夸父炸串創(chuàng)始人袁澤陸:先有數(shù)字化,再有萬店連鎖專欄

餐飲界 / / 2021-11-18 09:07:00
數(shù)字化是中國連鎖餐飲彎道超車的倚天屠龍劍。
袁澤陸, 夸父炸串創(chuàng)始人, 原西少爺肉夾饃聯(lián)合創(chuàng)始人兼CMO。在疫情情況下,10月22日,夸父炸串宣布完成數(shù)千萬元A2輪融資,這也是夸父炸串半年內(nèi)連續(xù)完成的第3輪融資,累計融資金額超1.5億人民幣??涓刚ù畠H成立兩年,在疫情反復(fù)、大局不利的2020年,實現(xiàn)了拓店和銷量“狂飆”。已經(jīng)拓店1800余家,目前仍在以每月新開100+門店的速度增長。

11月9日,在由《餐飲界》新媒體、上海博華主辦的2021第15屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇暨第五屆中華餐飲創(chuàng)新榜TOP100頒獎典禮上,夸父炸串創(chuàng)始人袁澤陸為我們帶來主題為《先有數(shù)字化,再有萬店連鎖》的分享。袁總提出“數(shù)字化是中國連鎖餐飲彎道超車的倚天屠龍劍”。未來,全鏈路數(shù)字化將成為餐飲企業(yè)的標(biāo)配。今天很多傳統(tǒng)餐飲人之所以會感覺到很累,很大程度上是因為頭上一直有業(yè)務(wù)離線,無法歸因,復(fù)制陷阱三座大山。在此基礎(chǔ)上,袁總進(jìn)一步提出全鏈路數(shù)字化三步曲。

今天的標(biāo)題很宏大《先有數(shù)字化,再有萬店連鎖》,但今天重點不講萬店連鎖,主要講對數(shù)字化的理解。為什么做數(shù)字化?或者為什么會覺得數(shù)字化餐飲可能是未來發(fā)展基礎(chǔ)的東西?打個比方,十年前跟別人講統(tǒng)一收銀SaaS,別人覺得這個理念好先進(jìn),現(xiàn)在做餐飲,如果說收銀,甚至連會員營銷都沒有的話估計已經(jīng)沒法在這個圈子里面混了。未來全鏈路數(shù)字化可能成為企業(yè)標(biāo)配,但今天仍然很多企業(yè)不是很理解,也應(yīng)用的不是很好。但是我們需要去理解和應(yīng)用數(shù)字化,因為它能幫助餐飲人解決目前傳統(tǒng)餐飲的困局。

餐飲人為什么這么累?

三座大山:業(yè)務(wù)離線,無法歸因,復(fù)制陷阱

我們都知道做餐飲人挺累。但餐飲人為什么這么累?這是一個值得思考的問題,袁總認(rèn)識這是因為傳統(tǒng)餐飲連鎖有業(yè)務(wù)離線,無法歸因,復(fù)制陷阱三座大山。

第一座大山:業(yè)務(wù)離線。用戶決策、流程、管理……一切的一切是離線的。選址需要人去選,如果是選一個門店,用小數(shù)據(jù)就選的很準(zhǔn),往那兒一站一個小時看一圈,這個店絕對能賺錢,那個店絕對賠,這是小數(shù)據(jù),但是如果得復(fù)制一千個,同一個人能在一年內(nèi)選出一千個這樣的店址怎么可能,所以這就是問題。

餐飲公司基本是金字塔結(jié)構(gòu),能力層級基本上是遞減的,所以這樣的事情就導(dǎo)致管理者其實很累,如果選擇不那么辛苦,業(yè)務(wù)就可能出現(xiàn)問題,比如管理者不親自選址,不親自尋店,然后就不懂業(yè)務(wù)了,越做越差基本就是這樣的。一旦業(yè)務(wù)離線就需要人,餐飲管理者需要培養(yǎng)人。

