9月18日，沙縣小吃首家北京旗艦店，在北京CBD核心商圈SOHO現(xiàn)代城開業(yè)。

近日去該店實地考察后發(fā)現(xiàn)，該旗艦店一改過去“臟亂差”的環(huán)境，店面環(huán)境更干凈，整體空間設(shè)計也更年輕，并用了去年5月成功注冊的“沙縣小吃”商標，新增了部分炒菜和沙縣當(dāng)?shù)匦〕?，工作人員著統(tǒng)一的工服，消費者需到點餐臺點餐結(jié)賬取號，再找座位坐下等工作人員端上桌即可。

沙縣小吃很早就喊過要做中國麥當(dāng)勞這一口號，一直沒有實現(xiàn)，6年前就開始謀求上市，但上市之路也不順利。

去年年底，雛鷹農(nóng)牧入股沙縣小吃集團45%的股份，沙縣小吃這次的店面升級可以看做是和雛鷹農(nóng)牧合作后的一次動作，從品牌層面可以說在朝大連鎖的路子發(fā)展。

筷玩思維認為，從沙縣小吃北京旗艦店這一“樣板房”來看，沙縣小吃在門店形象、商標、供應(yīng)鏈這三個方面有所突破，但在連鎖企業(yè)的其他指標如標準化、企業(yè)文化等方面仍有很長的路要走。

門店、商標、供應(yīng)鏈的升級讓品牌初具雛形，或可實現(xiàn)“招安”

沙縣小吃這個品牌是個矛盾的統(tǒng)一體，在享有聲譽的同時，也飽受詬病，如門店衛(wèi)生臟亂差、經(jīng)營主體混亂，甚至民間流傳這樣一句話，“沙縣小吃好吃與否全憑運氣”。

它不像麥肯等餐企，一出生就是個連鎖品牌，它是典型的“夫妻店”分散經(jīng)營的模式，這種模式讓沙縣小吃呈幾何式擴張，但帶來的弊端就是經(jīng)營者各自為陣，沒有太強的約束力，因此，雖然沙縣小吃的店面似乎無孔不入，但魚龍混雜。

去年5月，歷經(jīng)10年，“沙縣小吃SHAXIAN  SNACKS”及圖形集體商標注冊成功，要知道，在這之前，消費者識別品牌靠的還是約定俗成的“江湖規(guī)則”，如沙縣小吃不能炒菜等，如今，統(tǒng)一的‘沙縣小吃’品牌VI形成，這樣消費者就能將授權(quán)店面與其他店面區(qū)隔開來，品牌識別容易多了。

解決了商標問題、升級了門店形象，眾多沙縣小吃的經(jīng)營業(yè)主就心甘情愿地被“招安”了嗎？

并非如此，所有合作的前提是互利共贏，對業(yè)主來說，店面升級自己都可以做，一個所謂的商標授權(quán)就想讓我從老板變成打工者，還要出讓我的營業(yè)額，憑啥？

商標的成功申請只是品牌的第一步，它離真正的企業(yè)品牌化還隔著幾個銀河系的距離，沙縣小吃集團單靠商標授權(quán)就想將眾多經(jīng)營業(yè)主“招安”，可謂是癡人說夢。

但，此次沙縣小吃也拿出了誠意，向業(yè)主讓利，通過大規(guī)模采購，壓縮原材料采購成本。

如，沙縣小吃和中糧集團、正大集團、雛鷹農(nóng)牧等企業(yè)達成合作，在豬肉、大米、糧油等原料的采購上，能降低10%-20%的原材料成本。

并且，沙縣小吃和這些知名的集團合作，可在原材料品質(zhì)上形成背書。

沙縣小吃新門店現(xiàn)已形成示范效應(yīng)，筷玩思維了解到，像北京旗艦店這樣統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一招牌、統(tǒng)一供應(yīng)鏈的沙縣小吃門店，在全國已有500多家，這些沙縣小吃門店的銷售額增長在100%以上，低的也在50%以上。

新升級的門店可以在商標、門店形象、供應(yīng)鏈等方面和一般的沙縣小吃形成區(qū)隔，當(dāng)新升級的沙縣小吃門店的擴張達到一定規(guī)模，極有可能對一般店鋪形成擠壓，通過這種方式使沙縣小吃的品牌力逐漸增強，業(yè)主們可能就不得不被“招安”。

