàn)節(jié)約翻臺時(shí)間的目的。所以,海底撈從上菜、傳菜、下菜、撤餐具等環(huán)節(jié),嚴(yán)格控制員工的服務(wù)時(shí)間,確保效率為翻臺率服務(wù)。喂小孩吃飯其實(shí)也是為了縮短用餐時(shí)間。
再比如,端茶、倒水等服務(wù)技巧不只增加客戶粘性,還能優(yōu)雅地“攆人”。
在用餐高峰期,遇到食客用餐完畢,但不買單離席的情況時(shí)怎么辦? 專業(yè)人士指出,一是和食客協(xié)商,但會有被“差評服務(wù)”的風(fēng)險(xiǎn)。二是通過細(xì)節(jié)服務(wù)“騷擾”顧客,實(shí)現(xiàn)促其結(jié)賬離席的目的。在食客暢聊的時(shí)候,對其進(jìn)行續(xù)水、適當(dāng)撤盤(菜品空盤)、詢問是否加菜等服務(wù),有些顧客不喜歡這種“打斷”,可能會選擇“轉(zhuǎn)場”。
有數(shù)據(jù)顯示,海底撈一家火鍋店生意好時(shí),日翻臺次數(shù)能達(dá)到7次之多。這或是海底撈過度服務(wù)的本質(zhì)動機(jī)之一。
菜金提價(jià):服務(wù)也能賣高價(jià)
來自大眾點(diǎn)評的數(shù)據(jù)則顯示,海底撈相比兩年前,人均消費(fèi)大幅提升。盡管火鍋企業(yè)消費(fèi)提高是普遍現(xiàn)象,但海底撈通過不斷提價(jià),消費(fèi)依然相對高高在上。
一般而言,對顧客來說,他能接受一種餐飲產(chǎn)品的高價(jià)時(shí),無非三種因素。一個(gè)是品牌相當(dāng)牛掰,溢價(jià)很多。二是產(chǎn)品本身沒得說,絕對杠杠的。三是服務(wù)逆天,顧客為服務(wù)買單也覺得值。
海底撈則把“賣服務(wù)”做到了極致。盡管價(jià)格高企,但不少顧客依然排隊(duì)的一個(gè)重要原因,是沖著海底撈的服務(wù)。“到海底撈吃的就是服務(wù)”是不少顧客的心里話。
顯然,海底撈的伺候式服務(wù),不僅能提高翻臺率,還能提高菜金價(jià)格,提升毛利率,保證強(qiáng)大的盈利能力。
數(shù)據(jù)顯示,截至2011年年底,海底撈營業(yè)收入達(dá)22.46億元,凈資產(chǎn)7.25億元,凈利潤2.92億元。2012年,海底撈實(shí)現(xiàn)收入人民幣31.27億元,較上年同期增長54%。按照2011年13%的凈利潤率計(jì)算,海底撈2012年凈利潤高達(dá)4億元,相當(dāng)于同期全聚德的2.7倍。
挑戰(zhàn)者兵臨城下,臨陣換**實(shí)非易事
在處處生變的時(shí)代,“一招鮮,吃天下”的成功經(jīng)驗(yàn),早已被歷史拋棄。
海底撈延續(xù)了二十年的伺候式服務(wù),未來究竟還有沒有市場?
這個(gè)必須“有”,而且數(shù)量還很龐大。但這種服務(wù)未來的市場空間還會有多大?這個(gè)還真不好說。
從市場層面來看。新時(shí)代的餐飲市場,尤其是最近兩年,包括火鍋行業(yè)在內(nèi)的餐飲市場變局紛起。低門檻帶來火鍋店數(shù)量的井噴爆發(fā),新生代消費(fèi)群迅速崛起,各種餐飲業(yè)態(tài)層出不群,注重產(chǎn)品質(zhì)量、體驗(yàn)式消費(fèi)、O2O等各種餐飲新主張登上主流舞臺,甚至反其道而行的成功者,也比比皆是。在眾多競爭者和創(chuàng)新大軍攜各自差異化利器來襲時(shí),海底撈的“服務(wù)為王”開始顯得單薄。
縱觀餐飲江湖,一方面,關(guān)注產(chǎn)品本身甚于服務(wù)的理性消費(fèi)者越來越多,另一方面,主張并實(shí)踐“圍繞產(chǎn)品的服務(wù),而不是圍繞人的‘過?!?wù)”的餐飲企業(yè)越來越多。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,偏離事物和產(chǎn)品本質(zhì),繞開本業(yè)的經(jīng)營模式,市場空間可能會越來越小。
對于海底撈的伺候式服務(wù),甚至有業(yè)內(nèi)人士從另一層面指出,擦鞋、美甲、按摩、送皮筋和免費(fèi)零食等行為,或易培養(yǎng)人貪小便宜的習(xí)慣,而且部分服務(wù)對象并非真正用餐者,但最終由消費(fèi)者買單。強(qiáng)迫下菜,則是不尊重顧客的表現(xiàn)。從員工層面,為了盈利,海底撈始終把員工當(dāng)“機(jī)器”看待。家文化?這早已被海底撈張勇公開撕破,稱海底撈從來不是“家文化”。
壓力重重下,海底撈很焦慮。早在2011年,海底撈創(chuàng)始人張勇就寫了“盛名之下其實(shí)難副,這就是海底撈的現(xiàn)狀”的微博。如今,在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代,張勇在接受采訪時(shí)坦誠更焦慮。
于海底撈而言,在變局紛起的火鍋江湖如何迎戰(zhàn),是一個(gè)問題。海底撈正在轉(zhuǎn)型。除了開小店外,最近一個(gè)時(shí)期,海底撈還在深圳開賣廣式早茶,推出椰子雞鍋;在全國范圍同時(shí)邀請知名設(shè)計(jì)師,設(shè)計(jì)風(fēng)格迥異的概念餐廳;成立科技公司、研發(fā)手游、設(shè)計(jì)并輸出餐廳O2O系統(tǒng);結(jié)親IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、投資樂視手機(jī),入股口碑網(wǎng)等。
但無論如何轉(zhuǎn)型,在外有市場競爭激烈、挑戰(zhàn)者兵臨城下,內(nèi)有業(yè)績指標(biāo)、新問題新情況壓力的背景下,海底撈要保持發(fā)展,維系其高翻臺率、高利潤率,維系品牌形象,伺候式服務(wù)是關(guān)鍵支撐點(diǎn)。臨陣換**,實(shí)非最佳選項(xiàng)。延續(xù)這種伺候式服務(wù),并進(jìn)一步改進(jìn)和優(yōu)化,是海底撈唯一的選擇。
一旦綁在了“伺候式服務(wù)”的戰(zhàn)車上,便很難停下來。但這輛戰(zhàn)車,未來會將海底撈帶到哪里,眼下還很難說。
本文來源:紅餐網(wǎng),由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報(bào)道,轉(zhuǎn)載請注明來源!
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