Watami和民的帝國興衰…多產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈戰(zhàn)略,究竟是救世良方,還是絕命毒藥?專欄
Watami成立于1984年。一開始,Watami只是居酒屋連鎖品牌“坪八”的一個(gè)加盟店,在創(chuàng)始人渡邊美樹的帶領(lǐng)下,開了多家分店。1992年,Watami公司與坪八解除了加盟合約,在東京澀谷區(qū)開辦了第一家真正的“和民”品牌店,從此走上了以居酒屋為主要經(jīng)營業(yè)態(tài)的連鎖發(fā)展之路。
1996年,和民在日本證券業(yè)協(xié)會(huì)掛牌上市,并在2001年(成立20年之際)開啟了海外擴(kuò)張之路,在香港開設(shè)了第一家海外分店。
和民集團(tuán)如何發(fā)展成為日本餐飲帝國?離不開“六度產(chǎn)業(yè)”的生態(tài)鏈戰(zhàn)略
和民從一開始的居酒屋連鎖業(yè)務(wù)起家,然后以此為圓心,將公司的版圖擴(kuò)張到整個(gè)上下游的生態(tài)鏈。和民之所以能夠發(fā)展成為覆蓋全日本的巨擘,以居酒屋業(yè)務(wù)為依托的生態(tài)鏈布局是迅速做大的關(guān)鍵。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度,“六度產(chǎn)業(yè)”的理論能夠?qū)@種多元化業(yè)務(wù)的生態(tài)鏈戰(zhàn)略做出最詳盡的闡述。
什么是“六度產(chǎn)業(yè)”?
六度產(chǎn)業(yè)=第一產(chǎn)業(yè)(農(nóng)業(yè))+第二產(chǎn)業(yè)(制造業(yè))+第三產(chǎn)業(yè)(服務(wù)業(yè)/零售業(yè))
第一產(chǎn)業(yè)的延伸:進(jìn)入農(nóng)業(yè),提升供應(yīng)鏈掌控能力
和民Watami依托主營的居酒屋連鎖業(yè)務(wù),首先在2002年進(jìn)行縱向擴(kuò)張,向上游供應(yīng)鏈延伸,建立和民農(nóng)業(yè)子公司,把集團(tuán)觸角向上延伸至第一產(chǎn)業(yè)。牢牢把控住食材源頭,同時(shí)用更低的供應(yīng)價(jià)格反哺餐飲業(yè)務(wù)的發(fā)展。
第二產(chǎn)業(yè)的延伸:建立便當(dāng)制作工廠,拓展外賣業(yè)務(wù)
和民集團(tuán)通過主營的居酒屋業(yè)務(wù),建立了強(qiáng)大的菜單開發(fā)能力和消費(fèi)者洞察力。同時(shí),上游的農(nóng)場和食材采購中心,又幫助集團(tuán)在成本方面獲得了更大的優(yōu)勢。在滿足這兩個(gè)條件的情況下,和民集團(tuán)把觸角伸向了制造業(yè),外賣便當(dāng)制作工廠。
2010年,和民在日本兵庫縣建立了外賣便當(dāng)制作工廠,并在九州和關(guān)東地區(qū)收購了專門針對老年人外賣便當(dāng)?shù)腡akushoku工廠,自此,完成了在關(guān)東和關(guān)西地區(qū)的工廠布局。
在2010年,和民的外賣便當(dāng)日均銷量就達(dá)到了12.9萬份,每天都進(jìn)行菜品更換,種類達(dá)到20種以上。但是售價(jià)非常劃算,平均每人每頓費(fèi)用在500-660日元。
外賣業(yè)務(wù)的拓展,既滿足和民集團(tuán)拓展?fàn)I收渠道的戰(zhàn)略要求,又同時(shí)發(fā)揮了企業(yè)在消費(fèi)者端和供應(yīng)鏈端,兩端的既有產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)勢。外賣業(yè)務(wù)強(qiáng)大的體量,又反過來幫助消化了上游農(nóng)業(yè)的產(chǎn)能,并幫助和民的品牌走入千家萬戶。生態(tài)系戰(zhàn)略在此已經(jīng)成效顯著。
第三產(chǎn)業(yè)的延伸:成立醫(yī)療服務(wù)公司,全面占領(lǐng)老年人的消費(fèi)場景
在第一和第二產(chǎn)業(yè)已經(jīng)扎根很深的和民集團(tuán),之后成立了醫(yī)療服務(wù)公司,并且全資收購了R護(hù)理集團(tuán)旗下的20多棟養(yǎng)老院資產(chǎn)。這項(xiàng)業(yè)務(wù)看上去仿佛和和民集團(tuán)的餐飲主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大,為什么和民會(huì)將觸角延伸至此?