業(yè)務(wù)離線最后變成個人英雄主義產(chǎn)業(yè),就是創(chuàng)始人能干這個事就能干好,創(chuàng)始人不行這個事就干不好,或者說下一個項目新的項目不是創(chuàng)始人親自干又不行,業(yè)務(wù)離線帶來的最大問題就在這兒,我們需要不停把人搬上來。餐飲企業(yè)發(fā)展永遠(yuǎn)都是發(fā)展一段時間,停一停,停下來等人,要么迅速往上跑,不等人,業(yè)務(wù)掉下來,反正就是這樣陷入規(guī)模的怪圈。

以瑞幸為例,瑞幸的核心是他的用戶在線,他的用戶在手機APP里面,而不是線下門店里。怎么講,如果傳統(tǒng)餐飲關(guān)一家店,第二天瞬間你這個店所有用戶變成競爭對手用戶,你完全抓不回來。業(yè)務(wù)離線是我們餐飲最嚴(yán)重的問題,這是第一座大山。

第二座大山:無法歸因。業(yè)務(wù)離線讓問題歸因基本不可能,每一次歸因就像福爾摩斯探案,看到這兒出車禍再往回倒,看這兒出命案了往回找原因,基本上是這樣的。舉一個例子,很多餐飲公司敢說自己營銷做的好,運營做的好或者會員營銷做的好等等,但是沒人敢說自己工程營建做的好,裝修做的好。裝修對于餐飲人來講可能導(dǎo)致自己頭發(fā)一夜變白的始作俑者。為什么?裝修經(jīng)常遇到的問題是這家店延期十天,老板氣的都快要打人,就問營建總監(jiān)為什么,營建總監(jiān)說不怪我,這個消防沒弄好,你找消防去;消防說不怪我,地面不干;地面說不怪我,平面圖晚出……餐飲老板最后沒辦法只能說:怪我自己。所以最終其實這件事情本質(zhì)在于沒有“留痕”。

陸正耀對數(shù)字化的理解真的極其深刻,去他店的時候有一個細(xì)節(jié)就說明他非常懂,就是他的小面從出單之后,餐具上面都貼了二維碼,后續(xù)五到六個動線每一個崗位都有碼槍掃碼,就是這個動作,你在前端用戶端看到你的餐已經(jīng)在準(zhǔn)備了,在煮面了,在調(diào)味了,在出餐了,可以取餐了。趣小面把整個過程用數(shù)據(jù)留存和展示了出來,這就叫“留痕”。

只有這樣才能知道原來餐廳的效率到底卡在哪里?卡在煮面爐上?還是卡在出餐上?還是打包上?就如同剛才說裝修一樣的,如果沒有數(shù)字化系統(tǒng),所有業(yè)務(wù)不在線全是離線,最后就是一堆號稱有經(jīng)驗的中層管理者在那兒推卸責(zé)任,但你沒有辦法發(fā)火,因為你找不到真正原因是什么,他們說的都對,但是加起來都不對。如果你的業(yè)務(wù)是離線的,歸因這件事情幾乎沒有辦法做到。這就是我們講第二個困局。

第三座大山:復(fù)制陷阱。業(yè)務(wù)離線導(dǎo)致沒法歸因最終導(dǎo)致了復(fù)制發(fā)展陷阱,就是沒有辦法快速復(fù)制。餐飲就是這樣的,作為第一個品牌創(chuàng)始人自己親自用小數(shù)據(jù)干,但是當(dāng)你做新項目的時候你會發(fā)現(xiàn)過去建的樓完全不管用,重新挖地基再重新干,而且蓋的樓的人能力沒有創(chuàng)始人強,甚至蓋到一半就倒了,所以餐飲很多做重復(fù)勞動,根本不是到新的臺階再上另一個臺階再上另一個臺階,基本沒辦法做到,包括組織內(nèi)部都是一樣,如果一個重要中層走掉,大概率沒有真正意義上工作交接,基本上新來一個人完全得不到上一個人成果,因為組織里沒有工具去沉淀,所以我們說整個餐飲的問題基本上都來自這三個現(xiàn)象。

