“重做”風口下，老品類迎來新機遇。

背靠厚重的文化傳承，老品類該如何穿越周期保持生命力？品牌又該如何通過創(chuàng)新鑄就的差異化壁壘？

5月31日，萬利記聯(lián)合創(chuàng)始人王堡民受邀參加HOTELEX第31屆上海國際酒店及餐飲業(yè)博覽會，并在“私域·生長 第17屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇”上，聚焦“老品類新發(fā)展”帶來了富有價值的洞察和分享。

01 品牌的創(chuàng)新包裝，老品類做出新花樣

長沙米粉的起源可以追溯到2200多年前，從漢代的“臛澆豚皮餅（肉湯扁粉）”到清末的圓粉，記載了長沙米粉從起源到流傳的傳承。

而萬利記，是一個始創(chuàng)于2017年的長沙米粉品牌。6年的發(fā)展，萬利記已經(jīng)完成了從1到100+的蛻變。目前，萬利記在深圳、廣東、東莞、南京、杭州、武漢、西安等十幾個大中城市開出門店100余家門店。

作為創(chuàng)始團隊一員，王堡民自始至終都看好長沙米粉這個“老品類”。在王堡民看來，長沙米粉的崛起占盡了“天時、地利”。

天時上，萬利記創(chuàng)立初期，長沙米粉多為散落街邊的夫妻小店，而萬利記的成立，卻一改長沙米粉街邊夫妻店的刻板印象，帶領長沙米粉打入購物中心，迎合當下年輕人的消費習慣。

地利上，長沙自帶網(wǎng)紅屬性，這背后的流量價值可以為長沙米粉所利用。王堡民介紹，在6年前，長沙米粉的知名度遠不如現(xiàn)在，但隨著長沙娛樂文化的崛起，像長沙米粉這樣的長沙特色小吃也成為受益者，越來越多的消費者了解到長沙米粉。

而為了進一步強化品牌的差異化壁壘，萬利記重點做了三點建設：

1、重新定義品牌ip形象，強關聯(lián)地域標簽

提到萬利記，很多人的第一印象是習慣性認為它是“港式茶餐廳”，這與萬利記以廣東省為大本營的發(fā)展策略有著莫大的關系。契合當?shù)氐氖袌?，但同時又想凸顯出長沙小吃的特色形象，萬利記開啟了IP打造的歷程。

首先是塑造具象化的品牌符號——財神爺形象，助力消費者對品牌產(chǎn)生更清晰的印象。其次是“造梗”輸出產(chǎn)品語言，比如契合炒料特色的“炒有范”，針對臭豆腐產(chǎn)品的“壹臭萬年”，以及“煮粉論英雄”等等?；趪睂徝篮烷L沙特色的融合，萬利記打造了一個更具體，更具社交屬性的IP形象。

2、強化國潮形象，推動品牌迭代

王堡民介紹，在五六年的時間里，萬利記的門店形象圍繞著國潮進行了五次迭代。從文和友式的復古風滄桑風到如今的明亮國潮風，從“長沙制造”的文化輸出到融入英文標識，萬利記在不斷的嘗試中調(diào)整出更契合當代年輕人審美的門店形象。

而在提升門店形象之外，萬利記頻繁升級門店的另一大目的在于“降本”，萬利記在一次次的升級迭代中摸索效率更高、成本更低的軟裝模型。

3、從一而終的年輕化路線

在品牌包裝方面，王堡民一直在強調(diào)“年輕化”——老品類的年輕化。

IP“財神爺”的升級和美化，是為了讓其形象更加年輕和飽滿；將“財神爺”滲透進工衣、餐具、容器等各個使用場景中，是為了讓國潮有了它更深度、更廣泛的展現(xiàn)；定位于“長沙辣”，通過“網(wǎng)紅”長沙疊加國潮概念，激發(fā)年輕人的打卡欲望……萬利記深諳，從定位于購物中心餐飲開始，萬利記的主流目標人群就是年輕人。

