德克士，是國(guó)內(nèi)西式快餐品類(lèi)的“萬(wàn)年老三”，始終籠罩在麥當(dāng)勞和肯德基的陰影下。

作為三四線市場(chǎng)的“無(wú)冕之王”，德克士近幾年動(dòng)作頻繁，重新在一線城市開(kāi)店。 那么，一線市場(chǎng)是想回就能回？

今天，參某帶你回顧德克士“上山下鄉(xiāng)”的發(fā)家史！

1

巨額虧損

倉(cāng)皇敗走一線城市

1994年剛出生于成都的時(shí)候，德克士乳名“德客士”，1996年被臺(tái)灣頂新集團(tuán)收購(gòu)后才完成更名，自此，便與康師傅、全家便利成了兄弟。當(dāng)年頂新對(duì)它的戰(zhàn)略部署是全面開(kāi)花，于是斥資5000萬(wàn)美元，向全國(guó)14座城市發(fā)起攻城戰(zhàn)，試圖與肯德基、麥當(dāng)勞進(jìn)行一次非武裝大規(guī)模正面沖突。

沖突的結(jié)局是敗走。當(dāng)時(shí)的德克士太急于快速擴(kuò)張規(guī)模，因此加盟費(fèi)與加盟門(mén)檻較低，導(dǎo)致門(mén)店確實(shí)越開(kāi)越多，但也越開(kāi)越雜亂，管理明顯跟不上，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不堪一擊，最后以自己的虧損4997萬(wàn)美元而偃旗息鼓。

2

城市套路深

還是去農(nóng)村

1999年，德克士不得以關(guān)掉大批門(mén)店，悄然回到發(fā)源地成都療傷。梳理過(guò)往種種，德克士驀然發(fā)現(xiàn)：原來(lái)自己的品牌影響力已然在二三線中小城市的土壤中，深深埋下種子。更叫人振奮的是，那時(shí)候的成都、鄭州、昆明、福州等城市，尚未出現(xiàn)麥當(dāng)勞、肯德基的身影，也就是說(shuō)這些市場(chǎng)“洋快餐”領(lǐng)域還是一片有待開(kāi)發(fā)的處女地，這正是德克士決定反擊的一線生機(jī)。

想明白后的德克士立即制定出“上山下鄉(xiāng)”戰(zhàn)略，此后十余年火力全開(kāi)，精耕二三線城市市場(chǎng)，奠定了二三線市場(chǎng)西式快餐品類(lèi)的絕對(duì)主導(dǎo)地位，核心產(chǎn)品脆皮炸雞和脆皮手槍腿征服了大批消費(fèi)者的舌尖。

△早早占領(lǐng)了雄安的德克士

至2013年，德克士全國(guó)門(mén)店總數(shù)超越麥當(dāng)勞在華總數(shù)，突破2000家，一躍成為國(guó)內(nèi)第二大規(guī)模的西式快餐品牌?！霸€城市”的策略讓德克士恢復(fù)并提高了戰(zhàn)斗力，于是，“農(nóng)村根已深，想要再入城”的德克士便動(dòng)起了“從農(nóng)村包圍城市”的念頭，計(jì)劃反攻一線城市。

3

社區(qū)是個(gè)好地方

混個(gè)臉熟漲漲人氣

這一次，再闖大城市的德克士顯然比年輕時(shí)候成熟穩(wěn)重得多，選址方面，他們謹(jǐn)慎地選擇了成熟型生活社區(qū)及鐵公機(jī)（鐵路、公路、機(jī)場(chǎng)），尤其前者。一來(lái)前者租金壓力較低，人群密度較高，可以在保持低成本運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，用“混個(gè)臉熟”的方式積累人氣與品牌知名度。

二來(lái)，肯德基、麥當(dāng)勞耕作一線城市已久，吸金能力強(qiáng)勁的商圈早被它們瓜分，部分人氣商圈更同時(shí)有好幾家肯、麥進(jìn)行“蜂巢式布局”，除了肯、麥，還有一些新興西式快餐品牌也跑來(lái)分一杯羹，留給德克士的可用武空間，已然不多。

第三，一線城市的成熟社區(qū)建成時(shí)間久，人口密度高度集中，大多集餐飲、休閑、美容等多業(yè)態(tài)于一體，是一個(gè)非常成熟的經(jīng)濟(jì)體。對(duì)于德克士來(lái)說(shuō)，有較大的施展空間。