全鏈路數(shù)字化三步曲:

業(yè)務(wù)在線,數(shù)據(jù)驅(qū)動,組織變革

三座大山導(dǎo)致我們翻不過去,所以餐飲需要怎么解決,你發(fā)現(xiàn)根源就是業(yè)務(wù)離線,唯一解決方案完全指向于數(shù)字化,在這兒再強調(diào)一遍,數(shù)字化肯定是后面的一堆零,好吃才是1,不是說數(shù)字化多么神奇,一定還要好吃,運營也要基礎(chǔ),但是數(shù)字化可以解決剛剛說這三個問題。

第一步:業(yè)務(wù)在線。全鏈路數(shù)字化三步,第一步業(yè)務(wù)要先在線。比如巡店。加盟連鎖企業(yè)都有督導(dǎo),為什么督導(dǎo)經(jīng)常淪為“和稀泥”,加速公司跟加盟商的矛盾?我們每一家公司對督導(dǎo)有沒有反思過,對督導(dǎo)的要求是月薪5萬的要求,既做商圈分析、競爭對手分析,還得會做市場分析,還能出方案,還得會營銷,還得會做產(chǎn)品、品控什么都得懂,最后會溝通做項目管理。督導(dǎo)月薪就是7000~8000,這樣絕對做不到,這叫結(jié)構(gòu)性矛盾,不是督導(dǎo)不行,是這么干督導(dǎo)都不行。

我們希望未來督導(dǎo)巡店是查漏補缺,不需要思考,只需要接單,跟外賣騎手一樣,如果外賣騎手需要在很短時間判斷我先送哪,路線怎么規(guī)劃,這家怎么送,那家怎么送,這個行業(yè)估計也起不來。所以我們就是要讓真正需要思考的人回歸到思考去建立模型做算法,執(zhí)行層真正不需要思考,只付出體力。

所以未來督導(dǎo)能不能是這種,比如內(nèi)部管理系統(tǒng)突然之間發(fā)現(xiàn)他訂貨的占比異常,不是高了就低了,馬上用派單制,每一個督導(dǎo)都在全國市場誰離的近馬上派單接單,去查,我們不需要讓他每天做大量重復(fù)勞動,因為他檢查十項,每次到店里面四個小時都要檢查十項,其實可能只有其中一項有問題,未來我能不能讓他提前知道這一項有問題可以專項去查,所以業(yè)務(wù)在線是數(shù)字化第一步。

我們提出全鏈路數(shù)字化,很多餐飲人會覺得做會員營銷會發(fā)券,用小程序掃碼點餐了是不是完成數(shù)字化了,那個只是數(shù)字化特別重要的一部分,如果有斷點,有任何業(yè)務(wù)上斷點都無法做到真正數(shù)字化,比如前端營運收銀數(shù)字化,后期的流轉(zhuǎn)流程不數(shù)字化也不行。

餐飲現(xiàn)在還面臨著一大堆數(shù)據(jù)都沒有串在一起這樣的問題,形成數(shù)據(jù)孤島。串在一起就能像當(dāng)初發(fā)布的喝茶畫像營銷,比如說山東喝波波珍珠奶茶永遠(yuǎn)女生就愛加一份,男生愛加三份,這種報告出來前提一定是都能全打通,把用戶、產(chǎn)品、經(jīng)營、畫像所有東西全部打通,才能出現(xiàn)這么一句話。業(yè)務(wù)一定要先在線,這個是我們第一步。要做第四套系統(tǒng),第一是門店運營端數(shù)字化,收銀、發(fā)券,把用戶數(shù)據(jù)收集起來;第二個是門店運營管理數(shù)字化,賦能加盟商。通過APP去做,前兩者基本上大家可以簡單理解為一個是滴滴用戶版,一個是滴滴司機版或理解為一個是美團(tuán)外賣用戶版,一個是美團(tuán)外賣騎手版,商家版;第三套供應(yīng)鏈數(shù)字化;第四套是內(nèi)部員工管理數(shù)字化,未來這四套都上線之后我們可以實現(xiàn)讓我們最重要三個角色:用戶、加盟商和員工,他們?nèi)慷寄軈f(xié)同起來。未來我們還需要評價我們招商,我們的招商都可以跟這個門店最終利潤達(dá)成掛鉤。

