走在“互聯(lián)網(wǎng)+”前沿的黃太吉如何構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力專欄
我們雖不能說黃太吉外賣的邏輯100%嚴(yán)謹(jǐn),但赫暢如今提出的反向重構(gòu)邏輯卻非常值得餐飲人思考,或許一場(chǎng)從供應(yīng)鏈爆發(fā)的外賣革命正在到來....
滴滴打車軟件的模式帶給我啟發(fā)
做餐飲的,要么是給房東打工,要么是被員工“綁架”,要么干脆直接被美團(tuán)“打劫”。雖說餐飲行業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)滲透的呼聲不斷,但值得我們反思的是,有哪個(gè)餐飲品牌真正因?yàn)閳F(tuán)購(gòu)賺錢了?因此我一直在思考,移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)究竟怎樣才能真正改變傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)?然而,我所得出的結(jié)論還要得益于滴滴打車,在這個(gè)軟件里面,將出租車司機(jī)與乘客的信息進(jìn)行匹配就是簡(jiǎn)化交易流程;以順風(fēng)車的形式將購(gòu)車成本平均共享、分擔(dān)給更多人并產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值,這就是置換成本結(jié)構(gòu)。而這兩點(diǎn)也正是優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的底層邏輯。
然而,想要真正實(shí)現(xiàn)置換成本結(jié)構(gòu),就一定要跳到另外的維度進(jìn)行思考,也就意味著“租店雇人”的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式不再受用。因此我們決定將產(chǎn)品“送出去”,讓顧客可以在門店以外的其他場(chǎng)景用餐,這是黃太吉最初跳脫成本結(jié)構(gòu)所得出的外賣結(jié)論和表達(dá)形式。但一段時(shí)間后我發(fā)現(xiàn),即便是這樣的外賣形式還是會(huì)造成產(chǎn)能沖突的矛盾,因?yàn)檎f到底它利用的還是門店的閑置產(chǎn)能。
黃太吉在北京國(guó)貿(mào)附近有四家門店,各門店的日訂單量大約是250單左右,那一天下來四家店的總量就是1000單,怎樣才能擺脫產(chǎn)能沖突現(xiàn)狀?于是我想,黃太吉能不能建一個(gè)大店將所有外賣訂單全部集中在這里?而整個(gè)模式就可以因?yàn)椴皇芴檬诚拗?,從而最大化?shí)現(xiàn)利用率,這樣的動(dòng)態(tài)布局就會(huì)改變以往的生產(chǎn)結(jié)構(gòu),衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)及其密封等各種各樣的方法都可以比以前做得更專業(yè)。這就使得門店可以脫離外賣,釋放自身產(chǎn)能,也可以使堂食客人在排隊(duì)取餐過程和用餐時(shí)間上都大大節(jié)省,這種模式就是黃太吉外賣工廠店最初的模型。
從2015年7月份我們決定開始做,到2015年10月份我們?cè)诒本┮还查_出了十家黃太吉外賣工廠店。除了提供十分充足的產(chǎn)能和配送標(biāo)準(zhǔn)之外,我們把以前店里的外賣和堂食的產(chǎn)能沖突轉(zhuǎn)換成專門的工廠,通過標(biāo)準(zhǔn)化工藝,標(biāo)準(zhǔn)化裝備,標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈把某些適合做外賣的單品爆款做到極致,并以CBD附近的工廠店為核心進(jìn)行產(chǎn)能釋放,而非跟傳統(tǒng)門店拼。這樣不僅使得堂食和外賣部分都能夠服務(wù)的很好,也改變了黃太吉原有的商業(yè)邏輯。
釋放產(chǎn)能的同時(shí),工廠店的模式也帶來了巨大的盈利,黃太吉只需要開一家工廠店就可以滿足原有十家門店的產(chǎn)能,且花費(fèi)差不多,這就等于我們可以直接省去90%的中間成本。不僅如此,工廠店服務(wù)流程和管理流程的便捷也使得在整體上比門店管理簡(jiǎn)單很多。因此不難看出,利潤(rùn)的增加就在于能否節(jié)約中間成本。當(dāng)房租成本、人力成本、營(yíng)銷成本由于外賣場(chǎng)景出現(xiàn)變化,置換交易成本出現(xiàn)改變之后,餐飲老板就可以將增加的利潤(rùn)返回到食材上,從而提升物料水平,當(dāng)消費(fèi)者花費(fèi)金額不變產(chǎn)品質(zhì)量得到提升時(shí),就出現(xiàn)了性價(jià)比的提升。而這種模式一旦形成規(guī)模效應(yīng),帶來的則是整個(gè)餐飲行業(yè)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
由以前純粹門店型品牌,到成為這樣的外賣型品牌,黃太吉做的是以“收入結(jié)構(gòu)”為分界點(diǎn)的自我革新,然而,之后的黃太吉卻再次遇到了“邊際成本”問題。很簡(jiǎn)單,顧客即使天天點(diǎn)外賣也不會(huì)只選擇黃太吉,但如果選擇擴(kuò)充品類,黃太吉自己的供應(yīng)鏈就會(huì)不斷變長(zhǎng),這會(huì)形成惡性循環(huán)的成本上漲。于是我就想,能不能把黃太吉外賣工廠店是否可以開放出來給更多人用?我們能不能繞過餐廳做一個(gè)全新的供給產(chǎn)能?