4

突出單品

我就是我，不一樣的炸雞王

產(chǎn)品品質(zhì)上，德克士提倡堅(jiān)守與精進(jìn)。堅(jiān)守的是核心競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品“雙脆”（即脆皮炸雞和脆皮手槍腿），從有德克士的那天開(kāi)始，就有脆皮炸雞，而2009年誕生的脆皮手槍腿至今也近10年，這兩件產(chǎn)品毫無(wú)疑問(wèn)就是德克士的代表之作。德克士的目標(biāo)是，打造“法拉利級(jí)別”美味的炸雞，所以精益求精成了重中之重。為了保障雞肉原料品質(zhì)，德克士啟用了臺(tái)灣食品制造企業(yè)慣用的稽核員制度，即由稽核員監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)施流程：雞源、飼料、防疫、檢驗(yàn)等。

產(chǎn)品做到位后，下一步要做的是什么？自然是吆喝吶！你不吆喝，再好的東西藏著掖著，誰(shuí)會(huì)知道？所以德克士半點(diǎn)沒(méi)猶豫，直接在第五代門(mén)店“德克士”三個(gè)字的邊上，又加上四個(gè)字：脆皮炸雞。

流行說(shuō)法這叫響應(yīng)“單品為王”政策，更直白的說(shuō)法是，用一種極為簡(jiǎn)單粗暴的方式向消費(fèi)者傳達(dá)了自己的產(chǎn)品定位與品牌背后的信息，這可比德克士三個(gè)字清晰多了。如果僅僅只是“德克士”三個(gè)字，大多數(shù)消費(fèi)者會(huì)想到：漢堡和薯?xiàng)l都無(wú)法超越肯、麥。但如今德克士卯足勁力推脆皮炸雞單品，也許有一天，說(shuō)起炸雞，人們首先就會(huì)想到德克士，嗯，到那時(shí)，也算是這位西式快餐界萬(wàn)年老三的勝利吧。

5

情感互動(dòng)升級(jí)

比什么體驗(yàn)升級(jí)都重要

2011年德克士提出“舒食”概念，顧名思義，就是“舒服的吃”。怎樣才可以做到“舒服”的吃？產(chǎn)品很重要，體驗(yàn)感更重要，尤其后者，整個(gè)行業(yè)都在嚷嚷著消費(fèi)升級(jí)，升的到底是什么呢？不就是體驗(yàn)感。如果說(shuō)產(chǎn)品的核心是口味，那么門(mén)店的核心就一定是體驗(yàn)。

德克士第一家“舒食+”概念店，于2013年1月31日，成立于上海。全新的理念、全新的產(chǎn)品和環(huán)境，為消費(fèi)者帶來(lái)全新體驗(yàn)感?！笆媸?”概念店設(shè)有全新休閑區(qū)SmoothieCafé，全力營(yíng)造適合小資們休憩的文藝氛圍。產(chǎn)品線方面，推出了與原系統(tǒng)產(chǎn)品不同的“舒食”類(lèi)產(chǎn)品，松餅、現(xiàn)磨咖啡等，現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做，填補(bǔ)了下午茶時(shí)段的需求。

隨后，德克士在發(fā)源地成都也開(kāi)出一家高端體驗(yàn)店。門(mén)店充分采用簡(jiǎn)潔的原木色與純白色搭配，沒(méi)有過(guò)多夸張的修飾，只是以淡淡地玉色座椅增添色彩，懸燈暖暖地暈開(kāi)一層溫柔，使得店內(nèi)就餐氛圍舒適、干凈，又溫馨，視野也因一切從簡(jiǎn)，多了一份開(kāi)闊。據(jù)悉，門(mén)店升級(jí)為體驗(yàn)店后，減少了近40%的容客量，裝修成本也比傳統(tǒng)門(mén)店高30%，德克士之所以義無(wú)反顧升級(jí)體驗(yàn)感，目的就是要改變?cè)谌藗冃哪恐小八偈场钡亩ㄎ?，從而進(jìn)階為“舒食”。