第二步:數(shù)據(jù)驅(qū)動。數(shù)據(jù)驅(qū)動,不是老板驅(qū)動業(yè)務(wù),也不是你下面那些管理層在驅(qū)動業(yè)務(wù),完完全全是數(shù)據(jù)在驅(qū)動。產(chǎn)品研發(fā)其實90%企業(yè)可能是老板拍腦袋,老板出去學(xué)習(xí)一圈考察一圈,突然之間在群里發(fā)說,我們一定要做這個產(chǎn)品,這個不錯。研發(fā)硬著頭皮干,營運、營銷硬著頭發(fā)干,老板說了干,用六個月時間,花老板錢,證明老板最后是錯的,復(fù)盤以后老板當(dāng)場在復(fù)盤會上承認(rèn)錯誤,我們接著干下一個產(chǎn)品,基本上是沒救了。所以其實這件事情如果你想通之后,如果你能有數(shù)據(jù)驅(qū)動你會發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)很簡單,用戶用什么東西告訴你了你需要總結(jié)一下,用戶不會直接說我要這款產(chǎn)品,但是他大概要這個方向東西已經(jīng)表達(dá)出來,所以你產(chǎn)品有沒有數(shù)據(jù)支撐,數(shù)據(jù)怎么用的,這一點決定最終結(jié)果。

所以我們講第三步組織就變了,如果你前兩步都能做好,最后其實組織就變了,怎么變,我們講傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)都是金字塔結(jié)構(gòu)、層級結(jié)構(gòu),20家店被一個督導(dǎo)管,20個督導(dǎo)被一個區(qū)域經(jīng)理管,10個區(qū)域經(jīng)理被一個大區(qū)經(jīng)理管,五個大區(qū)經(jīng)理被總經(jīng)理管基本上是這樣的,這個問題就來了,你會發(fā)現(xiàn)你公司工資最低的,能力最差的、經(jīng)驗最不足的,對你最沒有認(rèn)同感一波人管理你公司最重要資產(chǎn):門店,最底層管理你公司最重要資產(chǎn)本來就是一個bug,所以我們講未來這種組織如何去結(jié)合數(shù)字化工具和系統(tǒng)來去做,就是要用數(shù)字化工具和體系增加你決策層跟門店一線之間點對點,端對端觸達(dá)能力,下面的人督導(dǎo)只發(fā)揮他肉身能發(fā)揮的東西。

比如感情,加盟商喝喝酒,加盟商失戀了找你,或者你系統(tǒng)出一個報告店有幾個問題,只需要打電話王哥有沒有看那個報告,王哥還沒有,明天再打,王哥看了沒有,不能讓他做決策,讓他做決策這個事是無解的,未來數(shù)字化組織一定是去中層化,這個挺殘酷的,中層是什么,我們指中層不一定真正所謂經(jīng)理,我指以傳統(tǒng)經(jīng)驗天天自居的那些人,并且不具備開放心態(tài)的人,這樣人基本上未來會被系統(tǒng)淘汰,什么是經(jīng)驗,比如說督導(dǎo)他的經(jīng)驗到底是什么,無外乎那些流程標(biāo)準(zhǔn)他懂,你的營建總監(jiān)經(jīng)驗是什么,無外乎就是他知道一家店從設(shè)計開始量尺一直到最后所謂流程管理那套東西,那套東西如果在他腦子里面他來你企業(yè)幾年都是白嫖,因為他沒有把東西給企業(yè),說白了企業(yè)喂養(yǎng)他,讓他越來越牛逼,他根本沒有反喂養(yǎng)你的企業(yè),所以系統(tǒng)就是要做這件事情,要讓所有人來以后都炸干他,未來一部分人會上升,他會開放心態(tài)把所有經(jīng)驗判斷決策吐給我們系統(tǒng)制定規(guī)則,下面就是我們執(zhí)行者,基本是這樣,這就是美團(tuán)一樣一樣,美團(tuán)騎手是大批基層根本不需要思考,只需要按單接單,按訂單拿錢就行。

