對于創(chuàng)業(yè)者來講，可以憑借激情和夢想，開一兩家店鋪。如果店鋪需要擴張到一百家，那就需要專業(yè)化團隊的運作能力來支撐。當(dāng)?shù)赇仈?shù)量達到兩萬，這樣一個讓人震驚的數(shù)字，價值觀便成為確保公司長期穩(wěn)定發(fā)展最重要的基石。

45年以來，星巴克專注于再傳統(tǒng)不過的咖啡館產(chǎn)業(yè)，它的成功往往被人從表象誤讀為是商業(yè)模式的成功，但其實質(zhì)是創(chuàng)始人價值觀的成功以及由此帶來的隱形價值的成功。

在市場不成熟時，價值觀在人們看來不過是一種粉飾；但是熱潮過后，就像初戀的激情過后，人們發(fā)現(xiàn)精神契合的伴侶才能陪伴一生。價值觀的呈現(xiàn)需要時間，需要創(chuàng)始人或經(jīng)營者通過產(chǎn)品(制造業(yè))或是員工(服務(wù)業(yè))來最終呈現(xiàn)給消費者。最終這些精神會隨著產(chǎn)品和服務(wù)而聲名遠(yuǎn)播，深深根植于消費者的內(nèi)心，難以撼動。

霍華德·舒爾茨

星巴克咖啡公司董事會主席兼首席執(zhí)行官

為什么企業(yè)的價值觀能夠最終傳遞至消費者的身心靈，進而迸發(fā)巨大的商業(yè)價值?

谷歌上市十年時股票的復(fù)合年化回報率為30.15%，同期標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的復(fù)合年化回報率為6.1%;星巴克1992年上市后，平均每年銷售額增長達到20%以上，超過通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及IBM 等老牌公司。如果說谷歌的高增長是順應(yīng)了科技大勢，那么從事傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的星巴克呢?從咖啡豆的種植到消費者手中，這中間究竟經(jīng)歷了怎樣的過程?為什么那些能夠說得出的商業(yè)模式反倒敗給了這一看不見的過程。

這個過程我們稱之為“隱形價值”。與藍(lán)海戰(zhàn)略、長尾理論等一系列探索商業(yè)模式的理論不同的是，“隱形價值”作為理論，探索的是企業(yè)和企業(yè)家的愿景如何作用于員工和消費者。

創(chuàng)業(yè)者的價值觀是“隱形價值鏈”的源頭

星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨同樣經(jīng)歷了一個悲苦的童年，但是他創(chuàng)業(yè)的初心不是為了成為“人上人”，甚至不是為了利潤，而是為了不讓他人陷入同樣悲苦的境地。

舒爾茨的童年是在紐約布魯克林區(qū)的一套由聯(lián)邦政府資助的廉租房里度過的。作為退伍軍人的父親掙著一年不到兩萬美元的微薄低收入。到七歲那年，父親滑倒致殘后，連這份微薄的收入都沒有了，他從那時起感受到了美國工人階層的困境。之后母親在借債與躲債中度過。為了部分支撐家用，在中學(xué)階段，舒爾茨就不斷地打各種零時工。

當(dāng)時的美國，沒有對藍(lán)領(lǐng)工人的基本生存權(quán)利的尊重。那一段痛苦不堪的經(jīng)歷讓他體會到，一個有向心力的群體，對每個個體都應(yīng)該有充分的照顧，這樣才能增加個體對這個群體的認(rèn)同感。

1982年，霍華德?lián)涡前涂斯玖闶劭偙O(jiān)一職，銷售高品質(zhì)咖啡豆。一年以后的一次意大利之旅，在體驗了一家家充滿人情味的意大利咖啡館后，這名之前并不具備歐洲咖啡文化的美國年輕人，激發(fā)出了對咖啡的熱情, 因為他感悟到了咖啡連接人與人的魔力?；氐矫绹?，他與星巴克最初創(chuàng)始人溝通，希望將業(yè)務(wù)拓展到開設(shè)咖啡館，但是不被認(rèn)同。

于是在1986年，他選擇了離開，并籌措資金成立了自己的咖啡公司。也正是在那一年，舒爾茨以一份備忘錄的方式，寫下了今天星巴克公司的使命與愿景，包括那句著名的"一路向前(Onward)"。

1987年，舒爾茨出資收購了星巴克并毅然放棄了自己的品牌，正式開始了星巴克的創(chuàng)業(yè)之旅。五年之后，星巴克在紐約納斯達克成功上市從此進入發(fā)展的快車道。

