當(dāng)我們在星巴克里喝著咖啡看到報道中那些標(biāo)榜#撬動千億市場#的O2O行業(yè)新聞時，其實我們正在默默的給星巴克做著貢獻卻不知道向它學(xué)習(xí)，不過有一點值得驕傲的是，我們編故事的能力和PPT水平確實已經(jīng)趕超了英美。

自從1999年星巴克進入中國市場后，這只來自美國西雅圖的綠色雙尾美人魚，幾乎成為了時尚、高端、小資的代名詞，而咖啡這種在國外很普通的飲料，在很長時間內(nèi)成為了國人身份和品位的象征。

6月16日星巴克進行了內(nèi)地門店的全面提價。部分飲品上漲1-2元，雖然自帶隨行杯的減免政策由之前的減2元變成減3元。但這不能完全抵消漲價所帶來購買成本上漲，畢竟帶個空杯子出門確實有失“體面”。

星巴克上一次漲價還是在2012年，當(dāng)時在一項接近兩萬人的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查中顯示，盡管52%的人認(rèn)為星巴克在華獲得暴利，但是同時仍有超過46%的人明確表示“仍會選擇去星巴克消費”。

目前，星巴克在全球擁有30萬名雇員和2萬多家咖啡店，成為了名副其實的咖啡帝國。據(jù)星巴克年報數(shù)據(jù)顯示，以中國為代表的亞太地區(qū)，2015財年凈收入為24億美元，比2014年激增了112%，并且首次超過了星巴克在歐洲、中東及非洲的凈收入（12.2億美元）。另據(jù)星巴克2016年第二財季報告顯示，當(dāng)季集團全球的同店銷售增長6%，總收入為49.9億美元，凈利潤5.751億美元，同比增長16%。

這也表明，星巴克在中國市場保持了高速增長，而且在中國業(yè)務(wù)強勁增長下，星巴克進一步擴大和鞏固了整個集團在全球范圍內(nèi)的領(lǐng)先地位。

“調(diào)價是企業(yè)的正常行為，此次星巴克漲價的幅度只有6%到8%，不算高?！敝袊放蒲芯吭貉芯繂T朱丹蓬表示，但是服務(wù)能不能跟上、體驗和氛圍是否讓消費者覺得物有所值，才是提價后的星巴克需要注意的地方，”畢竟星巴克除了賣咖啡，還要滿足部分消費者的情感訴求”。

你看，星巴克不僅僅滿足了我們味蕾的需求，連情感訴求都一并滿足了?？傊?，星巴克在中國的生意是越做越大且越做越好。

不過相比之下，中國O2O企業(yè)無論是平臺型公司還是垂直型公司日子似乎都沒有這么好過?！俺韵嚯y看”是O2O企業(yè)的一大特點。

動輒花費幾億人民幣來補貼吸引用戶并沒有給他們帶來預(yù)期內(nèi)的增長。尤其是在用戶忠誠度方面，這種簡單粗暴的的推廣模式導(dǎo)致了用戶一沒補貼立刻棄用，一言不合立刻卸載。

星巴克漲價、不做外賣，大、中、小杯也讓人傻傻分不清楚。如果用互聯(lián)網(wǎng)+的語言說就是，根本不顧及用戶體驗。但是這種不近情理的體驗，仍然讓用戶追捧不已?？梢娺@種“病態(tài)”的時尚好像真的有它獨一無二的地方。

星巴克在華成功四大法寶

1. 長線布局，不做激進的巨人

從99年進入中國市場后，星巴克通過18年的運營。已經(jīng)在中國的100多個城市中開設(shè)了2100余家連鎖店，而在未來五年時間里，星巴克計劃每年在中國新開500家連鎖店。

這些數(shù)字是星巴克的董事長兼CEO舒爾茨在進入中國市場時絕對不敢想的。“如果有一天我們在中國市場上的連鎖店數(shù)量超過了美國連鎖店的數(shù)量，那么我不會對此感到意外。”舒爾茨說道。

舒爾茨曾滿懷信心地指出：“中國的中產(chǎn)階級在10年內(nèi)，將從3億增長到6億人，而我們在這里做了長線布局。”這里的布局指的是讓用戶在早上養(yǎng)成喝咖啡的“好習(xí)慣”。 而這一布局已經(jīng)開始初見成效。

星巴克已經(jīng)從白領(lǐng)層面逐漸拓展到學(xué)生群體，在北上廣的街頭，大學(xué)生、高中生甚至初中生拿著一杯星巴克在正常不過。套用一句話，星巴克已經(jīng)成為了中國年輕人的第一杯咖啡。

2. 線下服務(wù)，第三空間受追捧

舒爾茨之所以能把賣“咖啡豆”的星巴克改成賣“咖啡”的星巴克，這與他的一次經(jīng)歷非常有關(guān)。1983年在他加入星巴克一年后（此時的星巴克還是賣咖啡豆的企業(yè)喔），舒爾茨有機會去米蘭出差。當(dāng)他走入當(dāng)?shù)氐囊患铱Х劝?，喝第一杯意大利香奶咖啡時，就形成了創(chuàng)辦我們今天所見到的星巴克的設(shè)想：“原來放松的氣氛、交誼的空間、心情的轉(zhuǎn)換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓。

