奶茶也有江湖,香飄飄與優(yōu)樂美的十年硬戰(zhàn)專欄
2016年的春節(jié),郁悶了一年的香飄飄又開始掌聲響起來。2015年12月底,香飄飄整個公司高級杯銷售額增長了46%。光浙江省已經(jīng)銷售額突破一個億,同比增長30%。而且還以30%的速度在增長。一轉(zhuǎn)前3年發(fā)展緩慢的局勢。
這個春節(jié),香飄飄太忙了,2016年1月香飄飄出貨近800多萬箱,創(chuàng)歷史新高。臨近春節(jié),訂單仍在迅猛增長,甚至出現(xiàn)了生產(chǎn)全線告急的局面。 上海世紀聯(lián)華店, 香飄飄1月份總體增長20%左右,“高級杯”估計銷量增長4倍。門店和經(jīng)銷商的庫存全部賣完了。門店和經(jīng)銷商備貨不足,還短暫出現(xiàn)了單品斷貨現(xiàn)象。
要知道,截至2015年10月,香飄飄產(chǎn)品銷量同比下滑了5%,有些經(jīng)銷商虧了幾十萬。在香飄飄沖刺IPO的檔口,有人甚至準備看笑話。
今天,快報不準備深入探究香飄飄的業(yè)績,而是來看看香飄飄十年來是如何勁敵優(yōu)樂美掰手腕的:桌子上倒插一把刀,刀尖鋒利朝上,誰輸誰就要刺紅見血。
你的耳朵是不是還會響起“香飄飄奶茶,一年賣出10億杯,杯子連起來可繞地球3個圈”廣告語,不不不,香飄飄新的廣告已經(jīng)是“一年有12億人次在喝”,這多出來的2億人次恐怕又快要要多繞一圈了。
一、獨
縱觀今天的浙江快消品行業(yè),有三家企業(yè)值得關(guān)注:一是娃哈哈,二是農(nóng)夫山泉,三是香飄飄。
三家企業(yè)同處江南一隅,又因老板性格不同,進而釋放出不同的企業(yè)風格。
今年70歲的宗慶后,以強勢著稱,其不理會任何舶來的營銷管理理論,只相信自己的眼睛和“雙腳”。表面上看似寡言、謙和,一遇關(guān)鍵時刻,即顯出獨斷風格與權(quán)謀手段。當年的達能事件便是一例。
今年61歲的鐘睒睒,在剛剛過去的“農(nóng)夫山泉門”中已然展現(xiàn)了他的性格。鐘在業(yè)界有“獨狼”之稱,獨來獨往,頗為自負。他喜歡喝茶,喜歡書畫,也擅長文字,諸如“農(nóng)夫山泉有點甜”、“朵而,由內(nèi)而外的美麗”、“農(nóng)夫果園,喝前搖一搖”等經(jīng)典廣告詞皆出自他手。
今年51歲的蔣建琪,其性格更為細膩一些。他在會議室高高掛起毛體的“實事求是”四個字,為的是防止被越來越多的贊譽之聲“拍”暈掉。他喜歡聽車間里機器運轉(zhuǎn)的聲音,一旦聲音沒了就渾身不舒服,這種不舒服的程度,就跟自己星期六、星期天不到辦公室的感受一樣強烈。
用不完的錢,也有還不清的債——人的命運人的路,有時候是天定的。
二、創(chuàng)新
生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系一定要匹配。蔣建琪認為,企業(yè)銷售額在七八千萬元的時候,老板應該親自去抓營銷,而企業(yè)的組織架構(gòu)最好不要那么大。等到銷售到了一定程度后,再通過新的組織架構(gòu)去匹配它??傊?,效率第一。
由此衍生:今天褒貶不一的夫妻店形態(tài),為什么會成為創(chuàng)業(yè)初期的普遍業(yè)態(tài)?比如賣油條的,老婆是出納,老公是采購員加生產(chǎn)工人,這種配合往往威力巨大——首先分工合理,其次目標統(tǒng)一,兩口子相互理解沒有信任問題,一方一旦有事,另一方立馬補位,嚴絲合縫。
