雷克洛克，這個麥當勞事實上的“后爸”卻成了“麥當勞之父”，縱使麥當勞兄弟早在1940年就創(chuàng)辦了麥當勞品牌，但真正讓它成為帝國的，卻是雷克洛克。

▲1940年，世界上第一家麥當勞

他鍛造的商業(yè)模型，延續(xù)至今仍支撐著這個世界上最大的餐飲帝國。如今，麥當勞的市值高達1700億美金，擁有3萬+門店，雇傭超過150萬人，是當之無愧的餐飲霸主。而回看70年前的上世紀50年代，恰恰是幾個關鍵決策持續(xù)影響并造就了偉大的麥當勞。

天生基因：物美價廉

物美價廉是一切優(yōu)秀商業(yè)模型的共同特征，如果你實現(xiàn)了產品的物美價廉，那么至少證明你做到了兩件事，第一物美，即你真正創(chuàng)造了顧客價值，解決了一類社會需求或問題，第二價廉即你大幅超過了同品類產品的生產研發(fā)效率，以成本領先、效率領先的能力構筑起了牢牢的壁壘。

麥當勞物美價廉的基因從上世紀40年代麥當勞兄弟經營時代就已經被確立，當雷克洛克第一次抵達麥當勞位于圣貝納迪諾的首店時，他被眼前排隊的景象驚呆了，而一位老客人這樣描述他對麥當勞的感覺：你在這兒花15美分就可以買到你從未吃過的最好的漢堡，而不用像在其它地方那樣等很長時間，接受差勁的服務，還要給小費。

▲麥當勞的早期菜單

這句話一語中的指出了麥當勞在創(chuàng)立之初的立身之本，即物美價廉，低價實惠。回頭看看，如今在中國市場中稱雄的哪些超級連鎖品牌，也在利用同樣的道理快速擴張。

Keepitsimple，stupid

雷克洛克將“Keep it simple，stupid”奉為麥當勞的“第一經營箴言”，而這一切來自于雷克洛克在經營麥當勞之前的一次度假，在一個生意頗好的酒吧中，他發(fā)現(xiàn)酒吧生意好的重要原因是里面提供的所有酒水，無論是香檳、白蘭地，還是威士忌，均為1美元一杯，且這家門店沒有菜單，因為只有3種主菜可供選擇：龍蝦、牛排、烤鴨。

多年之后，雷克洛克持牌經營麥當勞之后，嚴格規(guī)定了麥當勞的早期產品數(shù)為：9款，所用的原材料不過35-40種。如今，餐飲人奉行的“菜單越薄，利潤越厚”的方法與之底層邏輯完全相同。

對關鍵產品的執(zhí)著

雷克洛克雖然是銷售出身，但也絕對是一個堅守產品主義的狂人。70年前，麥當勞與其它漢堡快餐品牌的產品最大“不同”是薯條。而這小小薯條的不同，卻來自創(chuàng)始者麥當勞兄弟的不經意之舉。

麥當勞第一家門店的薯條與那個時代普遍流行的法式薯條，它的味道更加獨特，擁有超強的味蕾記憶點，是門店每個顧客的必點款。放到今天可以說算是爆品。但是雷克洛克開店時卻很難做出這個味道，他最終發(fā)現(xiàn)原來麥當勞兄弟儲藏土豆時不經意間讓土豆揮發(fā)了更多水分，這才是美味的關鍵。而同樣，即使是爆款，麥當勞依然堅持“微利”出售，10美分便可買到3盎司的美味薯條。

于是雷克洛克與團隊創(chuàng)新了“預炸”方法，這一方法被麥當勞和眾多餐廳延續(xù)至今。可以說，擁有產品主義心態(tài)是當下每個餐飲人必須擁有的“價值觀”，雖然廚房技術不斷變得更先進、更傻瓜，但是你會發(fā)現(xiàn)真正優(yōu)秀的餐飲品牌反而更加“大廚”化，我想這背后的到底是一致的。

