餓了么創(chuàng)始人張旭豪講述了他對于“未來餐廳”和“新零售”的思考，認為重模式的公司“更能夠從底層變革性地提升對消費者的價值”。

圍繞核心發(fā)展多元化

現(xiàn)在，餓了么整個體系分為4大事業(yè)部：交易平臺事業(yè)部、物流事業(yè)部、新零售事業(yè)部、新餐飲事業(yè)部?？偨Y(jié)下來，我們做的這幾大塊業(yè)務(wù)核心只有一件事：Make Everything 30’。

有人會問我們要不要做團購、POS機，這跟我們沒有關(guān)系，我們的核心是最快速度讓消費者拿到產(chǎn)品。物流、倉儲、線下零售渠道是我們的核心，也是我們會完全聚焦的事情。

核心價值很重要：你的創(chuàng)業(yè)過程是不是圍繞你的核心能力？你是不是在核心能力上長期投入？核心能力足夠強，有很強的延展性，這樣建立的多元化才更有價值。為了多元化而多元化沒有意義，我們不認為旅游、外賣，包括電影，有很強的協(xié)同性，它們各自的核心能力之間沒有關(guān)系。我們認為這樣的多元化利益并不大。公司定位是為用戶提供服務(wù)，但也不能什么服務(wù)都做。

過去，我們定位自己是一家外賣平臺，后來覺得平臺上不只有餐飲——我們的非餐飲門類增長非常快，去年12月份占到了8-10%。不過，如果這些能提升核心能力，可以做；如果僅僅為了變現(xiàn)，我們不會做。重度垂直一定是圍繞自己的核心競爭力，延展出來的多元化。

圍繞3公里做延伸服務(wù)

餓了么提供的價值就是用戶和商戶之間的連接。正是由于我們與淘寶和京東的本質(zhì)區(qū)別是30分鐘內(nèi)送上門，所以我們圍繞一個用戶周邊3公里以內(nèi)的商戶來做，把兩者聯(lián)結(jié)在一起，然后通過“毛細血管”的物流實現(xiàn)即時上門服務(wù)。

這件事為什么很累？因為它沒有很強的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)，每一個3公里都是獨立的，在這個3公里做得好并不意味著在那個3公里做得好。那我們是如何對這三公里進行優(yōu)化的？

1、在3公里內(nèi)不斷完善商戶，包括餐飲商戶、便利店商戶、水果店、生鮮店、藥店；

2、在3公里內(nèi)，開始建立我們自己的廚房、未來餐廳、新餐飲事業(yè)部。

3、在每個3公里內(nèi)建一個便利店一樣的零售事業(yè)部，把消費者喜歡的日常日用品擺在這里給用戶提供服務(wù)。

因此，我們圍繞一個3公里不斷匹配供給優(yōu)化供給的事，未來還會圍繞供給側(cè)向上游延伸出來各種服務(wù)，這種延展極具規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

現(xiàn)在整個行業(yè)進入到下半場，因此不能簡單追求量，而是要追求質(zhì)，這需要在供給側(cè)做更高效率和質(zhì)量的匹配，滿足消費者的消費升級需求。假設(shè)一個3公里內(nèi)有100家蘭州拉面館，消費者只想選擇其中的一兩家能夠提供高品質(zhì)的蘭州拉面館。

所以，我們不追求有多少數(shù)量的商戶，而是追求商戶的質(zhì)量。百度外賣就讓我們認識到品質(zhì)的重要性。當初我們還在做低端市場、做量的時候，百度外賣從品質(zhì)這個切入點打進來，給我們提供了新思路。也正是這個原因，我們有未來餐廳、新零售，上游有“有菜”，建立了更多的供應(yīng)鏈。

所以，餐飲業(yè)商戶的經(jīng)營理念需要改變，過去開更多店是為了有更強的連鎖能力，現(xiàn)在餓了么幫它搭建這些基礎(chǔ)設(shè)施能力，讓它的成本降到最低，商家最重要的是提升消費者真正需要的產(chǎn)品能力即可。

圍繞供給側(cè)做新零售和新餐飲

我們一直在反思，與競爭對手相比，餓了么在服務(wù)質(zhì)量和品質(zhì)上并沒有形成差異化的質(zhì)變，但只有從供給的底層做深度的變革，才能夠走得長遠。

圍繞著供給，我們現(xiàn)在做了新零售和新餐飲。新零售需要到上游找到好的合作伙伴，然后匹配用戶需求；新餐飲是在每個3公里，建立未來餐廳。

在經(jīng)營模式上，我們會采用50%自營，50%合營的模式；在品類上，我們?nèi)匀灰猿詾橹?；在城市部署上，我們發(fā)現(xiàn)店開到二三線城市的需求量更大，因為二三線城市當?shù)厝硕荚?，但?yōu)質(zhì)的供給是缺乏的。

現(xiàn)在，我們交易匹配平臺和物流已做得比較成熟，關(guān)鍵是線下網(wǎng)絡(luò)，也就是新零售和新餐飲，等這個做成熟以后，我們會在供應(yīng)鏈做乘數(shù)。

過去，餓了么有一個線上網(wǎng)，這個線上網(wǎng)是獨立的，我們給商戶解決接單問題，很多商戶說沒法規(guī)模化；后來我們覺得如果把線下落地做起來，再加上線上的規(guī)模效應(yīng)，就能夠幫助商戶專注做產(chǎn)品。而未來餐廳新零售和新餐飲就是地下網(wǎng)，地下網(wǎng)通過供應(yīng)鏈以后，平臺的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就會加乘，會形成巨大的規(guī)模效應(yīng)。