解決標準化，僅有中央廚房是不夠的，研發(fā)技術(shù)保證口味才是關(guān)鍵  

沙縣小吃要想對標麥肯，還得解決標準化的問題，目前，沙縣小吃和雛鷹農(nóng)牧選擇的方式是建中央廚房。

2010年后，中央廚房在國內(nèi)漸漸被提及，也吸引了不少餐企去自建中央廚房，但這樣就相當(dāng)于跨入了一個新的行業(yè)，并不好把控，如嘉和一品等品牌就放棄了自建的中央廚房，麥肯也沒有自建，而選擇了委托加工。

自建中央廚房似乎是個坑，要慎入，但相比于一般的餐企，沙縣小吃建中央廚房有自己的優(yōu)勢，其合作的雛鷹農(nóng)牧屬于產(chǎn)業(yè)上游的公司，更能從源頭上把握食品品質(zhì)，也有建廠的基礎(chǔ)，如它的食品工廠“雛牧香”。

中餐標準化一直是個難題，但沙縣小吃的許多餐品如蒸餃、燉罐都不需要現(xiàn)點現(xiàn)做，當(dāng)下冷鏈熱鏈等物流技術(shù)也十分發(fā)達，沙縣小吃的合作方雛鷹農(nóng)牧也有建中央廚房的優(yōu)勢，從菜品品類、運輸、倉儲等層面來看，沙縣小吃的標準化并非難事。

但現(xiàn)階段，沙縣小吃仍十分依賴廚師對產(chǎn)品制作的把控。

如麥肯的主打產(chǎn)品是漢堡、炸雞，可通過工廠制成半成品，而沙縣小吃的老四樣是扁肉、拌面、燉罐、蒸餃，尤其是扁肉，傳統(tǒng)的做法是用木槌打肉，直至打成泥，這樣做出來的扁肉因為有勁道、有嚼勁，深受食客喜愛。

而如今，不少食客認為，現(xiàn)在的扁肉都是用機器打的，沒有了原來的味道，說明扁肉口感下滑是消費者的一大痛點，而純手工與標準化、規(guī)?；质且粚γ埽虼藨?yīng)開發(fā)出更好的技術(shù)，讓工業(yè)化生產(chǎn)達到或者接近手工的效果，這樣才能保證招牌產(chǎn)品的品質(zhì)。

近幾年來，雛鷹農(nóng)牧一直在布局下游產(chǎn)業(yè)鏈，不僅擁有鮮凍品、肉制品、高端發(fā)酵火腿等系列食品，還成立了雛牧香車友小廚連鎖速食快餐廳。

業(yè)界有分析認為，雛鷹農(nóng)牧似乎是為了抵御豬肉價格波動的風(fēng)險，因此與沙縣小吃達成合作，成為其豬肉獨家供應(yīng)商，從而打通從生豬到豬肉到門店銷售的一體化。

此前，沙縣小吃與雛鷹農(nóng)牧聲稱要拓寬門店盈利渠道，如研發(fā)預(yù)包裝食品、增加傳媒業(yè)務(wù)、在門店播放快消品廣告等，但筷玩思維在實地考察時發(fā)現(xiàn)門店的確放置了預(yù)包裝食品，但放置的是雛牧香的鹵制肉品，門店也并未播放快消品廣告。

這樣看來，雛鷹農(nóng)牧對沙縣小吃的升級大業(yè)似乎并不上心，但筷玩思維認為，雛鷹農(nóng)牧與沙縣小吃是一榮俱榮、一損俱損的關(guān)系，如果中央廚房生產(chǎn)的食品口味無法保證，沙縣小吃的生意就做不起來，雛鷹農(nóng)牧的豬肉銷售也自然會遇阻。

因此，積極研發(fā)技術(shù)，保證沙縣小吃的口味應(yīng)該是沙縣小吃標準化成敗與否的關(guān)鍵。

開連鎖店的關(guān)鍵在管人，企業(yè)文化是魂，沙縣小吃的魂能建立起來嗎？

統(tǒng)一的門店形象、服裝、餐具是連鎖企業(yè)必備的，但開連鎖店最關(guān)鍵的地方在于管人。

具體到沙縣小吃，則體現(xiàn)為管理原沙縣小吃的老板和其他工作人員。

沙縣小吃集團將采用“總公司—子公司—終端店”三種形式運作，由于沙縣小吃歷來是“抱團發(fā)展”，沙縣小吃集團采用的方式是在各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)中選擇一個負責(zé)人，任當(dāng)?shù)厣晨h小吃子公司的副總經(jīng)理，讓其占股子公司的20%，而子公司的董事長或總經(jīng)理職務(wù)由當(dāng)?shù)亟?jīng)營時間較長的店主擔(dān)任，占股80%。

