10月12日，西貝創(chuàng)始人賈國龍突然宣布暫?？觳晚椖俊胞溝愦濉?，這和當(dāng)初西貝提出要開10萬家小店一樣讓人猝不及防，在業(yè)界掀起了一波討論熱潮。

麥香村項目縱然問題重重，但還沒有到關(guān)門大吉的地步，許多餐飲品牌也都有一眾副牌，其經(jīng)營狀況未必就比麥香村好多少，為何西貝就這么決絕地暫停了快餐項目呢？

筷玩思維認(rèn)為，西貝如此折騰，其實還是為了尋找“最佳定位”，賈國龍稱西貝未來將“聚焦西貝莜面村，并開遍全球，成為最愛”。

可見，西貝的野心不減，只是戰(zhàn)略改變了，與其煞費苦心做副牌，不如聚焦王牌“西貝莜面村”，把王牌做出全球影響力，牢牢占據(jù)消費者心智，這恰恰把握了定位理論的精髓。

定位理論自問世起就飽受榮譽和爭議，近日，特勞特全球總裁鄧德隆也從幕后走到了臺前，繼承了特勞特先生的衣缽，繼續(xù)向商界推廣定位理論，對餐飲，鄧德隆先生也發(fā)表了自己的見解，本期筷玩思維就來聚焦餐飲定位，探討定位理論是否適用于餐飲行業(yè)。

定位理論強調(diào)的“在顧客心智中建立品類第一”，其實在為品牌溢價鋪路  

定位理論強調(diào)數(shù)一數(shù)二法則，即消費者最終記住并長期保持忠誠的品牌不會超過2個，一個企業(yè)只有占據(jù)行業(yè)的第一、第二才有發(fā)展前途，而現(xiàn)在的各行各業(yè)都進(jìn)入了極度細(xì)分的時代，因此一個品牌占據(jù)某細(xì)分品類的第一即可。

占據(jù)了細(xì)分品類第一帶來的直接好處是：品牌會拿走該細(xì)分領(lǐng)域里絕大部分的利潤，這正是品牌溢價的邏輯。

蘋果手機的銷量占手機行業(yè)的8.8%，但利潤占手機行業(yè)的73%；周黑鴨的門店數(shù)只有絕味鴨脖門店數(shù)的1/10，毛利卻是絕味鴨脖的4倍多。

只有當(dāng)你是絕對市場的N0.1，才有可能賺錢，就像亂世之中，沒有統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)者，大家為了爭第一的位置，都在內(nèi)耗，卻無法產(chǎn)生真正的價值，在商戰(zhàn)中也是如此，為了搶第一的位置，各個品牌會燒錢砸市場，但卻沒有利潤。

餐飲行業(yè)是朝陽行業(yè)，接下來的5-10年，餐飲會進(jìn)入競爭更加激烈的大魚吃小魚的時代，餐飲會成為成熟甚至衰退行業(yè)，整個中國經(jīng)濟(jì)的特征，就是大品牌對小品牌會進(jìn)行更多的擠壓。

這是特勞特鄧德隆對未來10年餐飲行業(yè)趨勢的預(yù)判，現(xiàn)在的餐飲行業(yè)生機勃勃、增速高于GDP的增長，是典型的朝陽行業(yè)，市場大、發(fā)展迅猛，但以后也終將面臨行業(yè)洗牌，餐飲業(yè)一定會進(jìn)入到增速與GDP平行的成熟行業(yè)甚至增速低于GDP增長的衰退行業(yè)。

餐飲業(yè)還未實現(xiàn)大一統(tǒng)，餐飲格局尚未形成，因此，鄧德隆為餐飲業(yè)開的藥方是：不用去顧及太多競爭，而要把所有資源用來占據(jù)消費者心中某個第一的位置，當(dāng)品牌與品類實現(xiàn)逆等時，餐企就相當(dāng)于開采了1個永不枯竭的油井。

10多年前的空調(diào)行業(yè)，和如今的餐飲業(yè)一樣，都處于爆發(fā)期，但空調(diào)行業(yè)現(xiàn)已步入成熟期，行業(yè)經(jīng)歷洗牌，現(xiàn)只剩下了格力和美的。

但，上個世紀(jì)90年代初期，空調(diào)企業(yè)有幾百家，當(dāng)時空調(diào)行業(yè)的老大是春蘭空調(diào)，一度占市場份額的1/3，銷售量達(dá)百萬臺，據(jù)說當(dāng)時的業(yè)務(wù)員走路都是昂首挺胸，十分神氣，然而現(xiàn)在的春蘭空調(diào)早已沒了當(dāng)年的知名度，持續(xù)虧損的消息更是不斷傳出。

春蘭空調(diào)從“天下誰人不識君”到“泯然眾人矣”，到底經(jīng)歷了什么？這恐怕要歸罪于它的定位混亂，春蘭公司除了春蘭空調(diào)還研發(fā)了春蘭摩托車、春蘭汽車，造成了消費者認(rèn)知的混亂。

