巨頭剎車、新消費(fèi)崛起,姚稷、魚非魚、巡湘記等怎么看?專欄

餐飲界 / 大箏 / 2021-12-09 15:18:00
圓桌論壇分享

海底撈戰(zhàn)略關(guān)店300家,茶顏悅色第三次集中臨時閉店,頭部緊急剎車,讓餐飲業(yè)的這個冬天格外寒冷,也倒逼餐飲人重新思考餐飲業(yè)的未來趨勢、品牌迭代,以及組織架構(gòu)的重構(gòu)等等。

餐企,包括中小餐企,該如何平穩(wěn)度過后疫情時代的寒冬?餐飲業(yè)正在迎來什么樣的新趨勢,新趨勢下餐企又該何去何從?

圓桌會議在主持人軍師智庫餐飲研究院創(chuàng)始人歐峰的引導(dǎo)下,特邀姚稷大鐵鍋總經(jīng)理肖小軍、壹馬資本創(chuàng)始人小馬歌、魚非魚創(chuàng)始人劉峰、上海湘菜協(xié)會常務(wù)副會長/巡湘記創(chuàng)始人歐陽俊平、辰智大數(shù)據(jù)創(chuàng)始人葛建輝、魔學(xué)院華東區(qū)負(fù)責(zé)人雷云就“巨頭剎車陰影下的餐飲業(yè)”展開思維大碰撞。

巨頭剎車

為什么?如何看?

主持人:“火鍋茅臺”海底撈緊急剎車關(guān)店300家,為什么?作為未過百店級別的品牌,又如何看待頭部剎車?

姚稷大鐵鍋總經(jīng)理肖小軍:

作為一名職業(yè)操盤手,我認(rèn)為操盤的本質(zhì)是要解決單店盈利和品牌賽道的問題。

在某一個賽道成立區(qū)域品牌或是大區(qū)域品牌時,有兩個基本要素:

第一,品牌的根基點(diǎn),即“單店的盈利能力+單店的投資模型”,無論是直營還是加盟,本質(zhì)是盈利。從投資視角看,投資回報率也要重于投資風(fēng)險。餐飲的本質(zhì)還有顧客滿意度,當(dāng)顧客滿意度下降時就走進(jìn)了餐飲的惡性循環(huán),這里就涉及到人才供應(yīng)鏈的問題,人才供應(yīng)鏈跟上才能保證顧客滿意度的維穩(wěn)或提升,同時支撐持續(xù)擴(kuò)張。

第二,餐飲發(fā)展的幾個核心因素,一是組織,0-1為品牌孵化,1-N為品牌的標(biāo)準(zhǔn)化和迭代升級,N-N為品牌的裂變。在這個過程中,標(biāo)準(zhǔn)化、人才培養(yǎng)、選址建店籌店開店系統(tǒng)、店鋪營運(yùn)系統(tǒng),一個也不能少。

打造品牌,一是建設(shè)品牌文化,二是完善組織系統(tǒng)加供應(yīng)鏈系統(tǒng),供應(yīng)鏈系統(tǒng)又包括人才供應(yīng)鏈、核心素材供應(yīng)鏈和資金供應(yīng)鏈。

魚非魚創(chuàng)始人劉峰:

從現(xiàn)在的時代發(fā)展以及消費(fèi)者對于品牌的認(rèn)知來看,不要太把自己的品牌當(dāng)回事。從發(fā)展趨勢來看,人變了才有了消費(fèi)改變,品牌不可能永遠(yuǎn)迭代在前沿,總有淘汰的時候。

針對魚非魚,在烤魚品類里魚非魚在上海算是比較活躍的品牌,但烤魚這個品類在老化。未來的機(jī)會點(diǎn)在于中餐有機(jī)會點(diǎn),包括中高端餐飲都有機(jī)會點(diǎn),魚非魚以上海為大本營做好本地發(fā)展。

