3月30日，小酒館連鎖品牌海倫司向港交所主板遞交了上市申請。

2009年，海倫司在北京五道口的一個(gè)偏僻小巷里落地生根。

2016年，海倫司武漢東湖店因無法續(xù)租面臨停業(yè)，大批粉絲自發(fā)前來做了一場特別的告別儀式。他們中間，有的是在校大學(xué)生，有的已畢業(yè)多年，更有夫妻結(jié)伴而來……他們從四面八方趕來，一同“祭奠”他們的青春。告別儀式被一位新聞系大學(xué)生以《東湖告別》為名，拍成了紀(jì)錄片，曾引起一時(shí)哄動(dòng)。

2021年，這個(gè)承載著無數(shù)年輕人青春記憶的品牌開遍了全國，以372家門店的規(guī)模圖謀上市。

大玩“普適”哲學(xué)

10元小酒，年入8億

海倫司招股書內(nèi)容顯示，海倫司是當(dāng)前國內(nèi)最大的線下連鎖酒館，模型穩(wěn)定性好。2018年至2020年，海倫司分別收入1.15億元、5.65億元、8.18億元，其中，2020年12月單月收入1.4億元。

收入穩(wěn)步上漲，規(guī)模穩(wěn)步拓張，年入8億，海倫司確實(shí)將小酒館的模型做得非常漂亮。那么，海倫司呈現(xiàn)出來的到底是一個(gè)什么樣的模型呢？

1、高性價(jià)比

海倫司所有瓶裝啤酒的售價(jià)都在10元以下，這樣的高性價(jià)比鮮有酒館能與之匹敵。

打開海倫司的天貓旗艦店，各類精釀、果啤、奶啤的單瓶均價(jià)甚至不足6元，再加上全場滿減，妥妥的高性價(jià)比。高性價(jià)比的背后是海倫司以自有酒飲為主的供應(yīng)架構(gòu)。2018年至2020年間，海倫司自有酒飲的占比分別為68%、64%、70%。

性價(jià)比高，形成了海倫司的第一重競爭壁壘。高性比對于海倫司的意義卻不止于在競對那里取得優(yōu)勢，更重要的還在于它降低了酒館的門檻，獲得了從潛在客群中拉人頭的機(jī)會(huì)。

相對于其它剛需餐飲品類，酒館對于很多人來說自帶門檻。酒品附加值高，隱形消費(fèi)多，是很多人拒絕酒館的主要原因。那么，一旦海倫司將酒館的消費(fèi)打下來，所有產(chǎn)品明碼標(biāo)價(jià)，沒有低消，沒有開臺(tái)費(fèi)，沒有低加價(jià)，讓顧客清清楚楚消費(fèi)，海倫司在無形之中就降低了酒館的門檻。

海倫司打造了一個(gè)對大學(xué)生群體極具誘惑力的場景，且對女性群體相對友好，這類群體消費(fèi)欲望高，消費(fèi)能力卻稍顯不足，海倫司向他們打開了大門。海倫司在招股書中也提到，國內(nèi)高等學(xué)校（含?？疲┕?005家，高校擴(kuò)招、考研、考公gap等使得廣議上的“大學(xué)生”滲透率提升+平均時(shí)間延長，空間足夠。大學(xué)生群體的增量，是海倫司保持高速增長的一大動(dòng)力。

打造普適性極強(qiáng)的小酒館形象，推動(dòng)酒館品類如同剛需餐飲品類一樣走進(jìn)人們的生活日常，這才是海倫司高性價(jià)比的終極作用。

2、錨定小鎮(zhèn)青年

在傳統(tǒng)認(rèn)知中，酒館是供一二線城市的都市青年燈紅酒綠的地方。高性價(jià)比是海倫司打破這種認(rèn)知的第一步，第二步，海倫司走進(jìn)了二、三線城市，走近了小鎮(zhèn)青年。

招股書的數(shù)據(jù)顯示，截至2020年末，海倫司在一線、二線、三線及以下的店面數(shù)量分別為56家、200家、104家。2021年開店指引400家，2023年年末達(dá)到2200家。

海倫司是一個(gè)從一線城市不斷下行的品牌，在二三線城市遍地開花，其中，二線城市銷售額占比一直在60%或以上。相對于一線城市，二三線城市的競爭壓力更小，發(fā)展空間并不??；物業(yè)成本更低，人均消費(fèi)并不低，這大概是海倫司錨定“小鎮(zhèn)青年”的主要原因。

即便是在一線城市，海倫司也保持著一貫的“低調(diào)”，大多選址在相對偏僻的位置，以期利用低廉租金來平衡高性價(jià)比與收入之間的矛盾。

3、重磅打造社交娛樂場景

海倫司有著“夜間星巴克”之稱，之所以如此稱呼，是因?yàn)楹愃疽泊蛟炝艘粋€(gè)類似“第三空間”的社交場景。

司有著明確的目標(biāo)受眾——20-30歲的年輕人，氣質(zhì)偏向文藝、干凈，他們來海倫司享受輕松、自在、自由的休閑時(shí)（空）間。這也是《東湖告別》紀(jì)錄片誕生的背景。以高性價(jià)比為前提，東南亞+國內(nèi)少數(shù)民族裝修、酒+音樂，海倫司為年輕人提供了一個(gè)可以安心進(jìn)行小圈子聚會(huì)的場所，年輕人可以在這里恣意釋放青春情緒，這讓海倫司因此擁有了獨(dú)特的情感標(biāo)簽。