而多業(yè)務(wù)、多品牌的策略導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，最后一步步拖垮了王牌的空調(diào)業(yè)務(wù)。諸侯爭霸，老大倒下，其他品牌就有了成長空間，格力和美的就在那時抓住了機會，如今稱霸空調(diào)界。

春蘭空調(diào)操之過急，在多品牌擴張中，沒有把握住顧客心智中“春蘭空調(diào)=空調(diào)老大”這一核心位置，所以，當(dāng)春蘭空調(diào)品類第一的優(yōu)勢不再，也就沒有了進(jìn)一步品牌溢價的可能，春蘭空調(diào)的存在感便越來越低。

筷玩思維認(rèn)為，多品牌策略未必沒有發(fā)展空間，只是多品牌就意味著多種認(rèn)知，在顧客心中建立認(rèn)知是需要耗費極大成本的，這需要極其強大的品牌運營能力，從這個意義上來說，定位理論強調(diào)的搶奪顧客心中的某一個位置，再集中兵力去攻破它，更具有實戰(zhàn)價值。

定位理論的真正含義是：挖掘自己的獨特價值，調(diào)配一切資源，建立與消費者的有效溝通

三只松鼠創(chuàng)始人章燎原認(rèn)為“定位理論”的核心基礎(chǔ)是：挖掘自己獨特的價值，調(diào)配一切資源，建立跟消費者有效的溝通，從而達(dá)成和消費者之間的關(guān)系。

所謂獨特價值，就是差異化，與其更好不如不同，當(dāng)某一品類的霸主已顯現(xiàn)，與其去挑戰(zhàn)霸主，不如另辟蹊徑，找到新的品類并單點突破，比如樂凱撒代表榴蓮比薩，喜家德代表手工水餃，松哥代表油燜小龍蝦，呷哺呷哺代表二人小火鍋。

巴奴毛肚火鍋以前叫巴奴火鍋，自從其創(chuàng)始人了解到自家毛肚深得顧客喜愛后，就在火鍋中進(jìn)一步做細(xì)分，此后巴奴的所有資源配置都圍繞毛肚來，至今已成為繼海底撈之后的又一全國性火鍋品牌，在其大本營河南甚至實力碾壓海底撈。

改名后的巴奴毛肚火鍋，打出了“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”的廣告語。

與其將這句廣告語理解為巴奴對海底撈的公開叫板，不如認(rèn)為，巴奴在搶奪消費者心智中的另一個位置，即產(chǎn)品，這句火藥味十足的口號相當(dāng)精彩，它把自己很自然地和行業(yè)老大捆綁在了一起，為以后的營銷開創(chuàng)了無限的發(fā)揮空間。

更重要的是，巴奴挖掘出毛肚的獨特價值后，就把毛肚放在了核心戰(zhàn)略的層面，而不是僅停留在廣告層面，比如研發(fā)技術(shù)，用“木瓜蛋白酶嫩化”技術(shù)取代“火堿發(fā)制”，為行業(yè)供應(yīng)健康毛肚，并把產(chǎn)品這條線向縱深方向發(fā)展，創(chuàng)始人杜中兵提倡的產(chǎn)品主義也開始在業(yè)界發(fā)揮作用。

記者注意到，現(xiàn)在巴奴毛肚火鍋的廣告語變成了“深入原產(chǎn)地，精選好食材”，還建了自己的火鍋底料加工廠，著力打造“鮮”的概念。

同樣的，安徽快餐品牌“老鄉(xiāng)雞”原名“肥西老母雞”，最初涉足多個領(lǐng)域，包含養(yǎng)殖、生雞、農(nóng)家旅游、快餐四種業(yè)態(tài)，但養(yǎng)殖、生雞、農(nóng)家旅游等板塊增速緩慢且競爭對手強勁，快餐業(yè)增長迅速，可復(fù)制性強，而“肥西老母雞”這個品牌名也不利于向全國市場推廣，因此易名為“老鄉(xiāng)雞”。

此后，不到一年，老鄉(xiāng)雞從80家店擴大至300家，營業(yè)額從1.5億到10億，單店同比增長42%，現(xiàn)在的老鄉(xiāng)雞是安徽最大的連鎖快餐品牌，在安徽、江蘇、湖北三省共有400多家直營店。

從火鍋到毛肚火鍋，從多業(yè)態(tài)到快餐品牌，巴奴毛肚火鍋和老鄉(xiāng)雞是餐飲界典型的定位理論的先行者和受益者。

鄧德隆稱，餐飲行業(yè)必然會進(jìn)入大洗牌階段，但餐飲作為百業(yè)之王，又是消費行業(yè)中的剛需行業(yè)，相比于其他行業(yè)，它的風(fēng)險相對較小，發(fā)展空間也要大得多，因此只要餐企有一個好的定位，會筑造一個生態(tài)特別繁榮的餐飲結(jié)構(gòu)。