筷玩思維了解到，現(xiàn)在，沙縣小吃已在21個城市和地區(qū)成立了沙縣小吃集團餐飲連鎖分公司。

但這樣似乎也只是解決了股權(quán)分配的問題，算不上嚴格意義上的管人。一個連鎖企業(yè)首先要有統(tǒng)一的品牌定位和企業(yè)文化，而沙縣小吃似乎還在建公司的初始階段，但沙縣小吃的情況和一窮二白的初始公司還不一樣，雖然沒有明確的定位，但已有不小的知名度，有擁躉的粉絲群體。

業(yè)界普遍認為，沙縣小吃最大的問題還在于沒有強有力的企業(yè)文化和現(xiàn)代化的企業(yè)管理層，沙縣小吃雖然門店多，但分布散亂、各自為陣、歸屬感并不強，更多的店主還是盯著自己的一畝三分地。

沙縣小吃其實有企業(yè)文化的基因，比如許多沙縣人背井離鄉(xiāng)靠賣小吃脫貧致富等，沙縣小吃作為一種地方特色小吃，也有可挖掘的空間，這需要一個過程，難點在于：連鎖企業(yè)要把散落在全國各地的8萬家沙縣小吃門店的店主給聚合起來，擰成一股繩，并落實連鎖企業(yè)的產(chǎn)品、衛(wèi)生、服務(wù)等各方面的標準。

要朝連鎖企業(yè)的方向發(fā)展，只換門店這個“殼”是遠遠不夠的，更重要的是實現(xiàn)人的升級迭代，星星之火得成燎原之勢才能發(fā)揮價值，否則就是一盤散沙，只會黯淡無光。

為什么現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始談企業(yè)文化、企業(yè)價值觀了？筷玩思維認為，這些東西看似虛無縹緲，卻是一個企業(yè)的魂，一個沒有魂的企業(yè)該如何樹立形象，該如何讓他人追隨？

現(xiàn)在，許多沙縣小吃像一粒粒散沙一樣散落在中國和海外的版圖上，雖然近20年來已在全國乃至海外市場（新加坡等）開枝散葉，但就因為缺少這個魂，始終立不起來。

比如，麥當(dāng)勞的黃金準則是“顧客至上，顧客永遠第一”，它提供服務(wù)的標準為質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value）這些準則，并把這些準則一條條量化。

因此，麥當(dāng)勞的門店也很多，但所有門店給顧客的體驗是一樣的，干凈、舒適、高效，但筷玩思維在沙縣小吃新門店的體驗是：現(xiàn)代化的門店里依然透露著濃濃的家族企業(yè)的味道，這種混搭讓人疑惑。

由個體從業(yè)者和政府促成的沙縣小吃，能建立起自己的企業(yè)文化嗎？由誰建立？靠誰落實？這是沙縣小吃和麥當(dāng)勞真正拉開差距的地方。

結(jié)語  

此次北京旗艦店的沙縣小吃新增了西紅柿龍利魚、紅燒老鴨等炒菜，這是沙縣小吃為迎合消費者多樣化需求而做的一個嘗試，但也有媒體報道存在供應(yīng)不足的情況，在點餐時有些菜品會被告知沒有，說明產(chǎn)品的供應(yīng)鏈端和銷售端的匹配度還有待提高。

麥當(dāng)勞在全球有3萬家門店，在中國有2400多家門店，2017年第二季度，肯德基中國門店數(shù)為5301家。

暫且不提8萬家門店這一說法，沙縣小吃同業(yè)公會認證的沙縣小吃門店就有2萬多家，其店鋪規(guī)模幾乎是肯德基中國的5倍、麥當(dāng)勞中國的10倍，其招牌早已貼滿了整個中國版圖，但沙縣小吃的規(guī)模和品牌影響力并不匹配。

20年來，沙縣小吃的火速發(fā)展都是源于自由的個體商戶模式，如今要將其全部變成現(xiàn)代化的連鎖模式，必然還有很長的路要走，但沙縣小吃現(xiàn)在正在布局門店和供應(yīng)鏈，大方向是對的，到底沙縣小吃能攪動多大的風(fēng)浪，還是交給時間吧。

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