1986年，創(chuàng)業(yè)尚未有一年，時年33歲的舒爾茨寫下的奠基式話語:我們將提供上等的咖啡以及相關(guān)產(chǎn)品，力求幫助顧客精力充沛地開始他們一天的工作。我們真誠地致力于發(fā)展顧客，決不在道德標(biāo)準(zhǔn)上做任何妥協(xié)或者完全向利潤看齊…… 我們的咖啡館將完全顛覆人們對飲品的認(rèn)知，我們會將品質(zhì)、業(yè)績以及職業(yè)價值觀植入每個咖啡館中，這樣，我們一定能贏得顧客對我們的尊重以及忠誠。

啟示 :

創(chuàng)業(yè)者的夢想決定了公司的格局，也會感召你的創(chuàng)業(yè)伙伴。星巴克如果只是滿足于小富即安，公司恐怕至今猶如那些意大利的獨立咖啡館。對于做到一定規(guī)模的企業(yè)家，當(dāng)我在跟他們溝通的時候，依然深刻地感受到走一步看一步的思維方式。中國式的實用主義價值觀，可以確保企業(yè)家們個人財富在一定時間內(nèi)的累積，但是企業(yè)大起大伏，卻成了一種現(xiàn)象。甚至部分企業(yè)家，通過尋租行為，追求快速發(fā)展，并最終成為自己過去的"輝煌"的犧牲品，這樣的案例，實際上，體現(xiàn)了部分企業(yè)家如何在自身價值取向上慘痛地跌倒。

隱形價值鏈如何傳遞價值觀

在整個隱形價值鏈體系中，他首先思考的是人。當(dāng)許多企業(yè)強調(diào)以顧客為中心時，他則強調(diào)把員工放在第一位，這與他的創(chuàng)業(yè)初衷相一致，因為最先感知企業(yè)產(chǎn)品和文化的是員工。

隨著信息壟斷被打破，組織開始強調(diào)小型化、多樣化、敏捷性，以往管與被管，核心與非核心員工的界限在打破，人的價值放在越來越重要的位置，而如何讓員工產(chǎn)生歸屬感，納入企業(yè)統(tǒng)一的價值體系中，這是企業(yè)最難解決的問題。

星巴克首先從人的基本生存需求出發(fā)。公司把員工稱為“伙伴”，成為美國第一個為臨時工提供全面醫(yī)療保險的企業(yè)，第一家給臨時工股票期權(quán)的企業(yè)。盡管初期這樣做時公司是有虧損的。值得注意的是，很多優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展員工也能滿足馬斯洛的需求層次理論，但是員工卻并沒有如企業(yè)所愿迸發(fā)出的巨大熱情和持續(xù)發(fā)展的動力。這究竟是什么原因?還有哪些關(guān)鍵因素決定著隱形價值鏈?

1員工的心與企業(yè)家的心交集有多大

自1991年開始，霍華德就不顧董事會的反對，面向全體員工推行“咖啡豆股票”計劃，讓每個員工成為公司的合伙人。他這樣說服董事會：如果能把每一個雇員都結(jié)合到一個整體中來，他們就會以CEO同樣的態(tài)度來對待公司。 投資者的股份比例也許相對縮小了，但他們名下的股值卻肯定會增長得更快。而事實也的確如此。

同樣，在霍華德于2016年1月來到中國時，宣布額外給予中國區(qū)員工助房津貼，相當(dāng)于員工租房金額的50%，可以讓員工全身心地投入工作而無后顧之憂。

除了關(guān)心伙伴，企業(yè)還關(guān)注伙伴家人的感受。中國傳統(tǒng)的觀念是服務(wù)業(yè)低人一等。星巴克為此在中國連續(xù)開辦了四年的家長會，請家人一同來體驗工作氛圍，家人的支持在員工的成長中往往起著關(guān)鍵作用。

2機會公平

在星巴克，每個人都是別人的支持者和教練而不是訓(xùn)導(dǎo)者。這意味著只要有能力，人人都能獲得快速發(fā)展的機會。機會公平在數(shù)字中的體現(xiàn)是，中國近五年來每年有近15%的伙伴獲得職位晉升。星巴克中國擁有世界最多民族的員工，56個少數(shù)民族悉數(shù)囊括。公司還為中國員工提供“星際之旅”，公開招考選拔中國員工會去新加坡工作一年，開拓視野。