首先,強(qiáng)大的上游供應(yīng)鏈一方面是和民集團(tuán)的強(qiáng)力武器,但反過來也給集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績形成了不小壓力,如果要消化大量的農(nóng)業(yè)產(chǎn)能,最根本的還是要占據(jù)最后的消費(fèi)環(huán)節(jié),只有完整打通了從源頭到消費(fèi)的整體鏈條,產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)才可能發(fā)揮至最大。
那為什么選擇護(hù)理業(yè)務(wù)這個(gè)消費(fèi)場景?因?yàn)榭蛻羧后w吻合程度最高。
和民集團(tuán)在2011年之后,從營收角度,外賣業(yè)務(wù)其實(shí)已經(jīng)超過居酒屋的堂食業(yè)務(wù),而外賣業(yè)務(wù)其中最大的消費(fèi)客群便是住家老人。日本市場本身在人口結(jié)構(gòu)上也趨向于老齡化,老年人是消費(fèi)市場的一座“富礦”。
出于功能的協(xié)同和客群的吻合,和民進(jìn)入醫(yī)療護(hù)理的服務(wù)領(lǐng)域,發(fā)揮了在餐飲方面的資源優(yōu)勢,也將在餐飲行業(yè)積攢的極致服務(wù)理念帶到了護(hù)理領(lǐng)域。通過一些差異化體貼人心的服務(wù),護(hù)理業(yè)務(wù)一路高歌猛進(jìn),在2012年成為了和民集團(tuán)的金牌業(yè)務(wù),凈利率也達(dá)到了15.4%,大大超過了堂食的4.7%和外賣便當(dāng)業(yè)務(wù)的7.8%。
和民集團(tuán)為何快速由盛轉(zhuǎn)衰?多線作戰(zhàn),深陷三重泥潭
2014年,和民集團(tuán)出現(xiàn)128億日元的虧損,已經(jīng)連續(xù)兩個(gè)年度出現(xiàn)虧損赤字。企業(yè)瀕臨絕境,甚至出現(xiàn)了集團(tuán)出售的市場傳言。居酒屋、外賣、護(hù)理業(yè)務(wù)深陷三重泥潭,帝國快速隕落究竟是為什么?
第一重泥潭:居酒屋業(yè)務(wù),品牌定位調(diào)整背離市場趨勢
賴以發(fā)家的居酒屋業(yè)務(wù),2015年的單店銷售額相比去年同期減少10.4%。究其原因,在于家大業(yè)大的和民品牌沒能夠及時(shí)根據(jù)市場變化進(jìn)行調(diào)整。
在面臨整體居酒屋業(yè)務(wù)競爭加劇,用戶年齡低齡化的市場環(huán)境下,和民居酒屋卻反而將菜單價(jià)格提高了15%,計(jì)劃選用更加新鮮的魚類食材、提高菜品品質(zhì)等策略來吸引顧客。從策略之初便是逆消費(fèi)者大勢的調(diào)整,徒增改革難度。
在改革的過程中,門店運(yùn)營端并沒有完整消化新一代升級的菜品,烹飪過程更加復(fù)雜,導(dǎo)致上菜時(shí)間變慢,這在追求速度和便利性的年輕消費(fèi)者眼中,成為一個(gè)很大的失分項(xiàng),進(jìn)一步加劇了顧客的流失。
總體來說,主營業(yè)務(wù)方向調(diào)整的意圖不明晰,缺乏對于市場的把握,同時(shí)在運(yùn)營操作過程中也沒有做到配套調(diào)整,最終帶來了客戶滿意度的下降。業(yè)績的下滑也在情理之中。
第二重泥潭:外賣便當(dāng)業(yè)務(wù),沒有抓住快速崛起的年輕消費(fèi)者
外賣便當(dāng)業(yè)務(wù)在成立之初,旗幟鮮明地瞄準(zhǔn)老年人的目標(biāo)客戶群體,這種做法也的確造就了一開始的成功。日本是名副其實(shí)的“超級老齡化”社會(huì),在2014年,日本65歲以上人口達(dá)到總?cè)丝诘?5%,當(dāng)?shù)卣A(yù)計(jì)到了2050年,這個(gè)數(shù)字將到達(dá)驚人的60%。
把目標(biāo)瞄準(zhǔn)這些日益老去的客群,的確在一方面可以確保近幾年的收入,但品牌本身其實(shí)也隨著這群消費(fèi)者而逐漸老去,最終的歸宿只能是品牌價(jià)值的消失殆盡。2011年前后,隨著市場整體消費(fèi)低迷,和民出現(xiàn)了上市以來外賣業(yè)務(wù)首次在營收和利潤指標(biāo)上的雙雙降低。
所以,如果想要打造一個(gè)有持續(xù)活力的品牌,必須始終把目標(biāo)消費(fèi)客群瞄準(zhǔn)年輕群體,并且始終保證在消費(fèi)者老化的過程中,品牌需要始終把老齡消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為下一代年輕人,保證自己的品牌活力。