不糾結(jié)于曾經(jīng)做了很好的品牌,而是放眼于未來能夠成就更好的品牌,這是良性變化的所在。

巡湘記創(chuàng)始人歐陽俊平:

巡湘記一直很穩(wěn)健的發(fā)展,疫情之下反而加速的原因有兩點(diǎn):

一是開店模型很重要。巡湘記的開店模型建立基于過去十幾年的經(jīng)驗,經(jīng)過了反復(fù)的推演。在疫情期間,巡湘記也逆勢開了不少店,消費(fèi)者反饋與經(jīng)營表現(xiàn)都還不錯,今明年我們還會持續(xù)開店,巡湘記預(yù)計今年在上海區(qū)域開到20家門店。模型維度包括最優(yōu)面積、選址策略、客單價定位、租金控制及回報周期等,在標(biāo)準(zhǔn)模型下開店,保證品牌的穩(wěn)健發(fā)展。

二是外部的環(huán)境和內(nèi)部的體系。外部因素是湘菜品類經(jīng)過多年市場培育后正在迎來利好環(huán)境,受眾人群越來越廣譜,還有就是地方菜系崛起的機(jī)會。就上海市場而言,目前市場上還沒有體量特別大的領(lǐng)導(dǎo)品牌,這對于巡湘記是一個機(jī)會。巡湘記在近兩年也逐漸搭建完善好內(nèi)部運(yùn)行體系,所以這兩年巡湘記會加速在上海開店的步伐,并根植于上海,將上海市場做透。

辰智大數(shù)據(jù)創(chuàng)始人葛建輝:

每一個品牌,每一個門店都有它的生命周期,這是不可逆的。

海底撈關(guān)店存在服務(wù)供給供不上的原因,這是人才供應(yīng)的問題。海底撈從2019年到今年上半年共開了1100家店,通過辰智的系統(tǒng)測算,有近400多家店的分?jǐn)?shù)是極差的。因此辰智5月份就預(yù)判海底撈會關(guān)店。

海底撈還存在品類問題。下周辰智會發(fā)布今年的《餐飲大數(shù)據(jù)白皮書》,其中一項數(shù)據(jù),中國餐飲從2013年到現(xiàn)在,一直保持高速增長,特別是在2015年以后,每年新增100萬的門店。一直到2019年、2020年剎車,現(xiàn)在的餐飲門店總量又重回到2019年2季度的水平,大盤就在下降。過去7年高速增長的三個賽道,其中之一便是火鍋,有80萬的上漲,所以,火鍋品類也需要踩剎車。

魔學(xué)院華東區(qū)負(fù)責(zé)人雷云:

餐飲擴(kuò)張無非兩點(diǎn),第一點(diǎn)是供應(yīng)鏈,第二點(diǎn)是發(fā)展人才的供應(yīng)鏈。食材供應(yīng)鏈可以復(fù)制,但人才供應(yīng)鏈的復(fù)制很難。海底撈關(guān)店反映出它內(nèi)部培養(yǎng)和人才體系存在一定的問題。了解到海底撈現(xiàn)有的企業(yè)大學(xué)平臺已不足以支撐他們的業(yè)務(wù)變化,準(zhǔn)備更換。

壹馬資本創(chuàng)始人小馬歌:

海底撈絕對是讓中國人驕傲的餐飲品牌,但一個品牌市場影響力足夠大的時候從戰(zhàn)略層面發(fā)生錯誤,那這個錯誤一定要用很長時間付出很大的成本才能糾正。

海底撈在疫情之后,在戰(zhàn)略上發(fā)生了大錯誤,裂變和增長,開店門檻放低標(biāo)準(zhǔn),沒有抵御住商場給的免租金誘惑,沒有根據(jù)這個時代消費(fèi)者的喜好做出及時迭代;