在美國，星巴克還幫助員工繼續(xù)大學(xué)教育，讓曾經(jīng)因為交不起學(xué)費而中斷學(xué)業(yè)的員工重返校園，一圓夢想。

3用善念感染員工，建立價值認(rèn)同

從咖啡豆采購開始，星巴克采用溢價收購，用以支持當(dāng)?shù)乜Х绒r(nóng)的可持續(xù)發(fā)展，發(fā)展教育、改善醫(yī)療，幫助他們不因生計問題離鄉(xiāng)離土，進而持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)的咖啡豆。公司也會組織員工去咖啡產(chǎn)地看咖啡農(nóng)的生產(chǎn)，讓他們親身體會道德采購對咖啡農(nóng)、對企業(yè)的重要意義。

2009年，星巴克在美國倡導(dǎo)紙杯再循環(huán)的聯(lián)盟會議，在門店實現(xiàn)可循環(huán)紙杯的普及使用，回收需要設(shè)施，更涉及巨大的產(chǎn)業(yè)鏈，增加成本，但是星巴克還是扛下了保護環(huán)境的責(zé)任。

星巴克的社區(qū)志愿服務(wù)也是常規(guī)項目，此舉進一步加強了熟客文化，增強了粘性。而員工在助人中也能建立對自我價值感的認(rèn)知。每天一開張，日行一善的行為便體現(xiàn)在整個的商業(yè)鏈中，由此獲得的認(rèn)同也強化了員工的品牌自豪感。

4讓員工成為消費者反饋環(huán)中的一員

星巴克是辦公室和家之外的“第三空間”。許多人在這里工作、開會、商務(wù)會見，沒有在辦公室里的拘謹(jǐn)，甚至越來越多的創(chuàng)業(yè)者愿意在這里開會暢談。

消費者的所思所想，一線服務(wù)員工最清楚，任何給予顧客真誠的幫助都能收獲真誠的微笑。服務(wù)品質(zhì)很難定性，更多的是來自消費者的心理感受，但服務(wù)的本質(zhì)是以心換心，由顧客處收獲的評價和笑容會勉勵員工，形成一個正反饋的機制。

啟示 :

中國企業(yè)家很多都具備了基本層次的價值主張，即對成功的強大渴望，但是缺乏更高層次的價值主張，即帶普世的人文關(guān)懷精神。當(dāng)缺乏后者，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)富的過程往往變得以犧牲工人的利益，犧牲消費者利益，犧牲環(huán)境為代價。企業(yè)即使在短時間內(nèi)取得所謂的成功，總會因為某個矛盾的突發(fā)而跌得很慘。中國諸多企業(yè)做得大，但做不強的背后，是企業(yè)家們集體性的價值觀缺失，和人文關(guān)懷精神的缺失。

實踐隱形價值比樹立價值觀更為艱難

企業(yè)初創(chuàng)之后進入高速成長，必須依靠職業(yè)化的經(jīng)理人團隊。這時候，如何堅守使命與愿景，并平衡多方面的利益訴求，是公司創(chuàng)始人和高管們共同面對的問題。以一個案例說明 : 作為創(chuàng)始人的舒爾茨曾經(jīng)決絕地說，"讓三明治滾出星巴克"，因為這款產(chǎn)品盡管有顧客需求，并為公司帶來收益，但是他認(rèn)為三明治在加熱時的濃烈味道蓋過了咖啡的香味，損害了品牌形象，顧客的體驗應(yīng)該勝于利潤。最終，創(chuàng)始人與管理者們通過產(chǎn)品的再度研發(fā)，找到了折衷方案，即保留了廣受歡迎的三明治，又確保了星巴克這第三空間以咖啡味基因的文化精髓。

公司高級經(jīng)理人對公司使命與愿景的理解與把握，畢竟與創(chuàng)始人有距離，而這種偏差，有時會將公司帶入誤區(qū)。自2007年開始，過分追求快速增長帶來的后果開始突顯。例如，2008年星巴克待關(guān)閉門店數(shù)達600家，有70%都是三年內(nèi)建立的新店！結(jié)果，公司的財務(wù)狀況開始越來越困難。在大躍進式的開店，更是凸顯了供應(yīng)鏈的短板 : 2008年，星巴克門店及時地收到所需所有物品的比例僅為35%, 缺貨普遍存在。供應(yīng)鏈部門疲于應(yīng)對新店擴張，無暇精益管理，不必要的浪費高達每年1億美元 ! 2008年四季度結(jié)束時，公司收入下降53%，利潤大跌97%。