大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的時刻。這才是星巴克要做的。那時我真是心情澎湃，”他后來回憶說，“美國還沒有這種東西，我預(yù)感到自己將會大有作為?！笨梢姡袊嗣詰傩前涂说牡昝姝h(huán)境，正中了舒爾茨的下懷。

讓咖啡屋成為人們的“第三空間”是星巴克最為重要的理念之一，對于不少白領(lǐng)人群來說，出來談個事兒如果不去星巴克簡直想不出能去的第二個地方。

據(jù)市場研究機構(gòu)歐睿國際統(tǒng)計，2015年，星巴克占領(lǐng)了中國高品質(zhì)咖啡連鎖店73.3%的市場份額，把麥咖啡（9.3%）、COSTa（9%）遠遠甩在了身后。這也就是說星巴克真的是牛到了沒有對手。

3. 做最擅長的事情，樹立核心價值

眾所周知，中國人的傳統(tǒng)是喝茶不喝咖啡，但星巴克竟然在中國賣了18年咖啡。而且為了滿足區(qū)域性需求，星巴克也正在嘗試改變。

“按照星巴克的整體規(guī)劃，2016年下半年會將星巴克旗下茶飲料品牌Teavana帶入包括中國市場在內(nèi)的亞太地區(qū)，但不會為上述品牌設(shè)立單獨的門店，Teavana將作為現(xiàn)有星巴克門店除咖啡外的一個補充產(chǎn)品”。

星巴克負(fù)責(zé)人還特別強調(diào)，星巴克一直以來只專注于咖啡業(yè)務(wù)，其所有的一些衍生品，如茶、食品、甜點、果汁都是配合其咖啡銷售，是希望消費者在享用咖啡的同時，也有別的可以選擇。

顯然星巴克這樣做有討好中國用戶的嫌疑，但無論是在飲料品種還是店面選址方面。歸根結(jié)底，其初心未變，星巴克所做的一切都是以咖啡為核心，其他最多只是補充而已。這種持續(xù)性的“專注”也讓星巴克在用戶心中成了咖啡品牌的首選的品牌。

4. 腳踏實地的做企業(yè)，不求冒進

星巴克在中國如此成功，但跟移動互聯(lián)網(wǎng)幾乎沒有產(chǎn)生任何交集，這家不外賣、不接受支付寶和微信支付的咖啡店，似乎有點與世隔絕。但仔細想來謹(jǐn)慎對待這些所謂的“需求”，也讓星巴克擁有了更穩(wěn)定的發(fā)展，保證了其他商業(yè)鏈條的合理性。

外賣：勢必增加人工成本（咖啡師+送餐員）和維護成本（APP功能開發(fā)及支付安全維護）。就算一個門店通過外賣每天多賣出幾十杯外賣，如果核算上所需要增加的成本，星巴克明顯是不劃算的。

支付：目前，星巴克現(xiàn)在除了現(xiàn)金、星禮卡、銀行卡、蘋果支付還沒有其他的支付方式，這種看似很冷血的做法實際上保護了星巴克的會員體系的健康和現(xiàn)金流的通暢。而且現(xiàn)有支付渠道足以滿足大多數(shù)人。

以上兩點可以看出，星巴克雖然保持了業(yè)績上的高速增長，但是在每一個細節(jié)方面都進行了很縝密的思考。甚至說有點過于保守。這樣做雖然會流失一部分用戶，但是從理性角度來看，無論你做的維度有多么的豐滿，都有不能滿足的一小部分群體。

如果開通外賣、開通各種支付，其人力和精力的損耗，勢必會提升成本并影響線下店面的實際體驗。在這一點上，星巴克的這種“死板”反而收到了意外的成效。

為什么萬事俱備，卻很難做好一杯咖啡？

再回到咖啡層面，在臺灣，本土的咖啡品牌85度C已經(jīng)全面超過星巴克成為全臺最大的咖啡連鎖店。而我們在移動互聯(lián)網(wǎng)的保駕護航下卻很難做好一杯咖啡。

我們整天叫喊的用戶體驗，實際上并沒有幫助我們擁有更好的發(fā)展，因為我們好像要滿足所有人，結(jié)果導(dǎo)致所有人對我們都不滿意。尤其是一些急功近利的做法，在這里就不做贅述了，怕讓你們看見辣眼睛!

其實星巴克也不是沒有面臨過困難。2007年，星巴克開始走下坡路。由于過分追求增長，星巴克忽略了公司運營，對公司的核心價值也不再那么重視了——產(chǎn)品越來越豐富，但卻越來越忽視顧客體驗；報表越來越好看，但卻越來越不知道自己的使命是什么。

更糟糕的是，經(jīng)濟正在飛速陷入巨大的金融危機中。不過幸好舒爾茨王者歸來，通過一系列的調(diào)整和修正，逐漸讓這個咖啡王國迎來了比往日更繁榮的局面。

在一個陽光明媚的午后，當(dāng)我們在星巴克里喝著咖啡看到報道中那些標(biāo)榜#撬動千億市場#的O2O行業(yè)新聞時，其實我們正在默默的給星巴克做著貢獻卻不知道向它學(xué)習(xí)，不過有一點值得驕傲的是，我們編故事的能力和PPT水平確實已經(jīng)趕超了英美。

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