再往下衍生:事實上,要讓所謂的“阿米巴經(jīng)營”在中國落地,這并非難題,只要每個分解出來的團隊都像夫妻店一樣,那就必然是一個極具戰(zhàn)斗力的團隊。當然,此處的夫妻店指的并非兩夫妻組成團隊,而是指“一個目標,沒有私心,打成一片,迅速補位”的夫妻店精神。
創(chuàng)業(yè)期的香飄飄暗合了這種精神。
三、壯觀
時至2004年,一天,蔣建琪在街頭看到一家奶茶店,人們排著長隊購買珍珠奶茶。經(jīng)驗告訴他:一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡,就一定有創(chuàng)新的可能、商機的存在。
蔣建琪突發(fā)奇想:為什么不把街頭的奶茶方便化、品牌化呢?立即行動,蔣建琪請來杭州市科技農(nóng)業(yè)研究所幫助研發(fā)配方,請設(shè)計公司設(shè)計包裝,大約半年多以后,產(chǎn)品試制成功。
——他給產(chǎn)品確定了一個新的名字:香飄飄。
香飄飄上市之前,只選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷,每個城市只選取中學、大學、標準超市,每個銷售點公司都安排人員跟蹤,繼而再將結(jié)果畫成圖表。
半年的測試結(jié)果令人滿意——這是一個有潛力的產(chǎn)品。拋開硬性的數(shù)字曲線,單憑自己眼睛看到的,都讓蔣建琪興奮不已。
一天,無錫一位試銷點老板給香飄飄公司打來電話說,“不得了了,你們趕快到無錫來看市場?!比缂s來到那位店老板所在的學校,蔣建琪和蔡劍鋒兩人瞬間就傻了:老板娘把幾十杯奶茶一字排開,再將奶茶粉倒進杯子,旁邊擺著十來個熱水瓶。
“你的奶茶真有這么多人買?”
“你們等下看?!崩习寤卮?。
下課鈴響起,只見放學后的學生像一群蚱蜢般漫過廣場,他們繞過太陽傘,捧起奶茶就喝——“那個場面,壯觀啊?!?/span>
四、引爆
2005年,蔣建琪決定:香飄飄要著手準備打仗了。
仗怎么打?拒絕漫天播撒胡椒面式的高舉高打,畢竟試銷數(shù)據(jù)已經(jīng)告訴了蔣建琪引爆點在哪里。根據(jù)馬爾科姆?格拉德維爾的引爆點理論:一項工作的80%都是由參與工作的20%的人完成的。同樣,要發(fā)起流行,就得把資源集中在引爆點上,只要找對了一點,輕輕一觸,這個世界就會動起來。
回到本土商業(yè)的地基,你會發(fā)現(xiàn)幾乎每一次流行浪潮的邏輯起點,都源自一個特定的人群。
——是學生。
香飄飄選擇學校及其周邊商超試銷,只是,連店老板們都未見過的產(chǎn)品,學生怎么會買。于是,香飄飄在每箱產(chǎn)品里都附上一張紅紙條:本包裝箱內(nèi)多放了一杯奶茶,由香飄飄公司邀請店老板親自品嘗。
市場漸漸有了反應,銷售團隊又買來幾十本《中國黃頁》,根據(jù)不同試銷點所在的位置,將方圓十幾公里內(nèi)的大中小學地址全部打印出來,然后再郵寄給試銷點,“把奶茶賣到這些地方去?!?/span>
照此辦法,逐一推進,香飄飄先后以杭州、鄭州、南京、北京等幾個有輻射力的大中城市為中心,做深做透,繼而再向周邊城市輻射,借勢成事,水到渠成。
當年,資金實力尚不雄厚的香飄飄,砸下3000萬元,且只砸湖南衛(wèi)視。香飄飄成了奶茶行業(yè)第一個做廣告的。也有人表示看不懂:全國市場還沒完全鋪完,超市里也沒有,打什么廣告?