模式創(chuàng)新之后必然是技術(shù)與內(nèi)容的創(chuàng)新
借用仔皇煲創(chuàng)始人薛國(guó)巍的一句話:“只要送外賣的配送成本能置換出你生產(chǎn)這份產(chǎn)品的空間和時(shí)間成本,這個(gè)公式就成立?!笨臻g和時(shí)間是兩個(gè)不可變的固定成本,如果外賣送的越來越多,前500單可以把固定成本覆蓋掉,后500單就可以獲取更大利潤(rùn),再往后就幾乎是凈利潤(rùn)。餐飲行業(yè)過去沒有邊際效益的原因,就是因?yàn)橐粋€(gè)餐廳所有的產(chǎn)能幾乎是可以被完全計(jì)算出來的,也就是說,如果餐廳客座率是滿的那它就沒有能力做外賣,產(chǎn)能根本無法輸出。那么,餐廳所承受的“生產(chǎn)”功能應(yīng)該如何釋放?
而黃太吉希望的是,這些餐廳可以把自己高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品拿出來放到黃太吉工廠,冷鏈和熱鏈的過程既不占用門店資源,完全繞過原有門店,又可以節(jié)約其租店成本,雇人成本,加工成本,配送成本等等。與黃太吉的合作對(duì)他們來說是一種新增產(chǎn)能,他們的產(chǎn)品就變成了“工廠店+配送”的流程,并且可以更快更廣泛的到達(dá)顧客手中。簡(jiǎn)單來說就像一個(gè)明星,你只負(fù)責(zé)唱歌,由黃太吉幫你出唱片,復(fù)制的過程不需要你再自己去做,你只管保留自己的聲音然后去發(fā)生更多可能即可,而對(duì)于品牌經(jīng)營(yíng),你只管做好營(yíng)銷和研發(fā),不需要參與任何經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜流程,這種模式也被稱為是餐飲行業(yè)IP化,“只有開餐廳才叫餐飲品牌”的說法在未來也會(huì)逐漸消失。
創(chuàng)新技術(shù)帶來更高的用戶體驗(yàn)
在創(chuàng)造了新的增量外賣供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上,這種簡(jiǎn)化交易流程所帶來的巨大價(jià)值,使得黃太吉可以從一體化多平臺(tái)訂單的數(shù)據(jù)進(jìn)行接入,從而整合所有流量平臺(tái)的訂單,并自主研發(fā)并開放出了多種創(chuàng)新性軟件,以此可以提供更高的用戶體驗(yàn)。
首先,黃太吉的“烽火臺(tái)”騎手管理系統(tǒng)可以讓外賣員在上面接單,找地址,評(píng)價(jià)打分等等,用戶下單之后,此軟件可以給予顧客地理位置并告知其訂單前的等待數(shù)量,顧客既可以選擇等待,也可以加價(jià)插隊(duì)到首單,這也正是“簡(jiǎn)化交易流程,置換交易成本”的準(zhǔn)確體現(xiàn),也真正實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)端與配送端的無縫對(duì)接。
其次,由于黃太吉工廠店的生產(chǎn)終端都在同一地點(diǎn),就可以使得工廠店統(tǒng)一制作,多品牌可以統(tǒng)一配送,從而使顧客達(dá)到“一單多配”的體驗(yàn),顧客只需下一個(gè)訂單,就可以同時(shí)搭配不同品牌、不同品類產(chǎn)品,滿足顧客一次可以吃到多個(gè)品牌產(chǎn)品的需求。
最后,由于第三方配送平臺(tái)的供給能力有限,他們很希望有人可以填補(bǔ)被延誤的訂單區(qū)域,因此黃太吉可以通過第三方配送平臺(tái)的后臺(tái)數(shù)據(jù)查看被延誤的訂單集中區(qū)域,然后定點(diǎn)開設(shè)工廠店,這樣一來,黃太吉就可以按需配置自己的產(chǎn)能部署,其擴(kuò)張和資金使用效率也大大得到提升。
黃太吉工廠店外賣模式的運(yùn)轉(zhuǎn),使得自身門店的擴(kuò)張速度提高了10倍,騎手效率提升了2倍,利潤(rùn)提高了3倍,由N點(diǎn)到N點(diǎn)的配送現(xiàn)如今變成了規(guī)?;囊稽c(diǎn)對(duì)多點(diǎn)。
