上月中旬，香港快餐品牌大家樂在微信公眾號上發(fā)布了一條結(jié)束華東區(qū)業(yè)務(wù)（主要集中在上海、南京）的公告。

目前華東地區(qū)的 11 家大家樂已經(jīng)全都停止?fàn)I業(yè)，其在內(nèi)地市場只剩下 88 家分店，且全部位于廣東省各大城市，包括廣州、深圳、中山、佛山、珠海等城市。

為何在廣東市場混得風(fēng)生水起的大家樂，在華東市場會水土不服？

香港光環(huán)不再

大家樂業(yè)績下滑

大家樂集團(tuán)成立于1968年，1987年于香港股票市場上市。目前，大家樂集團(tuán)旗下除了港式茶餐廳大家樂，在香港還有上海姥姥、意粉屋、米線陣、丼丼亭等品牌。

1997年香港回歸，“大家樂”將目光轉(zhuǎn)向了內(nèi)地這個有著13億張嘴的大市場，并迅速扎寨安營，形成了超過了44個運營單位。

初期，大家樂明快的裝潢風(fēng)格和港式經(jīng)典的叉燒焗飯讓中國內(nèi)地的消費者感到很新奇，借助香港品牌的光環(huán)，大家樂迅速在華南市場打響名號。2004年，華東地區(qū)首家“大家樂”餐廳正式在上海落成。

“大家樂”本身是一個香港品牌，進(jìn)入內(nèi)地市場自然也會面臨一些本土化策略的改變。通過一些本土化經(jīng)營的調(diào)整策略，大家樂在華東市場得以發(fā)展起來。

而在近幾年，在消費升級的大趨勢下，市場逐漸涌現(xiàn)許多極具競爭力的新興餐飲品牌。隨著中國餐飲市場的競爭變得愈加激烈，經(jīng)營管理模式相對老派的大家樂明顯有點招架不住。消費者對其自身附帶的香港品牌光環(huán)，逐漸失去興趣。

根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示（數(shù)據(jù)截止至2017年3月），公司總營收同比增長4.3%達(dá)到78.95億港元，而內(nèi)地業(yè)務(wù)營收比上年度下跌12.5%至9.79億港元。其中，華南地區(qū)的快餐業(yè)務(wù)有 6% 的同店銷售增長。

顯而易見，華東地區(qū)成為了大家樂業(yè)績下滑的最主要因素。為此，在上個月中旬，大家樂正式通告關(guān)閉其在華東地區(qū)的11家門店。

水土不服

是餐企拓張的難點

同樣一個品牌，同樣一套運作策略，為什么在華南市場如魚得水的大家樂，到了華東就水土不服？

餐飲界（m.txylsyj.cn）認(rèn)為，大家樂在華東市場的失利，主要有以下幾個原因：

1、本土化策略不足

盡管大家樂在華東地區(qū)進(jìn)行了產(chǎn)品的調(diào)整，增添了部分本地化的產(chǎn)品。

但在相關(guān)美食平臺上，有不少消費者反應(yīng)，大家樂的產(chǎn)品價格高、味道不好。

顯而易見，在日漸激烈的市場中，大家樂并在產(chǎn)品維度上占據(jù)上風(fēng)，其中西結(jié)合的產(chǎn)品也未形成品牌競爭壁壘。

2、模式相對老化

電商和餐飲O2O發(fā)展帶來的消費模式改變以及消費升級下消費者，對餐飲品牌價值和服務(wù)的期望提升。這導(dǎo)致模式相對老化的大家樂在新一輪的餐飲升級中逐漸喪失了先機(jī)。

3、市場教育不足

內(nèi)地消費者更愿意接受‘港式茶餐廳’的概念，大家樂這種‘港式快餐’的概念，則需要品牌花時間和精力做市場培育，但大家樂在營銷和宣傳上做的都不夠好。

關(guān)閉華東門店之后的大家樂，顯然也認(rèn)識到了問題的所在。

目前，大家樂在廣東市場的發(fā)展較為穩(wěn)定。前文提到，在公開的財務(wù)數(shù)據(jù)中，大家樂廣東市場有 6% 的同店銷售增長。

因此，在未來重點發(fā)展的華南市場，大家樂表示會更重視品牌建設(shè)，如進(jìn)駐南中國核心城市的戰(zhàn)略位置以建構(gòu)品牌影響力，增加品牌在二、三線城市的網(wǎng)絡(luò)滲透，提升品牌忠誠度及開拓新客源。同時，大家樂也會加強(qiáng)電商和O2O等新業(yè)務(wù)模式，推出更多本地推廣和營銷活動，并發(fā)展更切合本地口味的產(chǎn)品。

餐企如何

避免水土不服？

事實上，水土不服是餐飲異地拓張的通病。

2015年，中式快餐品牌東方既白“逃離”廣州；2016年7月，85度C集體撤離河南；同年，面包新語放棄鄭州市場......