事實上,決定砸下3000萬元廣告費的那天晚上,蔣建琪整晚未眠,反復糾結(jié)中終于堅定信念,“對于比較容易被模仿的新產(chǎn)品,第一次出拳一定要重、要狠,一定要迅速打進顧客心智。”
信念的力量,有時要比信心強十倍。
值得一提的是這15秒廣告:火車上,一個女孩拿著奶茶做出既想喝又不想喝的樣子,啪,周圍突然變得黑漆漆一片——原來火車進了隧道。
火車馬上又開出了隧道。咦?奶茶呢?原來被前面一個男孩子偷去喝掉了。
這是一個足以讓人“暈倒”的廣告,殊不知效果卻出奇地好。因為生怕觀眾看不懂,廣告里不停地重復著“香飄飄奶茶”、“奶茶香飄飄”——整整七個“香飄飄”。
事實上,香飄飄這則廣告也足以引發(fā)一次思考,到底什么樣的廣告才是好廣告。這個問題我們留在后文作答。
五、變天
時至2006年,中國杯裝奶茶市場開始變天了。
此前兩年,香飄飄南征北戰(zhàn),一騎絕塵,沒有對手,其銷售額從2005年的數(shù)千萬元一下躍升至2006年的4.8億元,一年時間,放量速度之快,讓蔣建琪自己都覺得意外。
在風起云涌的快消品江湖,杯裝奶茶當年的毛利在百分之四十以上,天下還有這么好的生意?蛋糕引來獵食者,香飄飄引起同行注意,于是,阻力來了。
2006年下半年,喜之郎旗下的優(yōu)樂美,立頓旗下的立頓奶茶、大好大旗下的香約奶茶相繼殺入杯裝奶茶市場……一時間,全國冒出了幾十家奶茶品牌。其中最有競爭力的是喜之郎旗下的優(yōu)樂美,喜之郎以果凍起家,浸淫食品行業(yè)很多年,無論是資金實力,還是經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、銷售團隊規(guī)模,顯然要比香飄飄高出許多。
香飄飄進入了獨戰(zhàn)群狼的征戰(zhàn)期。
此時,喜之郎放言:什么老蔣老蔡,行業(yè)里都沒聽說過,兩年內(nèi)拿下香飄飄。事實上,喜之郎確實有這個底氣。比如海苔,其旗下的美好時光海苔,在短短數(shù)年內(nèi)猛超品類開創(chuàng)者波力海苔,顯然,英雄主義情結(jié)彼時依舊滌蕩在他們心頭。
喜之郎率先發(fā)招了,其以3倍于香飄飄的廣告投放量,4倍于香飄飄的銷售團隊向市場發(fā)起俯沖。只是一年過去,似乎并未對香飄飄構(gòu)成沖擊。原因在于,此時的喜之郎犯了一個定位上的錯誤,其奶茶命名依舊叫作喜之郎奶茶。由于喜之郎果凍的深入人心,這樣的命名頗像霸王洗發(fā)水推出霸王涼茶一樣突兀。即便兩種突兀的強度并不一樣。
喜之郎畢竟是老江湖,其很快意識到自己的錯誤,繼而拿出壯士斷腕、前面廣告費全部打水漂的勇氣:2007年下半年將市場上的舊品牌奶茶全部回收,再重新推出全新品牌——優(yōu)樂美。
由此,一場真正的市場競爭方才開始。
一邊是飄起來的香飄飄,一邊窮追猛打的優(yōu)樂美們,在2007至2009兩年時間里,價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、口水戰(zhàn),此起彼伏,香飄飄一方面要面臨眾多對手攻勢,一方面還得分出精力做其他多元化項目。蔣建琪意識到:危機來了。
2008年,香飄飄的銷售收入接近10億元,而優(yōu)樂美的銷量不斷上漲,至2009年上半年,與香飄飄已經(jīng)非常接近了。香飄飄岌岌可危。
六、痛
改革就是要敢于剮掉自己身上的肉。這句話對于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)同樣適用。