另外，我們現(xiàn)在一邊對商戶供應(yīng)鏈改造，一邊對品牌做升級，拓展用戶心理需求定位，讓大家知道餓了么不只是送餐。

1、創(chuàng)始人角色的變化。

過去幾年中，餓了么從4個人發(fā)展到現(xiàn)在的15000人，作為創(chuàng)始人，我覺得關(guān)鍵變化有兩個：

1）一開始關(guān)注結(jié)果，現(xiàn)在則是希望找到最強的人拿到結(jié)果。在過去，找人并沒有提到那么高的位置。但現(xiàn)在，我對組織建設(shè)、架構(gòu)等思考得更多一些；

2）創(chuàng)業(yè)本身分為三階段：

第一階段：核心是抽象出核心問題，然后解決核心問題，拿到結(jié)果；

第二階段：從一個小的創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成一家更具規(guī)模的公司，除了要關(guān)注如何拿到結(jié)果，還要關(guān)注拿結(jié)果的過程，這其中涉及到文化價值觀、有所為有所不為等等，需要把這些理念傳遞給公司每個人。

過去，我們注重KPI、市場份額，但后來下面的人為了KPI而KPI，忽略了商戶價值和用戶價值，KPI不是份額，只是冷冰冰的指標，商戶和消費者的滿意度才是份額。所以，我們現(xiàn)在更關(guān)注用戶價值和用戶體驗。

或許有人會說，這么大的團隊不用KPI怎么管理？其實用戶滿意度和KPI并不矛盾，因為用戶滿意度本身就是KPI，KPI的核心不是冷冰冰的結(jié)果，而是看到結(jié)果背后的用戶價值，商戶和用戶滿意了，這個結(jié)果就自然會出來。

第三階段：因為有使命感，員工會自下而上做事情，在龐大的組織里仍然高效。不過，我們還沒走到這個階段。

2、零售業(yè)格局的變化。

現(xiàn)在，零售業(yè)都在發(fā)生改變，未來2～3年商業(yè)格局會出現(xiàn)什么狀態(tài)？

1）未來服務(wù)形態(tài)會發(fā)生變化。比如餐飲業(yè)生意的來源結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，以前堂吃占90%，現(xiàn)在堂吃占70%，未來可能變成50%……這些變化也導致成本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，比如門店更小一點，產(chǎn)品更強一點，新品爆品更多一點等等。

2）商戶如果是依靠規(guī)?；瘍?yōu)勢，未來在平臺生存空間會越來越??；商戶依靠產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢，會在平臺生存越來越好。未來的餐飲服務(wù)者需要不斷更新產(chǎn)品，餐飲產(chǎn)品的迭代周期和生存周期會越來越短。

3）做特殊人群的小品類會有很多機會，這些小品類占餐飲業(yè)的30%，餓了么會幫助這些小品類為用戶提供更好的服務(wù)。

3、認知的變化。

過去大家是從經(jīng)營者角度，討論輕模式和重模式哪個成本低；現(xiàn)在大家是從消費者的角度，看哪個模式能夠給消費者提供價值。

關(guān)于與阿里的關(guān)系

就美團CEO王興前不久接受媒體采訪時表達的諸多觀點，張旭豪也回答了牛文文“重度垂直實驗室”的提問：

最近，王興接受采訪時談到自己的股東阿里如何如何。我認為，格局高的人不應(yīng)該那樣談?wù)撟约旱墓蓶|，不要覺得引經(jīng)據(jù)典格局就高，我們不是書呆子和大學教授，我們創(chuàng)業(yè)者和開拓者，不需要把一件事情用古代的方法說一遍?；卮饐栴}不是類比，創(chuàng)業(yè)不是copy。

餓了么接受過騰訊的投資，也接受過大眾點評的投資，但我們從來不會說別人有什么問題——這是商業(yè)行為，人家在那么關(guān)鍵的時刻投資我們，給了我們支持，如果沒有這個支持，我們活不到今天。今天阿里持有任何公司的股票，如何處置這些股票是它作為股東的權(quán)利，你沒處理好與股東的關(guān)系是你自己的問題。

盡管阿里有強勢的一面，但它實質(zhì)是好的。你說它真是想控制這家公司？控制不控制，其實在于你做得好不好，你做得不好被收購這是宿命，能被收購那還算有你一個退出渠道，對于股東有交代，有些公司死了連退出都沒有。你要不被控制，要有話語權(quán)，那你自己就要強，真正創(chuàng)造用戶價值和商業(yè)價值。當年雅虎投那么多錢給阿里，占那么多股份，最后阿里不還是一家獨立的強大的公司嗎？所以這不在于股份多少，投資人的話語權(quán)怎么樣，還是看你自身有沒有抓住時代的機遇，有沒有創(chuàng)造了價值。

阿里生態(tài)上的資源比較豐富，所以像餓了么輔助的（業(yè)務(wù)），包括支付、金融、保險一系列的，我們就給螞蟻金服直接做，我們就不想做。因為我們的風格是不想所有業(yè)務(wù)都做，我們要抓最核心的做，這是商業(yè)的價值觀。那王興可能覺得，所有相關(guān)的業(yè)務(wù)都要做，管它是核心業(yè)務(wù)還是非核心的，我們商業(yè)上的想法可能不一樣。重度垂直一定要圍繞自己的核心競爭力，圍繞核心競爭力延展出來的多元化——其實也不能叫多元化，還是重度垂直。沒有核心競爭力的多元化，就沒有意義。

今天中國的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)會形成兩派，一派，是美團跟樂視為代表的多元化的，另一派是垂直縱深的，做用戶價值的，像滴滴、餓了么、攜程。到底是多元化好還是專業(yè)化好？我們看到世界上偉大的公司都是專業(yè)化，最終是走專業(yè)化。

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