從對內(nèi)眾包到對外眾籌,他準(zhǔn)備顛覆餐飲的管理模式專欄
企業(yè)家要思考的是10~20年的事情。
當(dāng)馬云在亞布力講解企業(yè)家應(yīng)該著眼于企業(yè)的長期戰(zhàn)略架構(gòu)時(shí),不謀而合,鄭州的一家餐飲企業(yè)也在規(guī)劃著自己的下一個(gè)18年計(jì)劃。
對于很多餐飲企業(yè)來說,從亂世階段的草莽創(chuàng)業(yè)到競爭階段的群雄逐鹿,企業(yè)規(guī)模越來越大,制度越來越完善,會議越來越多,管理成本越來越高,但效率卻越來越低,利潤甚至成為負(fù)數(shù),大而不強(qiáng)成為很多企業(yè)光環(huán)下的陰影,苦不堪言,而追求做大做強(qiáng),又是企業(yè)發(fā)展的自然規(guī)律,那么,這個(gè)悖離現(xiàn)象如何解決?
鄭州仲記集團(tuán)為我們展現(xiàn)了一個(gè)餐飲企業(yè)在規(guī)模與效率之間的探索之路。
基業(yè)常青,一定不是一成不變地堅(jiān)持既定方向,而是隨著環(huán)境和條件不斷演化。有些企業(yè)甚至發(fā)展到與原來的定位大相徑庭。著名的諾基亞最初只是個(gè)橡膠廠,而阿里巴巴初期也不過是個(gè)網(wǎng)上商城。
仲記企業(yè)是創(chuàng)建于1999年的一家鄭州餐飲企業(yè),目前旗下有3個(gè)餐飲品牌,涵蓋了傳統(tǒng)中餐豫滿樓、仲鍋味火鍋、仲記手搟面,在當(dāng)?shù)匾菜闶桥旁谇皫酌牟惋嬈髽I(yè)。
三天完成的老店承包
仲記的承包制始于一個(gè)偶發(fā)因素。
去年7月份,仲記新開了一家手搟面館,董事長仲胡周要調(diào)其他店面的2位后廚去幫忙,卻遭到人手緊張的推諉。
從零起家、幾經(jīng)沉浮的老仲,當(dāng)時(shí)就意識到,企業(yè)該變革了。
在與管理層做過溝通后,老仲?zèng)Q定對成熟的豫滿樓老店實(shí)行店面承包。老仲設(shè)計(jì)的承包并不是普通意義上的承包,而是為承包者提供一定條件,賠了,可領(lǐng)取一半工資;賺了,超出營業(yè)指標(biāo)的部分全是承包者的。
即便是這種沒有太大風(fēng)險(xiǎn)的改變,還是讓習(xí)慣了大鍋飯的員工們炸了鍋。
7月27日晚決定形成,老仲就讓管理層分別與各店長和主要業(yè)務(wù)人員談,要求在30日24時(shí)前簽承包協(xié)議。面對看似不可能完成的任務(wù),面對猶豫和反對,老仲堅(jiān)持要求邊做邊看邊調(diào)整,而不簽者立即勸退。有一位店長,因?yàn)闀簳r(shí)的家庭困難,甚至是借錢完成了簽約。
72小時(shí),完成了一次企業(yè)的結(jié)構(gòu)改革,而且是其關(guān)鍵業(yè)務(wù)板塊,這不是所有企業(yè)家都能決斷與承擔(dān)的。
老仲的信心來自仲記完善的管理系統(tǒng)和成熟的供應(yīng)鏈體系。
仲胡周在鄭州餐飲界也算一個(gè)知名人物,他一直在發(fā)展中求完美,在風(fēng)險(xiǎn)中求生存。近年來,他每年都要多次去國外考察先進(jìn)企業(yè),深感國內(nèi)餐飲企業(yè)管理的粗放和低效率,而仲記一直在改進(jìn)的管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈體系,都是他有意無意打下的基礎(chǔ)。
這個(gè)歷時(shí)3天的承包對仲記的意義,用老仲的話就是:成立18年的仲記企業(yè),正在為自己做下一個(gè)18年規(guī)劃。
預(yù)料之中的承包效果由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離所帶來的好處,承包制作為一種充滿活力的經(jīng)營機(jī)制,在很多行業(yè)已經(jīng)司空見慣,但在餐飲行業(yè),承包制并不多見,知名餐企多以加盟或直營方式對下屬店面進(jìn)行管控。
半年承包下來,老仲算了一筆賬:6家店面中,農(nóng)業(yè)路店因?yàn)樾薷呒苈窙]完成目標(biāo),但也承擔(dān)了自己的工資、房租、折舊等成本。其他店面都超額完成了任務(wù),承包者收入都有了大幅提高,個(gè)別承包人收入達(dá)到原薪資的9倍。
更讓老仲滿意的是,店面的精細(xì)化管理有了明顯提升。
1、相對承包之前,店面增加了,但工資總額降低了。以前每月工資是210萬~220萬,承包第3個(gè)月,已經(jīng)降到150萬~160萬之間。
2、熱菜數(shù)量減少,點(diǎn)單率增加,采購成本減低。撤了四分之一的涼菜和熱菜,冰箱數(shù)量減少,電費(fèi)省下不少,周轉(zhuǎn)菜品及周轉(zhuǎn)物料減少,新鮮度也提高了。
3、員工想法從工作流程上提升效率,從意識上主動(dòng)節(jié)約。水龍頭嘩嘩流水的現(xiàn)象沒有了,低值易耗品的消耗量減少了。
4、有幾個(gè)店面都節(jié)省了廚房空間,增設(shè)了宴會廳,擴(kuò)大了客源。