2009年下半年,蔣建琪開始深刻反思,同時也密集拜訪了國內(nèi)眾多營銷管理機構(gòu),他企圖給自己的企業(yè)尋找到一張藥方,同樣也為自己接下來的商業(yè)生涯尋找一個答案。
——聚焦,專注,從多元化中抽身,這是蔣建琪得到的答案。只是,真要砍掉除奶茶外的業(yè)務板塊,這需要很大勇氣。
第一要砍掉年糕項目、第二要砍掉花生項目、第三要砍掉房地產(chǎn)項目……
事實上,企業(yè)有時跟人差不多。車間在運轉(zhuǎn),員工在工作,產(chǎn)品在銷售,這就是企業(yè)在呼吸。身處其間,你仿佛能夠感受到它的脈搏。突然之間,三個項目齊齊下馬,猶如送走自己一手養(yǎng)大的三個小孩,蔣建琪覺得痛。
高潮再次到來。將全部身家押寶奶茶的香飄飄,開始強調(diào)自己的行業(yè)開創(chuàng)者地位?!氨b奶茶的開創(chuàng)者,香飄飄一年賣出X億杯,杯子連起來可繞地球X個圈?!薄@則全國人民似乎都聽過的廣告由此而來。
是時候回答前文所提到的“到底什么樣的廣告才是好廣告”的問題了。
事實上,香飄飄在第一支廣告投放后,還推出過另一支廣告:蔣建琪找到了彼時的當紅網(wǎng)絡(luò)歌手香香,又請《老鼠愛大米》曲作者為其量身定做了一首《香飄飄》。這首歌后來被用到陳好所拍攝的廣告片里。這部廣告片由香港導演拍攝,也是公認的香飄飄拍攝質(zhì)量最高的一條廣告,“就像藝術(shù)片”。
可是,像藝術(shù)片的廣告是不是好廣告?最后的市場銷售數(shù)據(jù)表明,那些看似土不拉幾沒有文化的廣告,反而容易產(chǎn)生市場成果。蔣建琪說,“對于電視廣告來說,聲音比文字重要,文字比畫面重要,很多廣告畫面唯美,但消費者看完連企業(yè)是做什么的都不知道,這種廣告完全是無意義的。”
除了廣告,在產(chǎn)品上,香飄飄也開始不斷與對手進行區(qū)別。
例如包裝,香飄飄奶茶的杯子比起競品要更大一些,用紙也更考究,突出量足、實惠的特點;甚至于吸管,其他品牌是隨便一折然后放入杯子,香飄飄則特別定制了雙節(jié)組合式吸管,平時是短短的兩節(jié),使用時輕輕一插即可變長……
時至2009年底,香飄飄和優(yōu)樂美終于走到了了斷恩仇的歷史節(jié)點。
這個時候,另一個行業(yè)性變量出現(xiàn)了:通貨膨脹導致原材料漲價。那么,杯裝奶茶漲不漲價?
香飄飄決定率先漲價,因為低利潤率非但會將企業(yè)拖入泥潭,甚至還會對行業(yè)造成破壞。只是,香飄飄漲價了,對手們不漲怎么辦?蔣建琪團隊對此進行了充分評估,他們認為對手可能會有兩種反應:跟漲或者原地不動,為此還提前做出了兩種預案。
可誰都沒有想到,對手竟然不漲反降——為了擴大市場份額,優(yōu)樂美放棄了利潤思維,儼然發(fā)動了一場自殺性空襲。
七、跨越最艱難的時刻
2010年,一寸山河一寸血。
9月,因為傳統(tǒng)流通渠道的經(jīng)銷商很多都是靠利益驅(qū)動,哪家價格低便進哪家的貨,在湖南湖北等香飄飄不占強勢的市場,優(yōu)樂美開始大舉入侵,成效明顯。
怎么辦?挺住意味著一切。蔣建琪甚至做出市場下滑30%的最壞打算,也堅決不降價。
而此時新的問題又來了,香飄飄幾個月前做出漲價決策遭遇了執(zhí)行難題。市場分析會上,省市經(jīng)理們紛紛叫苦,負責此次調(diào)價戰(zhàn)略的副總蔡建峰見此情況,一拍桌子說,這會不開了。