前文提及，德克士再次進(jìn)軍一線城市后，將成熟社區(qū)型商圈作為重點(diǎn)選址之一，對(duì)于此類(lèi)型門(mén)店來(lái)說(shuō)，他們的體驗(yàn)感與商務(wù)型、購(gòu)物型以及交通樞紐型商圈，是大不相同的，更需要設(shè)計(jì)如何讓品牌融入社區(qū)人群的生活。社區(qū)的最大特點(diǎn)就以“家”為單位，于是在門(mén)店規(guī)劃上，德克士專(zhuān)門(mén)開(kāi)辟出一塊供家庭聚會(huì)使用的餐區(qū)。并且不斷宣傳國(guó)際家庭日概念，不定期在各地門(mén)店舉辦家庭日活動(dòng)，加強(qiáng)親子互動(dòng)體驗(yàn)?！暗驴耸考彝ト铡眱叭灰褎?chuàng)造出“鏈接社區(qū)和家庭親子關(guān)系”品牌新價(jià)值。

體驗(yàn)感就是讓消費(fèi)者在店內(nèi)“動(dòng)”起來(lái)，這種動(dòng)可以是五感上的味覺(jué)、視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)等，社區(qū)型德克士門(mén)店打造的是情感互動(dòng)。其根本目的無(wú)疑是增加消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)可度，從而提升用戶黏性，打造口碑。

6

別讓拖后腿的人

毀掉翻盤(pán)機(jī)會(huì)

選址策略有了，產(chǎn)品也力求精進(jìn)，“舒食+”的理念十分新穎，概念店各方面體驗(yàn)感都相當(dāng)不錯(cuò)，那還剩下什么？線上服務(wù)！德克士2015年年底建立外賣(mài)中心，目前外送車(chē)隊(duì)已初具規(guī)模，與各大餐飲O2O外賣(mài)平臺(tái)也建立了合作關(guān)系，為了讓線上消費(fèi)者更快地品嘗到新鮮炸雞，德克士試圖全方位把關(guān)外送的品質(zhì)質(zhì)量與時(shí)長(zhǎng)，希望進(jìn)一步有效提升消費(fèi)體驗(yàn)，增加回頭率。

但與上述改變相比，德克士的線上服務(wù)做得并不算太好，最有名的要數(shù)廬山景區(qū)互懟事件。消費(fèi)者通過(guò)外送平臺(tái)在德克士的廬山景區(qū)門(mén)店點(diǎn)餐，評(píng)價(jià)說(shuō)食物中發(fā)現(xiàn)異物，引來(lái)門(mén)店一句奇葩的回復(fù)，大家自己感受：

此類(lèi)評(píng)價(jià)并不止這一次。

這簡(jiǎn)直就是餐飲界外送服務(wù)中的一股泥石流啊！其實(shí)不僅廬山景區(qū)店，2016年的時(shí)候，在北京也發(fā)生過(guò)同類(lèi)事件，有顧客不滿德克士外送員的服務(wù)，于是給了差評(píng)，結(jié)果招來(lái)該外送員一頓挑釁。

無(wú)論門(mén)店服務(wù)員、線下配送員或線上客服，都是品牌沖鋒在第一線的戰(zhàn)斗人員，一言一行直接影響到消費(fèi)者對(duì)整個(gè)品牌的印象，想想為什么海底撈如此深入人心，就可以知道極致服務(wù)有多招人喜歡。德克士的線上客服與線下配送服務(wù)簡(jiǎn)直就是在摧毀整個(gè)品牌為擴(kuò)張所付出的所有努力，盡管這些只是極個(gè)別門(mén)店的極個(gè)別現(xiàn)象，卻仍能看到德克士在員工規(guī)范培訓(xùn)層面，尚存在極大的改進(jìn)空間。

參某說(shuō)

目前狀況來(lái)看，德克士在三四線城市已扎穩(wěn)根基，于是卷土重來(lái)，試圖在北上廣一線城市打一場(chǎng)漂亮的反攻戰(zhàn)，難度系數(shù)自然是max級(jí)別的。

市場(chǎng)對(duì)于德克士在品牌理念、產(chǎn)品定位、體驗(yàn)感升級(jí)方面做出的種種努力，究竟是反響激烈，還是冷淡回應(yīng)，將真正決定德克士是否反攻成功，或只是單方面對(duì)于一線城市的垂涎。

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