第三重泥潭:醫(yī)療護(hù)理業(yè)務(wù),遭遇黑天鵝事件打擊
在2013年前后,和民的養(yǎng)老院連續(xù)發(fā)生了多起事故,包括老人在浴中意外死亡,入住者因感染諾瓦克病毒不治身亡等等。公司面臨大量負(fù)面新聞的報(bào)道,品牌形象一落千丈,Watami和民養(yǎng)老院的入住率從2013年年初的90%大跌到年終78.2%。
第三產(chǎn)業(yè)是直接面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù),因此會(huì)受到來自消費(fèi)者直接反饋的影響波動(dòng)更大。健康類的護(hù)理事業(yè)本身也是關(guān)乎生死的業(yè)務(wù),除開本身在實(shí)際運(yùn)營過程中的水平因素問題,在選擇這項(xiàng)業(yè)務(wù)的時(shí)候就注定是一個(gè)需要承擔(dān)更高風(fēng)險(xiǎn)的工作。
對于此類業(yè)務(wù),一旦出現(xiàn)某些黑天鵝事件(就比如餐飲行業(yè)的食品安全事故),將會(huì)給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。對于我們國內(nèi)企業(yè)的教訓(xùn)就在于:一方面進(jìn)入這些領(lǐng)域一定要慎重,另一方面如果選擇進(jìn)入了,一定要在關(guān)鍵的環(huán)節(jié)重兵把守。
和民集團(tuán)如何東山再起?聚焦業(yè)務(wù),取其精華,去其糟粕
為了重振雄風(fēng),和民集團(tuán)決定再次聚焦在“和民Watami”的居酒屋業(yè)務(wù),并且通過一些列的股權(quán)交易,拋售不良資產(chǎn),尋找戰(zhàn)略合作伙伴。
和民集團(tuán)在2015年將醫(yī)療護(hù)理的子公司100%出售給SOMPO控股,將包括關(guān)東地區(qū)和大板地區(qū)共111個(gè)養(yǎng)老院全部轉(zhuǎn)讓。但和民集團(tuán)仍舊繼續(xù)為這些養(yǎng)老院提供食材服務(wù)。和民集團(tuán)通過出售非核心業(yè)務(wù),來進(jìn)一步推動(dòng)組織聚焦在飲食相關(guān)業(yè)務(wù)上的集中管理,來提升公司的中長期價(jià)值。
同時(shí),在海外擴(kuò)張的過程中,和民也避免自己一手包辦所有事項(xiàng),把戰(zhàn)線拉得太長。吸取之前教訓(xùn),和民將重點(diǎn)放在菜品開發(fā)和門店運(yùn)營流程的不斷提升,其他部分選擇強(qiáng)有力的合資伙伴來完成。
和民集團(tuán)在中國和海航成立了合資公司,出讓子公司60%的股權(quán)給到海航集團(tuán),并簽署了區(qū)域授權(quán)協(xié)議。以此來截住海航在中國本土的資源優(yōu)勢,幫助和民品牌在中國生根發(fā)芽。
結(jié)語
正所謂“成也蕭何,敗也蕭何”,和民集團(tuán)在一開始利用“六度產(chǎn)業(yè)”上中下游產(chǎn)業(yè)融合的生態(tài)鏈戰(zhàn)略,迅速擴(kuò)張規(guī)模,在日本站穩(wěn)腳跟。但也是因?yàn)椤傲犬a(chǎn)業(yè)”戰(zhàn)略,導(dǎo)致戰(zhàn)線過長,非核心相關(guān)業(yè)務(wù)耗費(fèi)巨大精力,得不償失。
最終,和民也是依靠戰(zhàn)略收縮,聚焦核心主營業(yè)務(wù)的做法,聯(lián)合合資伙伴的本土化實(shí)力,才使得和民能走出日本,邁向全球。
其實(shí)不單單是和民一家,在其他很多餐飲巨頭身上,我們也能看到這種“單點(diǎn)突破-多線作戰(zhàn)-收縮戰(zhàn)線”的循環(huán)往復(fù),不一定說多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略注定失敗,只是需要具體來看企業(yè)所處的階段和管理團(tuán)隊(duì)的操盤力。
審時(shí)度勢,因地制宜,選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略,希望和民集團(tuán)的起起伏伏能給國內(nèi)餐飲老板們在節(jié)點(diǎn)選擇上,一些有價(jià)值的參考和啟示。
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