今天的海底撈向“錢”看,而非向前看。海底撈急于追求高增長、高估值,卻從之前的3000多億回到1400多億,戰(zhàn)略角度看是底層商業(yè)邏輯產(chǎn)生了問題;細(xì)的角度看是它沒有隨市場的變化而變化。

疫情后一些熱門的賽道和餐飲企業(yè)被資本帶跑了。疫情讓餐飲資本化加速,但這個行業(yè)長期來看,一個優(yōu)秀的的戰(zhàn)略領(lǐng)袖應(yīng)該思考的是未來,而非當(dāng)下的短暫勢能和利益。

比如:想走好資本這條路一定要理解資本的定義,資本的全體系,資本市場的需求,一把手要有駕馭資本的能力。

消費(fèi)升級環(huán)境下,普遍“一把手”對新消費(fèi)與新零售的理解還不夠,建議做深度的研究。

無論是老品牌還新品牌,首先要洞察用戶,用戶是誰,用戶特點(diǎn)、喜好,圍繞用戶價值做產(chǎn)品體驗、產(chǎn)品設(shè)計,輸出品牌靈魂、組織力等方方面面做迭代和升級。如今,擁有Z世代的用戶是很重要的。

一把手的認(rèn)知和學(xué)習(xí)迭代能力以及對未來做品牌的理解,企業(yè)外腦的協(xié)同發(fā)展,決定著品牌的走向。一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略領(lǐng)袖不是為了日常而奔忙,而是研究戰(zhàn)略、研究創(chuàng)新、為了持續(xù)為用戶創(chuàng)造價值而做品牌。如果把這個事情搞明白是可以活的健康的。

如何理解新消費(fèi)?

要不要在搶占“新”品類,做“新”生意?

主持人軍師智庫餐飲研究院創(chuàng)始人歐峰表示,海底撈提出新的“啄木鳥計劃”,頭部品牌敢于正面問題的行為值得學(xué)習(xí)。

兩年的疫情將五年后的維度拉到了現(xiàn)在。我們將面對數(shù)字化的競爭,需要數(shù)字化的會員、用戶,需要精細(xì)化的管理和人才化的組織發(fā)展。疫情的復(fù)雜性讓不確定的事情變多,其中包括新消費(fèi)品牌的快速增長。從2019年開始至2021年被稱為“新消費(fèi)元年”,作為已經(jīng)沉淀數(shù)年的“元老”品牌,如何理解新消費(fèi)?新消費(fèi)趨勢下,品牌要不要在新品類中分一杯羹或者另立山頭重新找生意做?

歐陽俊平根據(jù)巡湘記的發(fā)展歷程給出了這樣的思考:

巡湘記從1.0版本到今年的5.0版本,巡湘記這兩年在做這方面的思考,也一直在做創(chuàng)新。去年年初,巡湘記做了一次市調(diào),結(jié)果顯示,巡湘記的客群年齡偏大,主要集中在70后與80后,而如今購物中心的主流是90后與00后,巡湘記又恰恰開在購物中心里。如何在三年五年后依然保持品類領(lǐng)先地位,是巡湘記一直在思考的問題。

去年,巡湘記針對產(chǎn)品、環(huán)境、文化展現(xiàn)等都做了一定程度上的調(diào)整。巡湘記希望通過一系列的改變,去迎合90、00后的消費(fèi)群,去適配上海的城市調(diào)性。

對于是做新品牌,還是在老品牌的基礎(chǔ)上進(jìn)行升級,巡湘記團(tuán)隊認(rèn)為,巡湘記已經(jīng)擁有一定的品牌沉淀,成立新品牌的成本與風(fēng)險要遠(yuǎn)大于在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)行改造與升級。

對于新消費(fèi),率先做場景設(shè)計感的魚非魚創(chuàng)始人劉峰認(rèn)為:

