所謂“開店靠老板，掙錢靠店長?！钡觊L的重要性不言而喻。朋友圈里招聘店長的“小廣告”就從來沒有斷過，尤其是小型餐飲企業(yè)，往往人才的培養(yǎng)跟不上擴張速度，也只能揮淚跪求人才的加入。

然而，外來的人員需要大量的時間去適應餐廳的每個部分和企業(yè)文化，經(jīng)過一系列折騰之后發(fā)現(xiàn)，店長是有了，卻出現(xiàn)各種各樣的水土不服，這時候老板該感嘆“還是自己培養(yǎng)的人好用啊！”自己培養(yǎng)？ 將一個普通員工培養(yǎng)成店長，何談容易？來看看下面這些企業(yè)是如何打造店長的。

海底撈：考核什么，員工就關注什么  

一般而言，體量不同各家對自己店長的要求也不同。大型連鎖企業(yè)有自己的內(nèi)部培養(yǎng)機制，從上至下層級分明，想要晉升店長必須是從基層學起。企業(yè)對店長主要考核的指標可以基本分為三類：門店 KPI 考核、個人精神層面、上下級考評。

但是在海底撈，想要從一名學徒逐步晉升到店長，主要考核的卻只有兩項：顧客滿意度和員工滿意度。那么 KPI 呢？在《海底撈你學不會》中，張勇給出的答案是這樣的，“考核利潤沒用，利潤只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤也不會低?！?/span>

只是紙面上的考核顯然不夠    

曾經(jīng)，海底撈也曾經(jīng)試行過以 KPI 為主要考核標準，但沒過多久就停了。原因是考核的人發(fā)現(xiàn)，實行以利潤這些數(shù)字層面的 KPI 為考核標準之后，門店出現(xiàn)了掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費給客人吃的西瓜不甜了這些現(xiàn)象。

當整個店的考核目標都只停留在門店 KPI 這個數(shù)的層面時，員工會過多的把心思放在這個層面，而忽視了其他的更加重要的。KPI 這種可以量化的指標能看出來的東西是有限的，績效考核里有句名言，“考核什么，員工就關注什么”。

你想讓員工重視什么？    

考核顧客的滿意度，員工的服務則會是更加努力的為客人服務?？己藛T工滿意，包括了上下級和同級別員工對其本人的評價，更能體現(xiàn)出品德方面的素質(zhì)。晉升的人員想要從同事變?yōu)樯霞?，品德不過關，是沒辦法讓周圍人信服的。

如果你想成為店長，在經(jīng)過店內(nèi)、外的輪崗并且合格之后，除了上級的店長推薦之外，更要經(jīng)過下級的投票，才能上崗。

另外，由于海底撈采取的是師徒制，為了預防師徒二人之間串通的情況，海底撈采取的制度是“逐級提拔，隔級任命”。例如一名員工要獲得提拔，他的直屬上司會向自己的上級推薦，最后由這名員工的上上級任命。

在輪崗期間，每個崗位都要拿到該崗位的合格證書才可以，也就是說，員工必須在每個崗位至少要達到合格的標準，并且熟悉每一個流程的細節(jié)。當你在成為店長之前，你手里的證書已經(jīng)達到 45 個之多。 在這一點上，任何員工都是一視同仁的，不會因為你是?？飘厴I(yè)，他是本科畢業(yè)，他就晉升的比你快。

除此之外，海底撈有一個自我推薦制度，鼓勵一些有熱情、有能力的員工自我推薦，申請到高一級的崗位工作。而海底撈在選擇晉升人員的時候，也會主要根據(jù)申請名單來進行考察和篩選。 

如此，從一名洗碗工、服務員成長起來的店長，他不但對餐廳經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)了然于胸，手下的員工也對其高度滿意，加上與海底撈企業(yè)文化的高度兼容，怎么會有水土不服的現(xiàn)象？

麥當勞：不放過一絲細節(jié)，鑒定合格才是真理    

如果說海底撈從員工培養(yǎng)到店長是開放性的，那么麥當勞的則是充滿嚴謹性的，將麥當勞從員工到店長晉升的過程總結(jié)成一句話是：不放過一絲細節(jié)，合格才能繼續(xù)晉升。

在麥當勞，你可能不到 2 年就當上了店長了，也可能一輩子上不去那個崗位。為何？因為這中間需要學的東西太多了！從剛?cè)肼毜膯T工想要晉升到店長需要經(jīng)歷的順序為：員工、訓練員、計時經(jīng)理、生產(chǎn)運營經(jīng)理（D1）、顧客服務及品牌經(jīng)理（D2）、人力資源經(jīng)理（D3）、餐廳經(jīng)理（店長）。一共要經(jīng)歷 6 次鑒定（也就是我們所謂的考核），在鑒定通過和有職位空缺的情況下方能上崗。