減少?zèng)霾?、熱菜后,撤除了四分之一的冰箱、貨架、工作臺,砍掉一半多倉庫,擴(kuò)大了營業(yè)面積。
5、承包人從以前的職業(yè)經(jīng)理人身份變?yōu)榘霕I(yè)主身份后,積極性大大提升,一人多崗,一崗多能,節(jié)約了人力。有個(gè)店面的承包人,半夜4點(diǎn)就去買菜;也有的店面,動(dòng)員家人在高峰期來店免費(fèi)幫忙、看車。當(dāng)初調(diào)不來人的那個(gè)店,后廚從43人調(diào)整到35人。
餐飲企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,模式基本固定,就需要靠管理來提升效率,管理是個(gè)細(xì)活兒,是科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合體,是經(jīng)驗(yàn)與理論的結(jié)合,是在實(shí)踐中總結(jié)出來的,很多是獨(dú)特和不具備普適性的。
補(bǔ)上管理這一課,已經(jīng)成為有壯大之意的餐飲企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。
邊實(shí)踐邊改進(jìn)所有權(quán)與管理權(quán)的分離也是餐飲業(yè)的大趨勢。
任何一種新的制度,都會有正反兩方面的作用。關(guān)鍵在于如何把負(fù)面影響壓到更低的程度,甚至把負(fù)面轉(zhuǎn)化為正面因素。這就要看當(dāng)家者的智慧與變通。
承包實(shí)施半年多,老仲也在進(jìn)行總結(jié)和改變。
比如,去年承包人有充分的用人權(quán),增減人員時(shí)不需要通過總部。今年,老仲?zèng)Q定把用人權(quán)還放在店里,但要求在增減人員時(shí)報(bào)備總部,讓總部對店面的基本人員情況有所掌握,也防止個(gè)別店面過度裁減人員造成服務(wù)質(zhì)量下降。而對于財(cái)務(wù)權(quán),店面仍有權(quán)同崗不同酬,要求人員待遇和福利不能降低,少了也要處罰。
再如,今年的承包條件更人性化,根據(jù)半年的營業(yè)情況及不可控因素來調(diào)整全年的營業(yè)目標(biāo),上半年?duì)I收好的,適當(dāng)上調(diào)任務(wù),有特殊因素的,適當(dāng)下調(diào)營收目標(biāo)。在多勞多得的基礎(chǔ)上,兼顧店面間的公平與公正。
對承包人也進(jìn)行了調(diào)整。原來是2個(gè)人承包,現(xiàn)在是3~5人承包。這些承包人都是店面重要崗位人員。團(tuán)隊(duì)管控,有利于增加經(jīng)營政策穩(wěn)定性,也有利于風(fēng)險(xiǎn)控制??傮w思路是把一多半承包人收入與以往相比提升30~80%,甚至小部分會更高。
從對內(nèi)眾包到對外眾籌企業(yè)整體利益與部門局部利益,是一直存在的矛盾體。
仲記的做法是,集中供應(yīng)大部分原材料,少部分店面自己采購,從供應(yīng)鏈角度進(jìn)行品質(zhì)控制。在承包人的選擇上,也與其他企業(yè)不同。所有承包者都是原來的店面管理人員,而不從外面聘用。這就從制度和人員兩個(gè)方面保證了承包制的順利過渡。
老仲將這種模式稱為對內(nèi)眾包。
在對老店成功實(shí)施眾包以后,老仲又將目光瞄上了當(dāng)下熱火朝天的眾籌模式。從去年10月份開始,仲記采用兩店或三店捆綁模式眾籌,拿出地段優(yōu)勢明顯、經(jīng)營業(yè)績良好的品牌店,向投資者開放經(jīng)營權(quán)分紅眾籌。截止2015年12月27日,已經(jīng)進(jìn)行4期。
只有利益共享才能做大做強(qiáng),仲記要打造員工、眾籌股東、企業(yè)的利益共同體。
對內(nèi)眾包到對外眾籌,在老仲看來,都是利益共享,只有實(shí)行利益共同體,才能各方收益增加,而外部資金進(jìn)入,將大大加快公司的發(fā)展。
仲記的對外眾籌,可以看作一種資本玩法。
財(cái)經(jīng)作者吳曉波曾說,中國正在由產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入資本經(jīng)濟(jì)時(shí)代,資本將擁有更大的話語權(quán),不會利用資本的企業(yè)很難有更大更快的發(fā)展。
然而,在餐飲行業(yè),被資本玩壞的企業(yè)比比皆是,俏江南、大娘水餃、小肥羊、唐都酒店…… 這些品牌的沒落與資本關(guān)系之直接,觸目驚心。而海底撈、外婆家、喜家德水餃、巴奴等穩(wěn)扎穩(wěn)打的連鎖品牌,基本是在本能地拒絕資本介入,反倒是一些新銳連鎖餐飲企業(yè),對資本有著不加掩飾的向往。
但“一朝被蛇咬,十朝怕井繩”,決不是企業(yè)家的本性,玩得起,也要會玩,才是高手。
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