品牌自然老化是正常的,特色餐飲的魅力在于吸引時代人群。從人群分布來看,20歲出頭到30歲的人選擇度較高,品牌需要充分迎合這一部分人的喜好。

在烤魚品類中,魚非魚無論是在空間還是產(chǎn)品上的創(chuàng)新花樣,均處于領(lǐng)先水平,但仍然老了。如今,魚非魚不是特別糾結(jié)于能否持續(xù)在上海的火爆度,大環(huán)境使然,今年的特色餐飲要“收斂”,穩(wěn)重前行或者有效控店。

做餐飲品牌創(chuàng)始人擅長的發(fā)展方向是每一個品牌應(yīng)該走的路線。

做接地氣的鐵鍋燉大鵝,姚稷大鐵鍋總經(jīng)理肖小軍對新消費(fèi)有著不一樣的解讀:

姚稷創(chuàng)始人堅持產(chǎn)品戰(zhàn)略。姚稷大鐵鍋是基于特色產(chǎn)品確定自己的品牌屬性,姚稷大鐵鍋主張更突出食材以及出品的味道。

目前,姚稷的選址主要集中在三個方向,一是臨街店,二是往臨街店靠,三是打磨購物中心店。姚稷這兩年在空間與品牌也在升級,特別是一些新店開業(yè)時,在空間、文化、視覺等方面也在做調(diào)整。通過調(diào)整,進(jìn)入購物中心或?qū)⒊蔀橐︷⒋箬F鍋質(zhì)的飛躍過程。

要徹底擁抱年輕人,傳統(tǒng)的模型要不要改變?壹馬資本創(chuàng)始人小馬歌從資本角度,為餐飲“一把手”帶來一些建議:

餐飲被資本帶跑了。餐飲行業(yè),一個好的創(chuàng)始人應(yīng)該思考的是未來,而非當(dāng)下。

比如,消費(fèi)升級環(huán)境下,普遍“一把手”對新銷售與新零售的理解還不夠,很多人認(rèn)為新零售就是做預(yù)包裝。

無論是老品牌還新品牌,首先要洞察用戶,用戶是誰,用戶特點(diǎn)、喜好,圍繞用戶做產(chǎn)品體驗,從產(chǎn)品設(shè)計、品牌理念、組織力等方方面面做迭代和升級。如今,誰擁有Z世代的用戶是最重要的。

一把手的認(rèn)知和創(chuàng)始團(tuán)隊對于未來的認(rèn)知,以及對未來品牌的理解,周邊大腦包括外行大腦的匹配資源,決定著品牌的走向。一名一把手創(chuàng)始人,不是為了日常而奔忙,而是為了持續(xù)為用戶創(chuàng)造價值而做品牌。如果把這個事情研究透,資本并不怕生命周期,因為可以根據(jù)行業(yè)的變化、產(chǎn)業(yè)的變化做出及時調(diào)整。

存量搏殺時代

穩(wěn)健增長是主旋律

主持人軍師智庫餐飲研究院創(chuàng)始人歐峰總結(jié),餐飲不是互聯(lián)網(wǎng),不是靠燒錢,不是靠流量,品牌要回過頭來看立基點(diǎn)在哪里,確定自己是誰,自己在哪個生態(tài)位和生態(tài)圈,靠什么賺錢,品牌的增量在哪里?

▲軍師智庫餐飲研究院創(chuàng)始人歐峰

辰智大數(shù)據(jù)創(chuàng)始人葛建輝從數(shù)據(jù)和品類的角度,對餐飲品牌的“第二曲線”給出解讀:

無論是新餐飲還是老餐飲,本質(zhì)還是餐飲。

從大盤來看,餐飲過去7年高速增長的產(chǎn)業(yè)紅利沒有了,餐飲業(yè)進(jìn)入存量搏殺的時代。接下來,是整個行業(yè)的慢增長。

以快餐為例,擴(kuò)張的核心是人才體系,必須要慢。中國的快餐門店體量是1200萬,現(xiàn)在每年增長到可供應(yīng)的門店儲量在40萬左右。供給側(cè)下來,新餐飲也好,老餐飲也罷,在存量一定的情況下,會出現(xiàn)搶鋪的情況,老商場一鋪難求,新商場苦等租戶;新餐飲也不會有過度增長,如果有過度鼓吹出現(xiàn)泡沫,也一定會破。