會不開了干嗎呢?第二天,幾百號人被拉到浙江富陽一家拓展訓練中心,蔡甚至把自己10歲的女兒也帶去了。一個新加坡教練負責了這次培訓,兩天兩夜的拓展搞下來,總結(jié)會上大家哭聲一片:原本以為不能完成的訓練科目,竟然都完成了。
此次戰(zhàn)役,蔣建琪顯示了自己的硬氣。眼見對手抓住機會大規(guī)模擴大市場,依舊不為所動,絕不妥協(xié),絕不服軟。
12月,終端傳來好消息,即便香飄飄提了價,很多分銷商還是重新回歸香飄飄。原因在于,奶茶是一種對口感要求很高的產(chǎn)品,消費者習慣了香飄飄的味道,普遍反映其口味更純一些,其他品牌奶茶雖然價格低,往往只能產(chǎn)生短期購買效應。
值得一提的是,香飄飄之所以能夠在價格戰(zhàn)中堅持過來,很大一個原因還在于它的零庫存戰(zhàn)略。香飄飄的產(chǎn)品一律以訂單形式生產(chǎn),款到發(fā)貨,拒絕代銷,如此一來便省卻了庫存壓力。
拒絕代銷,是蔣建琪做企業(yè)多年來養(yǎng)成的風格。他認為,中國的經(jīng)銷商群體和廠商之間需要更緊密的結(jié)合,而代銷這種形式,經(jīng)銷商能賣掉貨就賣掉,賣不掉就退還廠商,這往往導致其責任感缺失。
他記得有一年浙江遭遇洪水,自己跑到市場上一看,那些墊在最底下被水淹住的產(chǎn)品基本上都是代銷的產(chǎn)品,而真正花錢買來經(jīng)銷的產(chǎn)品則放在最上面。
由此,香飄飄在最初選擇經(jīng)銷商的時候,也往往看重其是否只銷售香飄飄產(chǎn)品。目前,香飄飄在全國的經(jīng)銷商數(shù)千家,其中超過1/3主營業(yè)務就是香飄飄奶茶,香飄飄也為之留出了足夠利潤空間。在經(jīng)銷商這一環(huán)節(jié),優(yōu)樂美則顯出了先天不足。
優(yōu)樂美的經(jīng)銷商往往有奶茶和果凍兩個產(chǎn)品,一旦遭遇淡季奶茶品類維護不足,銷量往往立馬下滑,又因為有果凍產(chǎn)品作支撐,很多經(jīng)銷商又難以做到心無旁騖地銷售奶茶,銷售存在動力不足。
八、天高地厚
一場驚心動魄的價格戰(zhàn)打下來,2010年,香飄飄奶茶銷量突破10億杯,銷售額過20億元。進入2011年,香飄飄銷量持續(xù)增長,與競爭對手的距離再度拉開,行業(yè)第一品牌的地位得以保住。
杯裝奶茶——一個起初并不為人所關(guān)注的行業(yè)展現(xiàn)出驚人爆發(fā)力,何以如此?一是因為十年前的香飄飄抓住中國奶茶市場的結(jié)構(gòu)型缺陷,一舉打開了全新的品類之門;另一個原因,還得感謝各路高手在血腥競爭中,共同做大了這一市場蛋糕。
事實上,諸如香飄飄這種依靠單一品類制敵的企業(yè),其優(yōu)勢在于五指合拳,不留退路,劣勢則在于行業(yè)本身的市場容量。三年前,香飄飄銷售額就達到了24億元,能否再突破50億甚至100億元的行業(yè)天花板,則取決于企業(yè)能否在未來幾年內(nèi)搭建起平臺戰(zhàn)略。
蔣建琪顯然意識到這個問題,他在北京成立奶茶研究中心,企圖從技術(shù)上突破行業(yè)瓶頸;同時北上天津,西進成都,建工廠,擴產(chǎn)能……更重要的是,他還需要打破一種消費習慣。
——市場就是這么奇妙,關(guān)于江湖的想象,似乎永遠也望不到盡頭。蔣建琪說,如果要去質(zhì)疑未來、質(zhì)疑明天,那就想想十年前的香飄飄,還有十年前的自己。
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