想要成為一名麥當勞的店長？先經(jīng)過這些    

其中，員工、訓練員和計時經(jīng)理這三個層級是以時薪計算的，鑒定的工作可以放在店內(nèi)，由店長來負責，到了生產(chǎn)運營經(jīng)理及以上的層級（月薪計算）則是需要管理 6-8 家店的區(qū)域督導來鑒定。

各階段需要學習的東西是不同的，以剛?cè)肼毜膯T工為例。剛?cè)肼?，會有一名訓練員直接帶新員工，這種就類似師傅帶徒弟的模式，首先培訓的就是食品安全和大堂等基礎崗位。

這之后，餐廳會根據(jù)具體需求和員工適合度將員工分配到生產(chǎn)區(qū)或者服務區(qū)，進行深入學習。當員工成為一名熟練工之后，想要從徒弟變成師傅了，還需要去接受“訓練四步驟”這樣如何教的培訓，鑒定完畢之后才能稱為一名“師傅”。

這還單單只是從最下面的服務員晉升訓練員的過程，如果想從時薪階段晉升到月薪階段或者是從 D1 到更高，就要接受餐廳的營運管理知識、會計及財務、人力資源、餐廳的設計與設備管理和安排、公共關系、市場營銷推廣等 12 個系統(tǒng)的學習和鑒定。稍有不同的是，在晉升人力資源經(jīng)理和店長的時候，需要去麥當勞的中國漢堡大學脫產(chǎn)學習。

另外一種情況，麥當勞會對外招聘見習經(jīng)理，這個是要求大專以上學歷的。招聘上來之后，層級介于生產(chǎn)運營經(jīng)理和計時經(jīng)理之間，屬于月薪階層。但是同樣也要從零接受培訓和鑒定，要在 5 個月內(nèi)完成從員工到生產(chǎn)運營經(jīng)理階段所有要學的，才能繼續(xù)向上晉升。

最后，店長的考核則是由訓練經(jīng)理和管理 35-50 家店的運營經(jīng)理來完成的，鑒定的步驟和事情也是最為全面的。

據(jù)一位前麥當勞店長透露，這個鑒定可以細到讓你畫出門店的空調(diào)風路圖和飲料機所接的水路系統(tǒng)圖，只是因為這涉及到設備的管理。這也是為何很多人當不了麥當勞店長，它會將你學習的每個系統(tǒng)下的東西，細化再細化。

從見習到店長，這中間不止是一個風路圖的差距！    

當你“過五關，斬六將”成為店長之后，你已經(jīng)將店里的環(huán)節(jié)和流程熟練的掌握，每個標準和細節(jié)都已經(jīng)印在腦海中，自然會事半功倍。

優(yōu)衣庫：管好自己的店，又能影響其他的店！  

除了餐飲行業(yè)的店長，零售行業(yè)培養(yǎng)店長的機制更是值得所有餐飲人學習。優(yōu)衣庫培訓店長的機制可謂享譽全球，但是你知道想當上一名優(yōu)衣庫的店長需要學習和考核什么？

優(yōu)衣庫董事長柳井正：店長才是正在的經(jīng)營者！    

盡管在考核店長的時候，考核主要取決于銷售額、利潤貢獻、人員培養(yǎng)這三項本職工作。但是，優(yōu)衣庫在店長之上設置了明星店長和超級明星店長。想成為“超級明星店長”有一項重要考評指標：“帶動其它門店”的能力。注意，這里的超級明星店長并不是區(qū)域經(jīng)理。

在優(yōu)衣庫的評選要求中認為，只管理好自己門店利潤貢獻是有限的，“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店，讓效能成倍增長。

優(yōu)衣庫店長晉升圖    

優(yōu)衣庫認為，凡是能成為店長的一定要有感染身邊人的能力，而身邊的人不止是手下的員工，同層級的店長也算是身邊的人，這樣要求更加能體現(xiàn)管理者精神層面的感染力。

最后，看完這三家企業(yè)如何培養(yǎng)店長之后，是不是覺得這比你考大學要難的多？一個優(yōu)秀的店長不是一朝一夕可以養(yǎng)成的，但因為節(jié)約時間成本，招上來一些水土不服的“成品”店長，反而得不償失。

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