而占據(jù)品牌優(yōu)勢和資源優(yōu)勢的國際巨頭，其在異地拓張的路途上也同樣不平坦。

在全球80多個國家擁有12000多家門店的達(dá)美樂，在中國摸爬滾打20年不足100家門店；全球擁有4000余家門店的棒約翰在中國市場“慘被拆分”；全球開店36000多家的賽百味在國內(nèi)門店不足400家......

也許有人說，餐企異地拓張的失利是因為在中國一地一味。可你別忘了，這里還有沙縣小吃遍地開花的例子，只是沙縣小吃并非一家餐企。同樣，川式火鍋、烤魚、麻辣燙、油條，這些品類同樣在神州大地上四處開花。

對于國內(nèi)市場的水土不服，究其原因，不外乎對當(dāng)?shù)厥袌霾粔蛄私狻⑵放普J(rèn)知度低、經(jīng)營不善等。

餐飲界（m.txylsyj.cn）認(rèn)為，餐企要實現(xiàn)異地拓張，可以從以下這些觀點中尋找思路：

1、摸清楚異地市場

如果將餐飲拓張比喻為“戰(zhàn)爭”，那異地拓張無異于“多開一條戰(zhàn)線”，一切需要從零開始。新的市場意味著新的投入和新的開始。

因此，在異地拓張之前，餐企必須對異地市場有一個全面的了解。這自然不僅僅局限于該地喜歡什么口味，什么品牌比較知名。

餐企必須對該城市的區(qū)域和商圈有一個充分的認(rèn)識，并結(jié)合當(dāng)?shù)卣虡I(yè)規(guī)劃，市場容量，競爭對手狀況去制定其拓張計劃。

通過完善的數(shù)據(jù)進(jìn)行布局，才能有效提高企業(yè)的市場占有率和盈利能力。

2、梳理品牌商業(yè)模式

因市場的不同，同樣一套商業(yè)模式換一個地方不一定適用。

通過大規(guī)模加盟拓張的賽百味在歐美市場發(fā)展迅速，然而其模式在中國市場卻行不通。

中國市場的普遍加盟模式是：先做直營來摸清發(fā)展模式，再做加盟復(fù)制模式。而直接跳過這一過程的賽百味，在過去的發(fā)展中受盡苦頭，導(dǎo)致不同門店的產(chǎn)品質(zhì)量相差甚遠(yuǎn)。

3、尋找正確的品牌切入點

品牌在長期經(jīng)營中會在消費者心中形成固定的品牌認(rèn)知。但是在異地經(jīng)營，意味著從頭開始，同樣的品牌定位也許就不適用了。

韓國餐企 THE BORN在全球11個國家擁有門店，并且經(jīng)營狀況良好。

在韓國，THE BORN 的店鋪小，菜品少，裝修簡潔，服務(wù)較少，靠高性價比吸引客戶?？蛦蝺r普遍在30-40元。

在中國則不同，因為韓國文化影響，韓餐在中國消費者心目中還是個中高端的存在。于是 THE BORN 就把本家引入，打造成中高端品牌，客單價提高到90到110元。

同時，THE BORN 選取在華韓國人的聚居地為首發(fā)點，通過種子用戶成功引爆當(dāng)?shù)厥袌觥?/span>

4、聯(lián)手異地“地頭蛇”

在異地尋求合作伙伴，是餐飲跨區(qū)域經(jīng)營極為有效的手段。

星巴克目前在全球60多個國家及地區(qū)擁有超過22000家門店，200000多名伙伴（員工）。

其海外拓張的慣用手法是與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)聯(lián)手合作，建立合資企業(yè)。這樣的好處是，星巴克規(guī)避了新進(jìn)市場可能面對的大量風(fēng)險。而當(dāng)市場發(fā)展成熟之后，星巴克再逐漸收回控制權(quán)。

5、完善的儲備計劃

餐飲的正常運營是極為繁瑣和復(fù)雜的鏈條，在進(jìn)行異地擴(kuò)張之前，餐企需要整合人力、供應(yīng)鏈、資金、營銷渠道等多個維度資源，以確保餐廳標(biāo)準(zhǔn)化體系的全面落地。

例如，漢堡巨頭麥當(dāng)勞，其在進(jìn)行異地拓張時，總是供應(yīng)鏈先行。因為，只有搭建完善的供應(yīng)鏈，才能保證餐企產(chǎn)品品質(zhì)的高度一致性。

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