筷玩思維認(rèn)為，定位理論應(yīng)該被提升到戰(zhàn)略的層面，戰(zhàn)略就是一種系統(tǒng)化的科學(xué)管理，餐企的所有資源配置，如采購、產(chǎn)品、服務(wù)、營銷等都得與之相襯，或許這才是定位的正確打開方式。

解鎖餐飲定位新姿勢，好定位要由產(chǎn)品和消費場景共同決定

提到定位理論的實戰(zhàn)案例，人們會想到王老吉、七喜、香飄飄、東阿阿膠等品牌，但這些品牌似乎都是快消品行業(yè)，定位理論運用到餐飲行業(yè)，能行嗎？

西貝莜面村，為了尋找最佳定位，曾花費幾千萬找了多家專業(yè)咨詢公司，品牌名更換了三次，從“西貝莜面村”到“西貝西北菜”，再到“烹羊?qū)＜摇?，最后又回到了原點“西貝莜面村”，這似乎是對“定位理論不適合餐飲行業(yè)”的最佳注解。

業(yè)界認(rèn)為，餐廳的服務(wù)半徑有限和餐飲的規(guī)模優(yōu)勢沒那么明顯，是定位理論無法“入鄉(xiāng)隨俗”的主要原因。

因為餐廳多半服務(wù)的是周邊3公里，而不像快消品那樣可以輻射全國；因為餐飲是實業(yè)，沒法像快消品那樣迅速鋪開渠道，而且，即便某個品牌成了品類第一，這個品牌也無法立即把店鋪開到千里之外滿足遠(yuǎn)處的消費者。

筷玩思維認(rèn)為，挑戰(zhàn)往往是機遇，餐飲與快消行業(yè)不可同日而語，但隨著互聯(lián)網(wǎng)與餐飲的深度融合，餐飲服務(wù)半徑的界限已被打破，再加上各大品牌都在拓展門店，很多餐飲品牌正在蓄勢待發(fā)，餐飲正需要定位理論的助力。

但，為何定位理論一運用到餐飲品牌身上，就水土不服了呢？

這是因為，餐飲是極度重體驗的一種業(yè)態(tài)，定位理論產(chǎn)生于美國快消品急速發(fā)展的時代，快消品的核心是產(chǎn)品，只需進(jìn)行產(chǎn)品定位即可，但餐飲不同，餐飲由產(chǎn)品、消費場景等共同構(gòu)成，有好產(chǎn)品卻沒有好生意的餐飲店比比皆是，因此，當(dāng)我們談餐飲定位時，也要把消費場景的定位作為重中之重。

事實上，西貝莜面村的產(chǎn)品并沒有太大的改變，主打的就是西北菜，西貝的多次定位其實就在找最佳的消費場景，從最初做鄉(xiāng)土菜的莜面村，到高端宴請的西北菜，再到主打聚會需求的烹羊?qū)＜?，最后迎合餐飲進(jìn)Mall運動進(jìn)入購物中心，從此以品質(zhì)便餐俘獲消費者的胃。

折騰數(shù)次后，西貝莜面村在4年時間里，營業(yè)額由5億漲到了21億，從這一角度來說，西貝莜面村是一種螺旋式的上升。

一個好的定位，需要對行業(yè)進(jìn)行長時間的觀察和體悟，需要對預(yù)設(shè)進(jìn)行千百次的推倒和驗證，而在確定某一定位之后，“當(dāng)家者”一要堅定不移地去執(zhí)行，二要根據(jù)市場變化做出及時調(diào)整。

定位理論的精髓是：占據(jù)消費者心智中某個第一的位置，調(diào)動所有資源，集中兵力突破它。筷玩思維認(rèn)為，定位理論的精髓仍適用于餐飲業(yè)，只是，餐飲業(yè)態(tài)極其復(fù)雜，在運用定位理論時，不能照抄照搬快消品的產(chǎn)品定位理論，更應(yīng)該按照餐飲業(yè)的內(nèi)在邏輯去重構(gòu)定位。

結(jié)語

企業(yè)的增長和擴張不一定是好事，增長也分三種類型：肌肉式增長、贅肉式增長和腫瘤式增長。肌肉式增長是良性的，是最好的狀態(tài)；贅肉式增長是一種多余的增長，但基本無害；相比之下，腫瘤式增長就是惡性的了，看著是在增長，其實蘊藏著危機，它會拖品牌的后腿甚至把品牌打回原形。

因此，企業(yè)在發(fā)展時，也要經(jīng)常接受體檢，體檢的方式之一就是看企業(yè)是否在消費者心智中占據(jù)一定的地位，這就是定位理論的運用。

定位是企業(yè)戰(zhàn)略，乃至是企業(yè)存在的理由，對于新創(chuàng)餐企來說，定位的意義在于重新審視項目的合理性和風(fēng)險；對于已有餐企來說，定位的意義在于，反思現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展情況，并及時調(diào)整。

本文來源：紅餐網(wǎng)，由餐飲界整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！