線上的海倫司，同樣獨(dú)具社交魅力。海倫司小酒館在抖音上擁有55.8萬粉絲，各官方賬號累計(jì)粉絲超過570W。2020年年末，#海倫司可樂桶全國統(tǒng)一姿勢#挑戰(zhàn)刷爆抖音，播放量超過10億次。線上線下雙管齊下，海倫司不斷強(qiáng)化它的社交符號，這是海倫司繼高性價(jià)比產(chǎn)品之后的無形競爭力。

4、加盟變直營

海倫司招股書中提到，當(dāng)前的372家門店為全直營。而在2018年，加盟店收入占比4萬，至2020年年末剩14家加盟店，現(xiàn)已全部調(diào)整成直營模式。全直營運(yùn)營，決定了海倫司的高標(biāo)準(zhǔn)化程度。

目前，海倫司打造了一個(gè)少服務(wù)、少人力，基本無后廚，且極致壓低人力成本的模型。300-500平米的海倫司門店，一般僅配備10名左右的員工。高峰期，員工與顧客的比例達(dá)到1:20，高人效的背后，是海倫司極致簡化的管理體系。海倫司門店員工只需要做好三件事情：衛(wèi)生、安全、系統(tǒng)提示。

海倫司還是一個(gè)較早開始數(shù)字升級的品牌。當(dāng)下，海倫司自主開發(fā)了Future BI系統(tǒng)，融合ERP系統(tǒng)與CRM，形成了海倫司統(tǒng)一的數(shù)據(jù)分析和管理平臺(tái)。數(shù)字系統(tǒng)提升了海倫司對門店運(yùn)營狀況的實(shí)時(shí)感知能力，比如實(shí)時(shí)了解每一家門店的銷售、客流、天氣、人員及用電量等情況。海倫司還搭建了集約化、可視化的智能音樂管理系統(tǒng)，僅需5名員工即可精準(zhǔn)、實(shí)時(shí)地控制全國范圍內(nèi)每一家酒館的背景音樂。

高性價(jià)比；明確定位與發(fā)展路線；清晰品牌標(biāo)簽；簡化運(yùn)維，高數(shù)字化程度；直營驅(qū)動(dòng)高標(biāo)準(zhǔn)化……就目前看來，海倫司塑造了一個(gè)消費(fèi)者認(rèn)可，易復(fù)制，且主動(dòng)權(quán)掌握在自己手中的模型。

海倫司的成長

讓我們看到了餐飲運(yùn)營的兩大誤區(qū)

從2009年至2021年，海倫司如同它的定位一樣低調(diào)、樸實(shí)，但厚積薄發(fā)。當(dāng)年的小酒館已經(jīng)成長為一棵參天大樹。這樣的海倫司，值得餐飲人借鑒，同時(shí)，它的一些發(fā)展邏輯，也值得餐飲人反思。

1、接地氣與潮流消費(fèi)并不違合

場景革命，在近兩年喊得很響。提到賺年輕人的錢，很多餐飲人率先想到時(shí)尚潮流、高大上的場景。其實(shí)，大量案例證明，太過花哨或是高大上的場景設(shè)計(jì)，以及華而不實(shí)的菜單等，不僅會(huì)增加運(yùn)營成本，還反而會(huì)令一部分消費(fèi)者望而卻步。

海倫司的模型則展示出了一個(gè)“舒適”場景的重要性。定位與場景相結(jié)合，讓目標(biāo)受眾享受到舒適、自在的體驗(yàn)，才是成功場景的意義。

2、煙火氣與標(biāo)準(zhǔn)化是一對好兄弟

當(dāng)你還在猶豫是該注重餐飲的煙火氣還是標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)候，就意味著還沒有找到正確的標(biāo)準(zhǔn)化姿勢。

標(biāo)準(zhǔn)化是餐飲發(fā)展的大勢所趨，但標(biāo)準(zhǔn)化本身沒有“標(biāo)準(zhǔn)”。海倫司的會(huì)員可以通過官微預(yù)約背景音樂，奈雪的茶的每一家都有著不同的風(fēng)格……標(biāo)準(zhǔn)化的背后也可以是“千店千面”，也可以有滿滿的人性化與煙火氣。

如果能夠上市成功，海倫司將成為餐飲業(yè)的酒館第一股！

作為一個(gè)強(qiáng)社交屬性的品類，酒館在這兩年發(fā)展勢頭正猛。星巴克、喜茶、奈雪的茶、湊湊等餐飲品牌，都在積極嘗試酒館生意。越來越多的餐飲大佬錨定酒館生意，酒館領(lǐng)域的競爭將越來越大。上市，或是海倫司面臨競爭局勢提升競爭壁壘的一大戰(zhàn)略舉措。

無論如何，“高性價(jià)比”、“低門檻”、“高社交化”、“高標(biāo)準(zhǔn)化”的海倫司，都為酒館運(yùn)營，甚至餐飲運(yùn)營帶來了新思路。

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