并且,黃太吉下一步還會(huì)開放更大的合作,比如配送更多標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品品類,或是開放類似青年菜君之類的半成品空間等等,這樣也就可以愈加豐富的滿足消費(fèi)者多元化需求。
通過數(shù)據(jù)和IT管理的方法讓每一個(gè)訂單有章可循,有據(jù)可查,通過工廠店的模式在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上幫助一部分精品品牌,精品產(chǎn)品在精品地區(qū)配送給精品人群以此來釋放產(chǎn)能,這就是黃太吉外賣模式如今的定位。從2012年成立到現(xiàn)在,黃太吉這3年半以來的年復(fù)合增長(zhǎng)率是485%,我們2015年的銷售額是1.2億,那么2016年應(yīng)該會(huì)達(dá)到6—7億元。2016年,我們希望能夠在全國(guó)5-6個(gè)核心城市開180個(gè)黃太吉工廠店布局白領(lǐng)CBD商圈,如果產(chǎn)能可以完全消耗,每天就可以做50萬單,50萬單乘以30元的客單價(jià),是1500萬的單日訂單數(shù),而以這樣的勢(shì)頭下去5年之內(nèi)黃太吉就有可能被市場(chǎng)認(rèn)為是可以挑戰(zhàn)肯德基的品牌。反之,如果還是用以前傳統(tǒng)開門店的方式,挑戰(zhàn)肯德基可能嗎?四五千家門店怎么開?邊際成本壓不倒你才怪。
商業(yè)模式的成敗核心在于能否實(shí)現(xiàn)反向重構(gòu)
零售型電商是以供給端進(jìn)行正向重構(gòu),而黃太吉?jiǎng)t是以用戶端來進(jìn)行反向重構(gòu),也就是說由于很多人在電商平臺(tái)售賣產(chǎn)品才出現(xiàn)了買方,但黃太吉?jiǎng)t是基于用戶需求而進(jìn)行反攻。
那么,黃太吉反向重構(gòu)了什么?
第一,重構(gòu)場(chǎng)景。
外賣≠外帶,外賣是一個(gè)完全不同的供應(yīng)鏈條和供應(yīng)體系,顧客所拿到的外賣其形式的表現(xiàn)就是一個(gè)餐盒,一個(gè)包裝,顧客根本感受不到其餐廳的環(huán)境和文化氛圍,如此看來外賣產(chǎn)品包裝的重要性就等同于餐廳裝修的重要性。
第二,重構(gòu)認(rèn)知。
餐飲品牌不只是餐廳品牌,對(duì)餐廳的外賣而言,與消費(fèi)者的唯一鏈接點(diǎn)就只有產(chǎn)品,當(dāng)餐廳環(huán)境,服務(wù)等一切因素都被舍去時(shí),產(chǎn)品的好壞則直接決定品牌的生死。
第三,重構(gòu)效率。
把廚房變成航站樓,我們最開始把黃太吉的門店廚房獨(dú)立出來變成外賣廚房,現(xiàn)在把自己的外賣廚房開放出來接納第三方產(chǎn)品,這跟航站樓是一樣的,黃太吉只做一件事:基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)。你的冷鏈進(jìn)到工廠店有地方可以存,門店的產(chǎn)品有人下訂單拿出來有地方可以熱,顧客有需要時(shí)有人送。
黃太吉如今想做的事情跟小米一樣,在餐飲行業(yè)里把產(chǎn)品的供給能量變?yōu)槌杀咀畹?,然后讓大家進(jìn)駐,如果說黃太吉是硬件,那其他餐飲品牌就是軟件。過去經(jīng)營(yíng)餐廳是經(jīng)營(yíng)不動(dòng)產(chǎn),消費(fèi)者不進(jìn)屋就賺不到錢,但今天如果我們的產(chǎn)品可以像飛機(jī)一樣飛到顧客手里,那么這樣賺到的錢就是“不動(dòng)產(chǎn)移動(dòng)化”,也是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)+外賣餐飲的商業(yè)本質(zhì)。
未來餐飲市場(chǎng)會(huì)呈現(xiàn)出啞鈴的形狀,一頭是集社交需求,產(chǎn)品體驗(yàn)和品牌文化于一身的餐廳,另外一頭則是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)所支撐的外賣,而中間地帶則是方生方死的,在我看來,這也是一種必將出現(xiàn)的餐飲行業(yè)“一國(guó)兩制”的形態(tài)。
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