餐飲運(yùn)營還要看趨勢,比如現(xiàn)在的中式快餐,二季度比一季度整體大盤降低12%,但中式快餐的粉、面卻逆勢增長了14%,其中,米飯類的快餐拖了后腿。再比如今年二季度的總營收和2019年同比基本持平,但今年二季的餐廳總量是910萬,2019年同期則是840萬,供給側(cè)增長了10%,等于單店產(chǎn)出打了9折。所以,餐飲人應(yīng)該理性看待增長。

品牌要找到自己增長的第一原因,是戰(zhàn)略上抓住了紅利?是產(chǎn)品上引領(lǐng)了市場?是選址上找到了優(yōu)秀的模型?抑或是全渠道、新零售有增長?這些路徑都可以,但不要太樂觀,“穩(wěn)健”,更符合未來3到5年市場的發(fā)展策略。

餐飲品牌最大的風(fēng)險就是開店,如果你虧損了后面開五家店都不一定能夠補(bǔ)回來。那么,相對于急速開店,品牌每年花時間去做風(fēng)險管控,企業(yè)發(fā)展會更健康。

專注于數(shù)字化培訓(xùn)的魔學(xué)院華東區(qū)負(fù)責(zé)人雷云,針對數(shù)字化賦能品牌特別是小微品牌的增長提出觀點(diǎn):

一家企業(yè)的成功,有一個通用的公式:“企業(yè)成功=戰(zhàn)略 組織力”,戰(zhàn)略確定之后,就是組織力,組織發(fā)展。

無論是大品牌還是小品牌,組織要發(fā)展,第一要有足夠的人才供應(yīng),要考慮品牌能否能打造出自己的“黃埔軍?!?,實(shí)現(xiàn)人才的持續(xù)供應(yīng);第二是小品牌除了資本助力之外,要更重視內(nèi)功的修煉。像海底撈關(guān)店一樣,它可能需要退回去重新修煉內(nèi)功準(zhǔn)備再次擴(kuò)張,其他品牌亦然。

魔學(xué)院幫助企業(yè)的第一點(diǎn)就是學(xué)習(xí)系統(tǒng)化,餐企的前廳、后廚等崗位制定SOP標(biāo)準(zhǔn),制作成標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容課程,放到相應(yīng)的平臺上,貫穿到所有的人員,助力人才的成長,現(xiàn)在各地疫情都不穩(wěn)定,學(xué)員的培訓(xùn)線上系統(tǒng)化,比如魔學(xué)院的OMO課堂,基本可以實(shí)現(xiàn)各個門店實(shí)時參加培訓(xùn),和在現(xiàn)場基本沒有區(qū)別;第二點(diǎn)是數(shù)據(jù)可視化,所有的平臺,所有的員工無論是學(xué)習(xí)系統(tǒng)還是巡店系統(tǒng),業(yè)務(wù)系統(tǒng)等等,公司的管理系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)全面數(shù)字化,工作人員的工作狀態(tài)、產(chǎn)品制作過程,學(xué)習(xí)成長過程等,都做到“可視化”;第三點(diǎn)是系統(tǒng)一體化,避免信息孤島,各個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合到一起,幫助老板清晰地決策。

感謝各位嘉賓的精彩發(fā)言,相信此次對話會為餐飲人帶來諸多的啟發(fā)。最后,臨近年終歲尾之際,希望疫情早日過去,餐飲業(yè)早日撥開云霧見光明;祝愿所有餐企,順利挺過疫情期,接下來,一年更比一年強(qiáng)。

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