第三步:組織變革。最后數(shù)字化解決一個組織問題,剛才說的每一個細(xì)節(jié)案例都是組織問題,最后就是要么你查不出來你們兩個之間矛盾越來越多,要么誰也說不明白這個問題到底是誰,相互指責(zé),老板發(fā)現(xiàn)判斷來判斷去最后選擇相信跟了他20年的好兄弟,我不是說相信兄弟會錯的,而是說有可能錯,有可能相信兄弟也會對,但是數(shù)據(jù)絕對不會錯。

其實我們講數(shù)字化真的很難,難就難在我們餐飲企業(yè)要想做轉(zhuǎn)型真的很難,是一把手工程,一把手極其強大,極其信任,極其有信仰,不然傳統(tǒng)餐飲企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型路上大概有一百死法等著你,最后你推行的烏煙瘴氣,互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊跟傳統(tǒng)企業(yè)出來這些團(tuán)隊,傳統(tǒng)團(tuán)隊跟你20年一氣之下逼問你你到底信我,還是信他,信兄弟吧,我們講其實企業(yè)信仰,你到底信仰數(shù)據(jù)還是信仰經(jīng)驗,信仰系統(tǒng)還是信仰人,我認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)都是右邊,轉(zhuǎn)型成功企業(yè)都是左邊,轉(zhuǎn)型一半就斜著,有系統(tǒng)但是全靠經(jīng)驗判斷,要么就是有數(shù)據(jù)然后最后人決定,反正就是最后不行。

最后怎么理解數(shù)字化餐飲行業(yè)應(yīng)用?其實是因為我們餐飲行業(yè)真的很難,傳統(tǒng)餐飲企業(yè)尤其供應(yīng)鏈完整度不高的,你會發(fā)現(xiàn)餐飲企業(yè)在這家店里面是三個產(chǎn)業(yè)結(jié)合,一產(chǎn)到三產(chǎn)的結(jié)合,既有農(nóng)產(chǎn)品又有加工又有服務(wù),這件事你怎么能夠讓這個老板、店長能掌握,只能有一點,師傅帶徒弟,怎么做好三產(chǎn)融合,這件事情真的很難,餐飲企業(yè)未來做兩件事:第一照搬工業(yè)化完成產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化,完成產(chǎn)品規(guī)?;?,還有管理上要照搬互聯(lián)網(wǎng),要用數(shù)字化方式完成服務(wù)規(guī)模化,服務(wù)規(guī)?;@是袁總認(rèn)為數(shù)字化解決的核心問題,因為服務(wù)是人,如何讓數(shù)據(jù)和數(shù)字化系統(tǒng)指導(dǎo)人,而不是由人來去反向去指導(dǎo)數(shù)據(jù),這是完全兩個方向,看似結(jié)果一樣,這就是數(shù)字化的核心精髓。

數(shù)字化上我們已經(jīng)絕對比美國更強,而且互聯(lián)連接起來有核彈能力的就是數(shù)字化,這一點其實是我們認(rèn)為中國餐飲未來能彎道超車核心點。數(shù)字化是中國連鎖餐飲彎道超車的倚天屠龍劍。我們還在路上,夸父炸串也在路上,所以我們也在跟非常多的優(yōu)秀的廠商在鏈接,希望能夠給大家一些啟發(fā)。

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