02 加盟商賦能，精細分工+全程扶持

王堡民提到，在萬利記100+門店中，包括20多家直營店和100多家加盟店。其中，加盟是在品牌取得了特許加盟資質(zhì)后，于2020年6月份啟動的業(yè)務。當月（年），萬利記就開出了30家加盟店。

從直營轉(zhuǎn)向加盟，萬利記和很多品牌一樣，在摸索中成長。

首先，加盟的運營難度大于直營。王堡民提到，開放加盟業(yè)務初期，萬利記發(fā)現(xiàn)，加盟業(yè)務比想象中要難：直營團隊可以簡單推進的事情，在加盟場景中要通過很多有效的方法才能落地。

這需要品牌在運營思維上的根本改變。品牌在做直營時，只需要考慮服務到店顧客的問題，而轉(zhuǎn)向加盟時，就需要將服務對象轉(zhuǎn)向加盟商?！?strong>把加盟商服務好了，加盟商才能把他的顧客服務好”，這是一個良性循環(huán)。

其次，建立分工明確的團隊，服務加盟門店。分享中，王堡民展示了萬利記一線團隊主要人員的架構圖。除了招商團隊外，服務加盟商的一線團隊還包括負責運營管理、外賣代運營、培訓等各個板塊的伙伴。

基于分工明確的團隊，萬利記做到從合作洽談到簽約，從選址到開店再到日常運營，對加盟商全方位扶持。以裝修為例，萬利記可以提供整屋裝修，讓加盟商實現(xiàn)“拎包入駐”。總結下來，萬利記是通過匹配到每一個環(huán)節(jié)的實際支持賦能加盟商，來確保開店的成功率和門店的存活率。

03 門店管理，把人管好，把事情做對

把人管好，把事情做對，才能賺到錢。在萬利記的門店管理體系中，在門店開業(yè)后，品牌具體到人和事的管理架構，實現(xiàn)了門店和品牌的同頻共振和同步前進。

在這里，王堡民主要分享了三個方面：

1、通過OMO翻轉(zhuǎn)課堂，玩轉(zhuǎn)“線上+線下”

對于門店而言，如何有效使用數(shù)字化工具推動日常運營的提效降本？對此，萬利記給出了具體且可簡單落地的方法。

王堡民舉例，線上，包括員工手冊、值班日志、日常的一些檢查表、后廚相關執(zhí)行的SOP標準等等，萬利記都做了相關的線上課堂，可供加盟商全天候進行線上培訓學習。線下，萬利記則經(jīng)常組織一些培訓活動，讓加盟商實現(xiàn)沉浸式學習。

2、管理有痕跡，業(yè)務出效果

針對工具的有效實施和使用，公司會做出追蹤。

針對全國的門店，萬利記督導到店率為每一個月最少一次；廣東區(qū)域的門店，每個月則不少于三次。與此同時，品牌團隊會通過經(jīng)營復盤、財務分析會等方式，對門店的利潤進行管理，協(xié)助門店的利潤改善。

3、進-銷-存，數(shù)字化成本管理

最終回歸到生意的邏輯，每一家門店都要考慮它的回報率和利潤情況。

例如：為了更好地服務于南京的12家分店，萬利記對整個南京市場進行了分析，其中包括品類報告、競對分析、商圈分析、外賣分析等等，為了推動這些工作的順利展開，萬利記找到了一個“幫手”——數(shù)字化工具。

通過引入匹配各個環(huán)節(jié)的數(shù)字化工具，萬利記基于生意的邏輯進行成本管理，幫助品牌對進、銷、存進行高效管理，對盈利情況進行實時跟蹤。

最后，王堡民表示，中國的加盟市場正在走向正規(guī)化，中國的餐飲市場也隨之高速走向品牌化。萬利記作為一個加盟“新兵”，希望能夠盡品牌的能力去輔導好加盟商，讓加盟商照顧好顧客，讓品牌在正向循環(huán)中得到發(fā)展。