于是，當(dāng)時已經(jīng)退居二線的舒爾茨，于2008年1月再次出山，擔(dān)任首席執(zhí)行官。通過一線的調(diào)研，他看到了問題的根源 :

公司正在背離自己的價值主張，太過偏重"賣咖啡"，并因此忽略了"以人為本"。追求銷量的背后，犧牲的是服務(wù)質(zhì)量，客戶滿意度和盈利水平。他更發(fā)現(xiàn)，員工們感到自己被忽視了。每個人都在談?wù)?我"，而不是"我們"，不再有人關(guān)心最基本的問題："我們是誰"? "在星巴克，我們要干些什么"？

在他的把舵下，通過一系列艱難的選擇，于2009年財務(wù)年度第三季度扭虧為盈。

啟示 :

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。守業(yè)，一方面要依靠專業(yè)化團隊的運作，一己之力已經(jīng)無法支撐公司的發(fā)展，另一方面，公司的價值觀、使命與愿景更要反復(fù)地讓各級員工充分理解，確保公司發(fā)展方向的一致性?？简灩芾碚叩氖?，一旦創(chuàng)業(yè)者離開企業(yè)，價值觀是否依然能夠被堅定不移地理解與執(zhí)行。創(chuàng)始人在退出具體經(jīng)營之前，他需要將價值觀通過公司文化的建立，公司品牌的打造，產(chǎn)品和服務(wù)的提供，管理流程的把控等方面，進行輸出和強化。偏離了創(chuàng)業(yè)者價值觀的星巴克，在2007-2009年時出現(xiàn)的危機，也從另一個方面，證明了價值觀的"軟實力"。

星巴克對中國企業(yè)家價值觀的啟示

星巴克做的是一樁平凡的生意，由一群平凡的員工共同實現(xiàn)，然而，奇妙之處就在于讓每一位平凡的人(咖啡豆的種植者，供應(yīng)商，員工，客戶，社群，)都感受到了工作的價值，被尊重的美好與幸福，并且每一位都成為幸福的使者，形成了對人文情懷的認(rèn)同，強化與共振。這就是心理學(xué)家和哲學(xué)家威廉·詹姆斯所講的"自我實現(xiàn)主義"– 讓每個看似平凡的人，找到一種精神狀態(tài)，從內(nèi)心深處感到自我價值實現(xiàn)，活出真我，并感受社會對他的認(rèn)同。我想，當(dāng)中國的領(lǐng)導(dǎo)者們對90后員工感到頭疼，不知如何管理的時候，星巴克的價值觀，是很有啟發(fā)的。

中國的企業(yè)家，正面臨著價值觀打造的三部曲 :

1）企業(yè)價值觀的缺失

2）朦朧式覺醒

3具有普世價值和人文關(guān)懷的公司價值主張、使命與愿景。

一些已經(jīng)具有一定規(guī)模的中國公司，中國家族企業(yè)，他們更在關(guān)注如何打造未來偉大的中國公司。當(dāng)我在2011年遇到吉利汽車的李書福，他就提及，并購和沃爾沃之后，如何打造一家值得尊敬的全球性的中國跨國公司，這樣的公司價值觀與文化應(yīng)該如何定位。我想，答案就在于到具有普世價值與人文關(guān)懷。

今天的中國的企業(yè)家與創(chuàng)業(yè)者們，一部分人在擔(dān)憂著"新常態(tài)"，一部分在互聯(lián)網(wǎng)和資本的喧囂中，追求著超高速的成長，兩者都可能忽略企業(yè)的使命與愿景，甚至忽略了商業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯—基于客戶的產(chǎn)品與價值創(chuàng)新，扎實整合內(nèi)部資源，并且做一個有社會責(zé)任的企業(yè)。

企業(yè)家個人的格局與氣度，自身的人文修養(yǎng)，決定了公司可以走多遠(yuǎn)。初級層次的價值主張，尋求的是"自我成就"，更高級別的價值主張，放下了"我執(zhí)"，在平等的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)"對每個人的尊重"，"包容"不同的人，不同的意見，不同的文化等。中國的企業(yè)家們，在奔波勞碌之余，更該花點時間修身立德，提升境界，形成鮮明的價值觀，這樣才能引領(lǐng)公司走向輝煌。

本文來源于商學(xué)院，由餐飲界m.txylsyj.cn整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！