絕不生產任何產品

如今大部分加盟連鎖品牌，都錨定賺“后端”的錢，在激烈的加盟市場中，收取高昂的加盟費越來越不現(xiàn)實，所以供應鏈收益成了絕大部分加盟主的生財之道。

但雷克洛克堅決認為這是錯誤的！

他的邏輯很簡單：加盟主一旦試圖成為供應商就會讓加盟主和加盟商產生嚴重的利益沖突，加盟主就會更多考慮如何讓加盟商購買更多產品，而不是首先思考如果讓加盟商提高營業(yè)額。這一細微差別會導致最終的結果完全不同。

▲East Balt公司為麥當勞供應面點超過50年

想來，這或許就是如今加盟行業(yè)被稱為割韭菜的原因。所以，雷克洛克認為自己需要建立的是標準與系統(tǒng)，而不是建立工廠販賣產品。

特許經營與資本化

特許經營和資本化對麥當勞的影響是至關重要的，之所以把他們放在一起說，是因為他們都是麥當勞長期發(fā)展的“杠桿”，極大的放大了麥當勞的優(yōu)勢，并且由此讓這家企業(yè)快速瘋漲。

麥當勞顯然不是特許經營的創(chuàng)始者，二戰(zhàn)后的美國特許經營的模式首先在飲品和冰激凌賽道出現(xiàn)，比如著名的“DQ”和當年在美國火爆的“泰斯特”冷飲，以及曾經也曾進過中國市場最終鎩羽而歸的“艾德熊”。

雷克洛克設計的模型是先建店再加盟的邏輯，麥當勞可以從持牌餐廳的營業(yè)額中抽取1.9%作為持牌費（麥當勞兄弟分得其中0.5%），以及麥當勞會向每位加盟者收取950美元的加盟費，持牌權時限為20年。

資本化同樣是麥當勞從一開始便選擇的道路直至最終上市，無論是貸款還是增資融資，麥當勞從未停止和銀行及基金打交道，每一個階段的發(fā)展都離不開資本的助力，口袋越深，越使得雷克洛克敢于試錯，這也最終成了成就這家偉大品牌的助推器。

建立漢堡大學

麥當勞從始至終極為重視“人”的價值，雖然麥當勞以少人工的標準化系統(tǒng)著稱，但是雷克洛克卻從他正式開辦屬于自己的麥當勞餐廳的第二年就創(chuàng)辦了漢堡大學的早期雛形。從1956年開始，雷克洛克便在每一個特許經營合同中，都向持牌人承諾，將負責培訓持牌人門店的員工，且會向門店派駐有經驗的管理人員協(xié)助他們的運營。

如今漢堡大學真正的價值是，它培育出的一批批經理人成為了支撐整個麥當勞運營體系的基石。當然對于行業(yè)來說，漢堡大學無疑像傳教一般，讓標準化的餐廳運營思維在全世界各地廣泛傳播，這也奠定了今天中國餐飲市場早期職業(yè)經理人的底層思維。

以上便是雷克洛克在70年前做出的精彩而關鍵的決定，回頭看，如今中國餐飲人在不同階段遇到的問題和70年前麥當勞遇到的問題如出一轍。

當然，我認為關鍵的決策還有另外一點，他不是模式，不是經營技巧。而是創(chuàng)始人的眼光與格局。

當雷克洛克驅車百里來學習麥當勞，并勸麥當勞兄弟能多開一些門店時，麥當勞兄弟卻陷入了沉默，一段描述當時場景的文字這樣表達：過了一會兒，麥克微微笑了一下，將座椅轉過去沖著窗外餐廳對面的小山，慢慢地說到：看到對面山上門前有寬寬的長廊的那座房子嗎？我們就住在那兒，而且非常喜歡他。我們愿意每天晚上坐在長廊上看日落，享受寧靜的生活。一個餐廳已經足夠了，開更多的餐廳意味著麻煩。

雷克洛克非常失望，陷入沉思，起身說道：這樣吧，我來做！

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